Strategische Planung

c) Strategische Optionen, Strategische Wahl, Strategische Planung.

Durch die Umweltanalyse werden Chancen und Risiken, die die Umwelt bietet herausgearbeitet. 

SWOT: Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken). Sie ist ein Instrument der Strategischen Planung; sie dient der Positionsbestimmung und der Strategieentwicklung von Unternehmen und anderen Organisationen.

Unternehmensanalyse (auch Inweltanalyse): Analysiert durch das U. selbst produzierte Stärken bzw. Schwächen, es sind Eigenschaften des U. bzw. werden vom Unternehmen selbst geschaffen, sie sind also Ergebnis der organisatorischen Prozesse.

Die strategische Kontrolle.

Wenn es auf einem Markt zwar mehr als einen Anbieter gibt, von denen einer aber aufgrund eines sehr starken natürlichen Wettbewerbsvorteils eine marktbeherrschende Stellung hat, spricht man von einem Quasi-Monopol. Es handelt sich um kein echtes Monopol, kommt diesem in seinen Auswirkungen aber nahe.

• Märkte auffinden, in denen man eine (Quasi-) Monopolstellung aufbauen kann.
• Langfristige Sicherung dieser (Quasi-) Monopolstellung.

(Gewinn kann man nur maximieren wenn man eine (Quasi-)Monopolstellung hat.  

Wie ist es trotz Wettbewerb möglich, einen dauerhaften und überdurchschnittllichen U.erfolg (=Wettbewerbsvorteil) zu erzielen?

Marktorientierter U.strategie: Ausnutzung von Marktunvollkommenheiten auf den Märkten. 

-> Wahl von attraktiven Branchen & Produkten. 

Die Ressourcenorientierte U.Strategie: Ausnutzung d. Einzigartigkeiten von Ressourcen:

-> Schaffung dynamischer Kernkompetenzen. 

Bezeichnet eine Fähigkeit bzw. Tätigkeit, die ein U. im Vergleich zur Konkurrenz besser ausführen kann und dadurch einen Wettbewerbsvorteil erlangt hat. Sie wird durch die vier Merkmale: Kundennutzen, Imitationsschutz, Differenzierung und Diversifikation determiniert. Bei dem Konzept handelt es sich um eine Spielart des ressourcenbasierten Ansatzes, der in den 1990er Jahren dem market-based view von Michael Porter entgegengestellt wurde.

Bedrohung durch neue Konkurrenten vs. Gefahr durch Substitute.
Verhandlungsmacht der Lieferanten vs. Verhandlungsmacht der Kunden. 
und Rivalität zu existierenden U.'s

Wenn... 

• Beschaffungsobjekt am Markt knapp ist, zeitweise Allokationsphasen und/oder es keine Substitutionsprodukte gibt
• Wenige Lieferanten am Markt verfügbar (z.B Monopol/Ogliopol)
• Das Einkaufsvolumen bzw. die Branche für den Lieferanten nur geringe Bedeutung hat. 
• Hohe Produktdifferenzierung (z.B durch technologischen Vorsprung) bzw. geringe Standartisierung der Leistung.  
• Hohe Wechselkosten für die Abnehmer und geringe Wechselkosten für die Lieferanten vorliegen.
• Grosse Gefahr der Vorwärtsintegration durch den Lieferanten.
• Die Abnehmer nur wenig informiert sind. 
   

Gegenmassnahmen: Siehe Grafik

Wenn...:

• Ein hohes Abnehmervolumen besteht
• Einzigartigkeit der Produkte
• Die Wichtigkeit (Kosten und Qualität) der Produkte
• Höhe der Wechselkosten 
• Gefahr der Rückwärtsintegration (Kunde wird selbst zu Anbieter)

Hohe Verhandlungsmacht der Lieferanten und Abnehmer führt zu sinkenden Gewinnen einer U.

Von Economies of Scale (zu Deutsch "Skalenerträgen") spricht man, wenn die Produktionskosten pro hergestellte Einheit mit zunehmender Produktionsmenge abnehmen. 
Die tieferen Kosten werden durch Effizienzgewinne erzielt, welche sich erst durch grössere Mengen rentieren. So ist eine vollautomatische Produktion erst ab einer gewissen Menge rentabel, davor muss das Produkt z.B. von Hand gefertigt werden, was weniger effizient ist. Weiter hat der Hersteller mehr Marktmacht gegenüber seinen Zulieferern, wenn er mehr produziert und kann so zu günstigeren Preisen einkaufen.

• Economies of scale
• Andere Kostennachteile
• Produktdifferenzierung
• Kapitalerfordernis
• Zugang zu Distributionskanälen
• Standards, Regulierung, etc. 
• Verteidigungswilligkeit und - fähigkeit d. existierenden Firmen
• ........

• Industriekonzentration
• Branchenwachstum
• Differenzierungspotenzial
• Wechselkosten
• Fixkostenanteil
• Austrittsbarrieren
• Diversität d. Wettbewerbsstrategien
• ....

Das Reaktionsprofil des Konkurrenten. 

• Ziele für die Zukunft (alle Management- und Zielebenen)
• Annahmen (über sie und die Branche) 
• Fähigkeiten (Stärken und Schwächen) 
• Gegenwärtige Strategie

1. Eingangslogistik
2. Produktion 
3. Ausgangslogistik
4. Marketing & Vertrieb 
5. Service

Resultieren in der Marge

In der Wirtschaftssoziologie: Tätigkeiten, die in der Zeitbudgetforschung jeweils als situationsdominant gelten, auf die sich die Protokollierung der Zeitverwendung konzentriert oder die von den simultan ausgeübten Sekundär- bzw. Tertiäraktivitäten unterschieden werden. Beispiele: Abendessen mit Familie in Verbindung mit der Sekundäraktivität Fernsehen, Hausarbeit in Verbindung mit der Aufsicht über spielende Kinder. Ein objektives Kriterium für Primäraktivitäten ist die Verbindung von Aktivität, Ort, Zeit und Handlungsinstrument (E.K. Scheuch 1977), woraus auch folgt, dass eine bestimmte R nicht beliebige Sekundäraktivitäten zulässt.

Nach Porter gibt es fünf Primäraktivitäten, die den eigentlichen Wertschöpfungsprozess beschreiben: interne Logistik, Produktion, externe Logistik, Marketing & Verkauf und Service. Außerdem gibt es vier Unterstützungsaktivitäten, die den Wertschöpfungsprozess ergänzen: Unternehmens-Infrastruktur, Human Resource Management, Technologie-Entwicklung und Beschaffung. Jede Unternehmensaktivität stellt einen Ansatz zur Differenzierung dar und leistet einen Beitrag zur relativen Kostenstellung des Unternehmens im Wettbewerb.

1. Firmeninfrastruktur
2. Personalmanagement
3. Forschung und Entwicklung
4. Beschaffung

Resultierend in der Marge. 

Starke Konkurrenz führt zu sinkenden Gewinnen einer U. 

• SWOT- Analyse und Fit Ansatz
• Porters 5 Wettbewerbskräfte
  • Bedrohung durch neue Konkurrenten vs. 
    Gefahr durch Substitute
  • Verhandlungsmacht der Lieferanten vs. 
    Verhandlungsmacht der Kunden
  • Rivalität zu existierenden U's. 
• Lieferanten- und Abnehmermacht
• Bedrohung durch Konkurrenten
• System der Konkurrentenanalyse
  • Ziele für die zukunft (alle Management- und Zielebenen)
  • Gegenwärtige Strategie
  • Fähigkeiten (Stärken und Schwächen)
  • Annahmen (über Sie und die Branche) 
  • =Reakionsprofil des Konkurrenten

• Porters Wertschöpfungskette:
  • Unterstützende Aktivitäten: Firmeninfrastruktur, Personalmanagement, Forschung und Entwicklung, Beschaffung
  • Primäraktivitäten: Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, Marketing & Vertrieb, Service
    
    = MARGE
• Dekomposition der Wertschöpfungskette: Resultierend aus der Wertschöpfungskette nach Porter: Marketing Management, Werbung, Vertriebsadmin., Vertriebsdurchführung, Marktforschung, Preismanagement
• Vergleich mit der Konkurrenz
• Portfoliovergleich

Dekomposition der Wertschöpfungskette: (Resultierend aus der Wertschöpfungskette nach Porter):

• Marketing Management,
• Werbung,
• Vertriebsadmin.,
• Vertriebsdurchführung,
• Marktforschung,
• Preismanagement

• Indentifikation
• Auswahl
• Profilvergleich
• Interpretation

Erfolgsfaktoren:

• Qualität
• Service
• Flexibilität
• Termintreue
• Preis

Werden mit den Noten I-V benotet.

Der Begriff Portfolio (lat. portare ‚tragen‘ und folium‚Blatt‘), bezeichnet eine Sammlung von Objekten eines bestimmten Typs. Im übertragenen Sinne kann es auch eine Sammlung von hilfreichen Methoden, Verfahren oder Handlungsoptionen bedeuten. Ursprünglich bezeichnete es: Brieftasche oder Sammelmappe.

Die Finanzwelt versteht unter Portfolio ein Bündel von Investitionen, das im Besitz einer Institution oder eines Individuums ist. Dem Aufbau eines Portfolios geht in der Regel eine umfangreiche Analyse voraus. Ein Portfolio zu besitzen ist in der Regel Teil einer Strategie, die Risiken finanzieller Investitionen durch Streuung zu senken. Im Monetärsektor kann eine Portfolioinvestition auch eine Investition in diverse Währungen bedeuten (Warenkorb mit Währungen) um Währungsinstabilitäten ausgleichen zu können.

Es wird in einer BCG-Matrix der Marktwachstum dem Relativen Marktanteil gegenübergestellt und daraus die Normenstrategien:

• Poor Dogs,
• Cashcows,
• Questionmarks,
• Stars 

Zur marktorientierten Strategie. 

Cash Cows in BCG-Matrix:

• Marktwachstum: tief
• Relativer Marktanteil: 1

Abschöpfungsstrategie:

• Marktstellung halten
• Cash generieren

(Nicht mehr investieren, weil Markt nicht mehr wächst. Viel Cash aus dem Markt)

Poor Dogs: 

• Marktwachstum: tief
• Relativer Marktanteil: tief

(Stagnierender Markt und kleiner Anbieter= nichts investieren)

Desinvestitionsstrategie:

• Weiterführend solange Cash Flow positiv ist
• Bei negativem Cash Flow: Desinvestieren