Strategische Planung

Ressourcen einer U. können spezifisch aufgebaut werden, sind heterogen und immobil. 

Wettbewerbsvorteile können länger geschützt werden, da es der Konkurrenz nur schwer gelingen wird, in den Markt einzudringen. Monopolgewinne sind langfristig gesichert. 

• Maschinelle Ausstattung
• Personalaustattung
• Standard Software

• Lizenzen
• Individuelles Expertenwissen

• Selbst erstellte Anlagen
• Selbstprogrammierte Software

• Unternehmenskultur
• Einzigartige Stakeholderbeziehungen

Wenn sie...

• Wertvoll (=generieren Kundennutzen, ansonstenhappy engineering)
• Knapp 
• schwer imitierbar
• schwer substituierbar und 
• Auf neue Märkte transferierbar
  
  ....sind. 

Die wiederum Grundlage für das Hervorbringen von kernkompetenzen sind. 

What Business are we capable of doing?

1.) Auffinden von Märkten, in welchen man eine (Quasi-) Monopolstellung aufbauen kann. 
(marktorientierte U.Strategie!!!)

2.) Langfristige Sicherung dieser Monopolsituation. 
(Ressourcenorientierte U.strategie!!!) 

Nischenstrategien (engl. focus) – auch „Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte“ – sind strategische Konzentration auf bestimmte Kundengruppen, Segmente oder geographische Märkte^[1]. Wie auch Differenzierung können Nischenstrategien viele Formen annehmen. Sie beruhen auf der Annahme, dass ein Unternehmen aufgrund des eng gefassten Zieles dieses Ziel besser mit Produkten oder Dienstleistungen versorgen kann, als breiter konkurrierende Mitbewerber. Als Ergebnis erzielt das Unternehmen entweder hohe Differenzierung indem die Bedürfnisse einer Zielgruppe besser bedient werden oder eine günstigere Kostensituation oder beides.

Unter der Differenzierungsstrategie  
(engl. differentiation) versteht man die Strategie 
eines Unternehmens, sich im Auge des Verbrauchers von anderen  Konkurrenten 
auszuzeichnen. Henry Mintzberg et. al (1995) führen sechs Methoden der Differenzierung auf:

• Preis
• Image
• Support/Unterstützung
• Design
• Qualität
• undifferenziert oder nicht-differenziert
   

(Qualitativ hochwertig - Branchenweit) 

Kostenführerschaft (engl. cost leadership) beschreibt die Strategie eines Unternehmens, durch geringere Kosteneinen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Porter begründet dies mit der Beobachtung, dass ein solches Unternehmen nach einem Preiskrieg auch dann noch Profit erwirtschaften kann, wenn alle anderen Mitbewerber in die Verlustzone gesunken sind. Hinweis: Kostenführerschaft bedeutet nicht Preisführerschaft, ist jedoch oft Voraussetzung für diese.

                          Singularität aus       Kostenvorsprung                         Sicht des Käufers

Branchenwelt

Beschränkung
auf ein Segment

SIEHE GRAFIK

Siehe Grafik

• In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein? (Wie viele Produkte? od. Welche Kundengruppen greife ich heraus? od. Problemfeld?) 
   
• Wie sollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfelder bestreiten? (Billiganbieter, Qualitätsanbieter?)
   
• Was soll unsere längerfrisige Kompetenzbasis sein? (Welche Ressourcen wollen wir aufbauen?-> Ressourcenstrategie) 

Unterste: Subfunktionale Strategie
2.Unterste: Funktionale Strategien
2. Oberste: Geschäfts-/Wettbewerbsstrategien 
Oberste Stufe: Gesamtunternehmensstrategie.

Mit einer Vision (U.philosophie) wird eine Grundposition zum Ausdruck gebracht, die eine weit in die Zukunft gerichtete Orientierung markiert. Zeigt grundsätzliche Richtung des U's an. 

Kronkretisierung von Visionen. Als Orientierungshilfe für das Verhalten der Beschäftigten gegenüber U.partnern. Auch "Verhaltensrichtlinien". 

Siehe Grafik.

c) Strategische Optionen, Strategische Wahl, Strategische Planung.

Durch die Umweltanalyse werden Chancen und Risiken, die die Umwelt bietet herausgearbeitet. 

SWOT: Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken). Sie ist ein Instrument der Strategischen Planung; sie dient der Positionsbestimmung und der Strategieentwicklung von Unternehmen und anderen Organisationen.

Unternehmensanalyse (auch Inweltanalyse): Analysiert durch das U. selbst produzierte Stärken bzw. Schwächen, es sind Eigenschaften des U. bzw. werden vom Unternehmen selbst geschaffen, sie sind also Ergebnis der organisatorischen Prozesse.

Die strategische Kontrolle.

Wenn es auf einem Markt zwar mehr als einen Anbieter gibt, von denen einer aber aufgrund eines sehr starken natürlichen Wettbewerbsvorteils eine marktbeherrschende Stellung hat, spricht man von einem Quasi-Monopol. Es handelt sich um kein echtes Monopol, kommt diesem in seinen Auswirkungen aber nahe.

• Märkte auffinden, in denen man eine (Quasi-) Monopolstellung aufbauen kann.
• Langfristige Sicherung dieser (Quasi-) Monopolstellung.

(Gewinn kann man nur maximieren wenn man eine (Quasi-)Monopolstellung hat.  

Wie ist es trotz Wettbewerb möglich, einen dauerhaften und überdurchschnittllichen U.erfolg (=Wettbewerbsvorteil) zu erzielen?

Marktorientierter U.strategie: Ausnutzung von Marktunvollkommenheiten auf den Märkten. 

-> Wahl von attraktiven Branchen & Produkten.