Veränderungsmanagement und Organisationstechniken
Veränderungsmanagement in der öffentlichen Verwaltung Organisationsmethoden und Organisationstechniken
Veränderungsmanagement in der öffentlichen Verwaltung Organisationsmethoden und Organisationstechniken
Fichier Détails
| Cartes-fiches | 24 |
|---|---|
| Utilisateurs | 12 |
| Langue | Deutsch |
| Catégorie | Gestion d'entreprise |
| Niveau | Université |
| Crée / Actualisé | 23.03.2013 / 08.03.2025 |
| Lien de web |
https://card2brain.ch/box/veraenderungsmanagement_und_organisationstechniken
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| Intégrer |
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Nennen Sie zwei spezifische Rahmenbedingungen öffentlicher Verwaltung, welche diese von privaten Organisationen unterscheiden.
- gemeinwohlorientiert
- Handeln nach gesetzlichem / politischen Auftrag
Erläutern Sie das Phasenmodell des Veränderungsmanagements nach Lewin
Phase 1 - unfreezing / auftauen
= Identifizierung des Anlasses zur Veränderung und Kommunizierung an Betroffene
Phase 2 - moving o. changing / Übergangsphase
Durchführung der eigentlichen Veränderung. Leistungsabfall zunächst normal (Teil der Arbeitsenergie für Durchführung der Veränderung verwendet..). Erfolgt Implementierung der Veränderung erfolgreich, steigt Leistungsniveau optimalerweise über vorheriges Niveau hinaus an.
Phase 3 - refreezing / einfrieren
Veränderungen werden stabilisiert und in Unternehmenskultur aufgenommen...
Welche Gemeinsamkeiten haben alle Phasenmodelle zum Veränderungsmanagement?
- Wandlungsprozess kann in mehrere Phasen unterschieden werden
- expliziter Einstieg in den Wandel ist erforderlich
- jeglicher Wandel erzeugt Widerstand, der überwunden werden muss und erreichte Veränderungen müssen verfestigt werden
Personenbedingte Widerstände
- Mangelndes Verständnis für Veränderung notwendig machende Probleme
- kein Vertrauen in Kompetenz und Versprechungen der Führungskraft
- Festhalten an gewohnten Arbeitsabläufen
- Ängste: schlechtere Arbeitszeiten, Verlust von Macht, Verlust von Sicherheit
- ....
Organisationsbedingte Widerstände
- systembedingte hohe Beharrungskraft gegen Veränderungen - Festhalten an Althergebrachtem, hohe Regelungsdichte...
- von außen herangetragene Neuerungen lösen verletzten "Systemstolz" aus; Bedürfnis nach eigener Profilierung
- ungenügende Ressourcen (Unterschätzung des Aufwandes...)
3 mögliche Ansätze, wie man Widerstände abbauen kann
- Frühzeitige, umfassende und vorbehaltlose Informaton über Ursachen + Ziele der geplanten Veränderung
- gemeinsames Verständnis über die grundsätzliche Notwendigkeit des Veränderungsprozesses mit den Betroffenen sollte erreicht werden
- Möglicher Nutzen für Betroffene sollte besonders betont werden. Persönlich und fachlich besonders betroffene Personen müssen identifiziert und unterstützt werden (Fortbildung, Einbeziehung der Wünsche...)
Strategien des organisatorischen Wandels
- Organisationsgestaltung (Reorganisation)
Fokus: organisatorische Strukturen
berücksichtigt unzureichend Erscheinungen wie Ablehnung, Widerstände und Machtlämpfe - Organisationsentwicklung
Fokus: die Betroffenen
Ziel ist die Beeinflussung der Betroffenen durch geschicktes Informationsmanagement und Personalentwicklungsmaßnahmen
(Top-down-Ansatz, Bottom-up-Ansatz, Multiple-Nucleus-Ansatz, Both directions) - Organisationsmanagement
=verhaltenstheoretischer Ansatz
Synthese aus vorgenannten Strategien
zielgerichtete Ausgestaltung unter Festlegung von Terminen, Ressourcen, Kompetenzen, dabei aber die Beteiligung der Betroffenen und umfangreiches Informationsmanagement - (Change Manager)
- Ansatz der lernenden Organisation
Vor- und Nachteile externer Change Manager
Vorteile:
- Methodenexpertise
- Erfahrungen aus anderen Veränderungsprozessen
- neue Perspektiven
- weniger eigener Personaleinsatz
- Verhinderung von Interessenkonflikten / mehr Objektivität
- evtl. höhere Akzeptanz, da Neutralität anerkannt ist
Nachteile:
- wenig Kenntnisse über vorhandene Organisationsstruktur und -kultur
- Kompetenzen und Wissen gehen wieder verloren
- ggf. hohe Kosten
- Wandel als generelles Problem
- Evtl. Akzeptanzprobleme, da Externe nicht über organisationsspezifisches Wissen verfügen
Single-loop-learning
1. Ebene
lernen erfolgt innerhalb der gesetzten Rahmenbedingungen, eine Art Korrektur der Abläufe
"Anpassungslernen" "doing the things right"
Double-loop-learning
2. Ebene
reicht lernen auf erster Ebene nicht aus, weil Arbeitsergebnis dennoch nicht gewünschtem Ergebnis entspricht, kann es notwendig sein, die Rahmenbedingungen zu ändern.
"Veränderungslernen" - "doing the right things"
Deutro-Lernen
3. Ebene
Lernen des Lernens, Reflexion von Lernprozessen...
Wesentliche Unterschiede zwischen der klassischen Veränderungsstrategie und dem Ansatz der lernenden Organisation
Konventioneller organisatorischer Wandel:
- Wandel als zeitlich befristeter Sonderfall
- Wandel als spezielles Problem
- zumeist zentrale Steuerung des Wandels
- Wandel durch interne und/oder externe Experten - Organisationsmitglieder als Klienten
Organisationales Lernen:
- Wandel als Normalfall
- Wandel als generelles Problem
- Indirekte, dezentrale Gestaltung des Wandels
- Wandel als Kompetenz aller Organisationsmitglieder
Umsetzungswerkzeuge des organisatorischen Wandels
- Kommunikation
Interne Infoveranstaltung, externe Öffentlichkeitsarbeit, pers. Kontakte... - Führungsinstrumente
Controlling, professionelles Projektmanagement, geschicktes Konfliktmanagement... - Partizipationsinstrumente
Leitbildentwicklung, MA-Befragung, Arbeitskreise, Ideenmanagement... - Weiterbildung
Training on the job, interne Workshops... - sonstige Instrumente
Pilot, Quick wins, best practise, Wissensmanagement...
Welche Schritte umfasst umfassende Vorhabenplanung für einen Veränderungsprozess?
- Vorüberlegungen/Planung der Veränderung
Konzepterstellung, Veränderungsdiagnose, Veränderungsstrategie, Betroffenheits- Widerstandsanalyse
- Phasen des Veränderungsprozesses
Auftauen - Informationsphase
Bewegen - Implementierungsphase
Stabilisieren - Verfestigunngsphase
- Evaluation des Veränderungsmanagements
Bereits in Stabilisierungsphase Evaluation. Kann sinnvoll sein, auch Veränderungsmanagement selbst zu evaluieren (Auswertung, ob Maßnahmen die Durchführung der Veränderung im gewünschten Sinn beeinflusst haben)
Aufgabenkritik
= Überprüfung der wahrgenommenen Aufgaben unter der Fragestellung
- ob die Aufgabe überhaupt oder nur noch teilweise wahrgenommen werden muss (Zweckkritik)
- ob die Aufgabenwahrnehmung sachgerecht und wirtschaftlich ist (=Vollzugskritik)
Welche Erhebungstechniken gibt es?
- Dokumentenanalyse
- Befragung
- Interview
- Fragebogen
- Workshops - Selbstaufschreibung
- Stellen- bzw. Arbeitsplatzbeschreibung
- Tägliche Arbeitszeitaufzeichnungen
- Laufzettelverfahren - Beobachtung
-Verweilen am Arbeitsplatz
- Zeitaufnahme - Vereinfachte Verfahren (z.B. Zeitschätzverfahren)
Wann wenden Sie Dokumentenanalyse an?
- zur Einarbeitung in eine Problemstellung
- zur Kontrolle und Ergänzung von Informationen, welche mit anderen Techniken erhoben wurden
Wann greifen Sie auf die Form des Interviews zurück?
- zur Erhebung qualitativer Einflussgrößen
- zur Ermittlung von Aufgabenfeldern und Tätigkeitsstrukturen, insbesondere bei Stellenausschreibungen
- zur Erhebung von Prozessabläufen
- zur Ermittlung von Informationsflüssen
Wann greifen Sie auf die Form des Fragebogens zurück?
- bei einer großen Zahl von zu Befragenden
- zur groben Erfassung von Grundtatbeständen
Wann sind Workshops/Gruppenbefragungen sinnvoll?
- zur Erhebung und Strukturierung von Schwachstellen
- zur Erhebung von Prozessabläufen und -strukturen
- zur Erfassung von subjektiven Einschätzungen und Meinungen
- immer, wenn Betroffene an der Problemlösung mitwirken sollen
Wann ist die Durchführung einer täglichen Arbeitsplatzaufschreibung sinnvoll?
- Grundlage für Stellenbewertung (Arbeitsplatzbeschreibung) und Stellenbemessung (mBZ)
- Untersuchungen zu Aufgaben, Arbeitsabläufen, Bearbeitungszeiten, Mengen, Auslastung
Wann wenden Sie ein Laufzettelverfahren an?
- Untersuchung von Prozessen / Arbeitsvorgängen
- Ermittlung von Schnittstellen und Liegezeiten
- Ermittlung von Häufigkeit von Ablaufvarianten
- Ermittlung von Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten
Wann ist eine Multimomentaufnahme sinnvoll?
- zur Erfassung der Tätigkeit der MA
- zur Ermittlung der Zeitanteile von Tätigkeiten
- zur Ermittlung vom Auslastungsgrad
- vorwiegend bei materiellen Arbeitsprozessen
Wann wenden Sie das Schätzverfahren an?
- unregelmäßig auftretende Aufgaben in geringer Häufigkeit und mit geringem Zeitbedarf
- Aufgaben, die sich über einen längeren Zeitraum erstrecken oder erst in der Zukunft anfallen werden
- Aufgaben, die überwiegend mit kreativen oder dispositiven Anforderungen verbunden sind
