TK / Organisation Teil B

- Hillfsmittel zur erreichung der Aufgaben
- zbs. Maschinen, Werkzeug, Räume, Computer, usw...

- Kundenanforderung; Auftrag, Anfrage, Problem
- Input; Produkt, Leistung
- Aufgabenfolge
- Output; Produkt, Leistung
- Kundennutzen

- Die einzelnen Aufgaben innerhalb eines Prozesses und deren fachlich korrekten Abfolge, werden in einer Tabelle nach Input, Verrichtung und Output dargestellt

- Die einzelnen Teilprozesse und Aufgaben in Ihrre zeitlich logischen Abfolge darzustellen
- Ein Unternehmen muss darauf achen das alle Prozesse eine einheitliche Darstellung haben

- Kette (Unverzweigte Folgebeziehung)
- UND- Verzweigungen
- UND- Verknüpfungen
- ODER- Verzweigungen
- ODER- Verknüpfungen
- ODER- Rückkopplung

- Aufgaben (Rechteckig)
- Entscheidung (Raute)
- Daten (Schräges Rechteck)
- Dokument (Rechteck mit wellenlinine)
- Teilprozess (Rechteck mit seitlicher einteilung)
- Zusammenführungspunkte (Kreis mit X)

- Obertse Ebene; Hauptprozess
- Zweite Ebene; Teilprozess
- Dritte Ebene; Aufgaben (Prozessschritte)
- Vierte Ebene; Tätigkeit (Aktivität, Arbeitsschritte)

- Prozesse (Teilprozesse) werden stuffenweise einander untergegliedert, so das es eine Logische abfolge der Teilprozesse zu einem Hauptprezess gibt

- Abgeschlossene Teilaufgaben (Outputs) werden der nächsten Stelle im Prozessablauf übergeben (Input)

- Welche Informationen werden benötigt
- Wie müssen diese Informationen aufbearbeitet werden
- In welchen Systemen sind diese Informatione enthalten
- Wie schnell müssen diese Informationen verfügbar sein
- Wie Aktuell müssen diese Informationen sein
- Wie häufig wird auf diese Informationen zugegriffen

- Prozessorganisation eines Unternehmens
- nicht nur die die Organisatorischen Regelungen eines Unternehmens sondern ein ganzheitliches Managementkonzept
- Bei bereichsübergreifenden Prozessen spricht mann auch von Geschäftsprozessmanagement

Geschäftsprozesse sind durch die Bündelung und die strukturierte Reihenfolge von funktions- übergreifenden Aktivitäten mit einem Anfang und einem Ende sowie klar definierten Inputs und Outputs gekennzeichnet!

- Kundenorientierung; Oberste Ziesetzung ist die Kundenzufriedenheit (Extern und Intern)
- Wertschöpfung; Das Ziel ist es vom Input zum Output die grössmögliche Wertschöpfung zu erzielen
- Effektivität der Prozesse; machen die Prozesse das Richtige, um das gewünschte Ziel zu ereichen
- Effizienz der Prozesse; werden die Prozesse richtig gemacht, um das Ziel möglichst schnell und Kostengünstig zu erreichen
- Minimierung der Schnittstellen; Ziel ist es möglichst wenig Schnittstellen zu erhalten in einem Prozess

- Kosten; minimierung der Kosten
- Zeit; Verkürzung der Durchlaufzeiten
- Qualität; Verringerung der Produktefehler

Produkte sollen in möglichst kurzer Zeit mit möglichst geringen Kosten in möglichst hoher Qualität hergestellt werden

- Ein konzept zur schrittweisen Verbesserung der Geschäftsprozesse
- Bottum-up-Optimierung
- Verbesserungen kommen von den unteren Hierarchiestuffen und werde durch diese gesteuert

- Vorschalgswesen; Mitarbeiter können Vorschläge zur verbesserung abgeben
- Kaizen; Kontinuirlieche Verbesserungen (KVP
- Lean Manmagement (schlank); Das Hauptanliegen liegt auf der vermeidung von Verschwendung und die Konzentration auf wertsteigernde Aktivitäten
- Benchmarking; Vergleichen mit der Konkurenz und anpassung an den Marktlieder
- Total Quality Management (TQM); Umfassendes Qualitätsmanagement für den Kunden, die Mitarbeiter, die Prozesse und des Produktes

- Das Unternehmen ohne rücksicht auf laufende Prozesse (bestehende) neu zu Organisieren
- Der Grunsatz lautet Structure follows process follows Strategy
- Neuorganisatzion wird durch das Management durchgeführt Top-down-Optimierung
 

- Hoher Umsetzungsaufwand, aufgrund völig neuer Strukturen
- Hohes Umsetztungsrisiko, da nicht auf bestehende Strukturen aufgebaut werden kann
- Grosses Konfliktpotenzial, weil Machtinstrumente verändert werden
- Hohes Erfolgsrisiko, weil den enormen Reorganisationskosten ein nur schwer abschätzbaren nutzen gegnüberstellt

- Verlängerung der Durchlaufzeiten
- Reibungsverluste aufgrund unterschiedlichen Ziel- und Erfolgskriterien bei den Beteiligten Organisationseinheiten
- Erhöter Informations- und Koordinationsaufwand
- Kommunikationsprobleme (Missverständnisse)
- Mangeldne Abstimmung über Verantwortlichkiten und Zuständigkeiten
- Konflikte (Ressort., Motiv-, Ressourcen-, Verteilungskonflikte)
- Unterschiedliche Art der Informatik (Sachmitell)

"Das richtige tun" nach Berücksichtigung der Qualitätsüberlegungen

- Die Differenz zwischen der Effizenz und der Effektivität der Arbeitsabläufen
- Sollen die Arbeiten geteilt oder zusammengeführt werden

Vorteile:
- Routineeffekt, Häufige wiederholungen steigern den Arbeitsrythmus
- Kurze Einführungszeiten
- Aptimale Anpassung des Arbeitsplatzes an die Aufgaben

Nachteile:
- Monotonie, langweilige Arbeiten durch wenig Freiraum
- Ermüdung durch einseitige belastung
- Entfremdung des Endproduktes 
- Frust wegen kleiner Erfolgsaussichten

Vorteile:
- Sicherheit und Klarheit schaffen
- Konfliktpotenzial redizieren
- Persönliche Willkür in Arbeitsbeziehungen reduzieren

Nachteile:
- Beeinträchtigung der Motivation durch kleine Selbstentfaltungsmöglichkeiten
- Gefahr der Erstarrung und Verlust der Anpassungsfähigkeit
- Gefahr von zu grosser Bürokratie

- Die Aufteilung schwieriger Aufgaben in möglichst kleine Teilaufgaben

- Strukturierung von Aufgaben und Abläufen
- Ziel ist es das sie immer gleich ablaufen um so eine bessere Koordination zu erreichen

- Bekämpfung von Motivationsproblemen wegen zu starker Spezialisierung und Standartisierung

- Jobrotation
- Jobenlargement
- Jobenrichement
- autonome Arbeitsgruppe

- Aufgabenwechsel
- Mitarbeiter lösen sich nach einem bestimmten Rythmus bei den Tätigkeiten ab (a-b, b-c, c-a)

- Aufgabenerweiterung
- Erhalt von zusätzlichen Aufgaben im selben tätigkeits bereich
- meist vor- oder nachgelagerte aufgaben um so die Motivation zu steigern

- Aufgabenbereicherung
- weitergehende Aufgaben zu den bestehenden Aufgaben erhalten
- meistens Entscheidungs oder Kontrollaufgaben

- Die Gruppe entscheidet selber wie sie zum vorgegebenen Ziel kommt
- Aufgabenteilung, Arbeitsteilung und Zeiteinteilung wird in der Gruppe selber gemacht
- Fremdsteuerung der Gruppe nur auf das minimun beschränkt (Leistungserbringung)

- bezeichnet man ein System von Elementen, die einander über- bzw. untergeordnet sind.

- Machtmissbrauch
- Entscheide werden weit oben gefählt wo die Informationen und das know How fehlen
- Starke Filterung der Informationen
- Lange entscheidungswege
- gegenseitige behinderung (gegeneinader statt miteinander)

- Hierarchiebarrieren
- Funktionsbarrieren
- Operative Inseln

- Informationsfilterung
- Funktionale Abschottung
- Steuerugsprobleme
- Koordinationsprobleme

- Hierarchie stuffen nach den einzelnen Funktionen (Produktion, Verkauf, Logistik)
- Die einzelnen Funktionen stehen im mittlpunkt der Organisation und nicht die Kundenbedürfnisse
- Ziel der Organisation ist es einzelfunktionen zu optimieren und zu perfektionieren

- Hier steht die Aufgabendurchführung im mittelpunkt
- Wer macht was, wann, wo und womit
- der Hauptfokus liegt auf dem Kundenwunsch und die Organisation richtet sich darauf aus

- geringer Kordinationsaufwand
- ganzheitliche berabeitung der Kundenwünsche
- schlanke Organisation, flache Hierarchie notwendig
- Kundenorientiert