Stationsleitung Teil 3

Die ordentliche Kündigung wird fristgemäß ausgesprochen. (Die Frist beginnt mit Zugang der Kündigung.)

Neben den vertraglich vereinbarten Kündigungsfristen sind tarifliche und gesetzliche Kündigungsfristen zu beachten.

Die gesetzlichen Kündigungsfristen bei Arbeitsverhältnissen sind in § 622 BGBgeregelt.

• Personenbedingte Kündigung

Bei der personenbedingten Kündigung liegen die Gründe für die Auflösung des Arbeitsverhältnisses in der Person des Arbeitnehmers. Eine personenbedingte Kündigung ist möglich, wenn der Arbeitnehmer die Arbeit nicht (mehr) ausführen kann. wegen einer lang anhaltenden Krankheit oder häufigen Kurzerkrankungen, die zur Arbeitsunfähigkeit führt und auch in Zukunft führen wird.

• Verhaltensbedingte Kündigung

Bei der verhaltensbedingten Kündigung ist der Grund für die Kündigung ein Fehlverhalten des Arbeitnehmers. Voraussetzung für ihre Rechtmäßigkeit im Sinne des Kündigungsschutzgesetzes ist, dass der Arbeitnehmer eine Vertragspflicht erheblich – in der Regel schuldhaft – verletzt hat.

Der Arbeitgeber, der eine verhaltensbedingte Kündigung ausspricht, muss in der Regel den Arbeitnehmer zuvor wegen eines gleichartigen Pflichtverstoßes abgemahnt haben.

• Betriebsbedingte Kündigung

Von einer betrieblich bedingten Kündigung spricht man, wenn sachliche Gründe zu einer Unternehmerentscheidung führen, die ihrerseits den Wegfall des Arbeitsplatzes des betroffenen Arbeitnehmers oder einer Mehrzahl von Arbeitsplätzen zur Folge hat.

Betrieb

ist eine organisatorische Einheitn aus Arbeitsmittel (Menschen, Maschinen, Patente) die zusammengefasst ein Arbeitsergebnis erzielen.

mit mind, 5 ständig wahlberechtigten Arbeitnehmer von denen 3 wählbar sind.

Alle Arbeitnehmer (AN) des Betriebs, jedoch keine "freien Mitarbeiter" und ltd. Angestellte.

• Soziale Angelegenheiten (Mitwirkungsrecht § 87ff Betr.VG)
• Personalplanung (nur Anhörung u. Zustimmungsverweigerungsrecht damit nur  eingeschränkte Mitbestimmung § 92, §99, §102 Betr.VG)
• Wirtschaftliche Angelegenheiten (Vorschlagsrecht, Consulationsrecht Information und Beratung /Unterrichtungspflicht § 106 Ausnahme - § 112 = echte Mitbestimmung)

• unternehmerisches Führungsinstrument
• Potenzialbeurteilung zur Planung
• Controlling der Personalentwicklung
• Rückmeldung an den Mitarbeiter
• Orientierung für den Mitarbeiter
• persönliche Weiterentwicklung des Mitarbeiters
• Planung von Maßnahmen

1. Rolle als Führungskraft/Erwartungen an meinen Leistungsbeitrag. Rolle: Effektivität und Effizienz der Leistungerbringung steuern, Erfolg der Organisation sicherstellen
2. Zweck/Aufgabe meiner Organisation: Leistung meiner Organisation, zentrale Leistungsprozesse meiner Organisation
3. Rollen meiner Mitarbeiter: Beitrag zu Leistungserbringung

Das Ziel erreicht derjenige am leichtesten, der den Weg dahinb kennt.

Bestimmte Ergebnisse erreichen wir am ehsten, wenn wir die Bedingungen kennen, unter denen wir es bisher erfolgreich bewerkstelligt haben.

1. Verantwortung fürs Team (Erfog/Zielerreichung)
2. Verantwortung für den Mitarbeiter ( Rolle zuweisen,- welchen Beitrag soll er für das Team erreichen)

G - Goals / Ziele

R - Roles / Rollen und Verantwortlicheiten

P - Process/ definierte Lesitungsprozesse u. Kommunikation

I - Interaction/Normen, Werte der Zusamenarbeit

Leistung = wollen X Können  X dürfen

wollen Leistungsbereitschaft

können Leistungsfähigkeit

Dürfen

• Zu jedem Wert gibt es einen Gegenwert
• Die Qualität des Gegenwert wird von demjenigen, der den Wert hat, oft als solche nicht gesehen
• Die Wertepaare bilden wechselseitig eine Ergänzung und stehen in optimaler Weise in einem positiven Spannugsverhältnis
• Zu jedem wert und Gegenwert gibt es eine negative Übertreibung - sozusagen das Risiko
• Von der persönlichen Entwicklungsperspektive ist der Gegenwert immer eine Richtung, in die man sich im positiven Sinne entwickeln kann

          Definition

Festlegung, wie viele Mitarbeitende welcher Qualifikation zu welcher Zeit an welchen Orten zur Verwirklichung des geplanten Leistungsprogramms erforderlich sind bzw. zur Verfügung stehen sollen (dafür bewilligt werden). Wird der auf Dauer erforderliche Personalbedarf festgelegt, spricht man auch von Festlegung des Stellenbedarf.

Methoden:

• Arbeitsplatzmethode
• Leistungsmethode nach Kennzahlen
• Leistungsmethode nach Mitarbeiterbindung
• Kostenträgermethode (Leistungsmethode nach Arten)
• analytische Methoden 

Die Psychiatrie-Personalverordnung regelt die personelle Ausstattung psychiatrischer Krankenhäuser.

Die Psych-PV bildet einen wesentlichen Rahmen für die Finanzierung der Behandlung in der Psychiatrie und setzt Mindeststandards für die Patientenversorgung.

Berücksichtigung findet hierbei auch die Pflichtversorgung, die auch unfrBereits in der Psychiatrie-Enquete von 1975 wird die personelle Ausstattung der psychiatrischen Krankenhäuser als völlig unzureichend angesehen. Eine Weiterentwicklung in der psychiatrischen Versorgung sei nur mit zusätzlichem Personal möglich; eine sofortige Aufstockung des Personalschlüssels sei unabdingbar.eiwillige Behandlungen umfasst.

Für die Personalbemessung für den Regeldienst der psychiatrischen Einrichtungen gilt folgendes Verfahren:

1. Patienten, die einer Krankenhausbehandlung bedürfen, werden bestimmten Behandlungsbereichen zugeordnet (§§ 4 und 8).

2. Für jeden Behandlungsbereich und für jede Berufsgruppe wird eine Arbeitszeit in Minuten (Minutenwert) je Patient und Woche vorgegeben (§ 5 Abs. 1 und § 9 Abs. 1). Die Minutenwerte sind unter Berücksichtigung des Versorgungsauftrags angemessen zu verringern, wenn eine Einrichtung keine Versorgungsverpflichtung hat.

3. Die Minutenwerte werden in Personalstellen umgerechnet (§ 6 und § 9 Abs. 3).

4. Die Zahl der Personalstellen für Leitungskräfte wird nach der Zahl der vereinbarten Stellen für Ärzte und Diplom-Psychologen errechnet (§ 7 und § 9 Abs. 3).

Pauschalierende Entgelte Psychiatrie und Psychosomatik (PEPP) 2015

Die Vertragspartner auf Bundesebene, das sind der GKV-Spitzenverband, die Deutsche Krankenhausgesellschaft und der Verband der Privaten Krankenversicherung, entwickeln in ihren jährlichen Verhandlungen das Psych-Entgeltsystem weiter und passen es an aktuelle Entwicklungen an.

Vorteile (Chancen)

• Transparenz
• Bessere Zusammen innerhalb und außerhalb der Einrichtungen
• eine gerechtere Vergütung
• verbessertes Controlling

Nachteile (Risiken)

• Verschlechterung der Behandlungsqualität
• Reduzierung Erlöse und Kostensteigerung
• Erhöhung des administratriven Aufwands
• Verkürzung der Verweildauer

Vorteile (Chancen)

• Transparenz
• Bessere Zusammen innerhalb und außerhalb der Einrichtungen
• eine gerechtere Vergütung
• verbessertes Controlling

Nachteile (Risiken)

• Verschlechterung der Behandlungsqualität
• Reduzierung Erlöse und Kostensteigerung
• Erhöhung des administratriven Aufwands
• Verkürzung der Verweildauer

Beschreibt Arbeit und Rahmen für jede Position in einer Organisation

Tätigkeitsbeschreibung ( Koordination/Delegation)

Anforderungsprofil (Spezialisierungen und Voraussetzungen)

S - Strengths - Stärken

W - Weaknesses - Schwächen

O - Optionen - Chancen 

T - Threats - Gefahren 

Externe und Interne Analyse um passende Chancen für das Unternehmen zufinden. Schwächen zu eliminieren, neue Chancen zu nutzen. Stärken nutzen um Gefahren und Risiken abzuwähren bzw. Verteitigungsstrategien  zu entwickeln.

Personalbedarfsberechnung

Festlegung des Arbeitskräftepotientials, das ein Unternehmen (Krankenhaus) aktuell oder in der Zukunft  benötigt, um die geforderten oder geplanten Aktivitäten qualitativ und quantitaiv durch führen zu können.

Die Personalbedarfrechnung ist ein wesentlicher Bestandteil der Personalbedarfsplanung.

Beinflusst durch: Den Markt, Gesetze und medizinischen Fortschritt

• Arbeitsplatzmethode
• Leistungsmethode nach Kennzahlen
• Leistungsmethode nach Mitarbeiterbindung
• Kostenträgermethode (Leistungsmethode nach Arten)
• analytische Methoden 

• neue Berufsbilder
• Verlagerung von Leistungen (stationär/ambulant)
• Veränderung der Einrichtung an sich
• gesetzliche Anforderungen (z.B. Hygiene, QM usw.)
• Kostenträgerrechnung
• Tarifverträge
• Veränderte Angebote (Privatkliniken - Zuzahlungen)
• DRG´s/ PEPP
• Kostendruck aufgrund von Lohn- bzw Personalkosten Deckelung

• genau definiert und abgrenzbar
• quantitaiv messbar (Aufwand in Minuten)
• nach Ort und Zeit ausgewiesen
• nachvollziehbar
• dokumentiert (Bezug auf: Kostenstelle, Kostenträger, objektiv, Vergleichbar  und eindeutig)

1. Analyse der notwendigen Zeitabläufe (über einen Tag, eine Woche oder längere Abläufe)
2. Design der optimalen Dienste
3. Ausgestaltung eines laufenden Planungs- und Anpassungsverfahren

• berechnungsorientierte 
• budgetorientierte
• ablauforientierte

• Arbeitszeitgesetz
• Jugendschutzgesetz
• Schwerbehindertenrecht (SGB IX)
• europäische Richtlinien zur Arbeitszeit
• TVöD
• Betriebsvereinbarungen

• Dokumentation der Arbeit der Beschäftigen (§16 ArbZG)
• Grundlage für Effizienz der Arbeit
• Verteilung des Belastunggrades für alle
• Abrechnungsgrundlage
• Teil der Arbeitsvertraglichen Pflichten
• Kann Organisationsverschulden ausschließen
• Optimiert Arbeitsorganisation
• der Dienstplan ist ein Dokument und muss zu einem bestimmten Zeitpukt festgeschrieben sein

• Name der Beschäftigen
• Funktion und Qualifikation
• Sollarbeitszeit
• Istarbeitszeit
• Name und Unterschrift des Planers
• Errstellungsdatum
• Zeiraum

1. Meine Rolle als Führungskraft. Erwartung an meinen Leistungsbeitrag? Rolle ader Führungskraft: Effektivität und Effizienz der Leistungserbringeúng steuern. Erfolg der Organisation sicherstellen.
2. Zweck und Aufgabe meiner Organisation: Was ist die Leistung meiner Organisation? Was sind die zentralen Leistungsprozesse meiner Organistaion?
3. Rollen meiner Mitarbeiter: Liefern welchen Beitrag zur Leistungserbringung? 

Die Haftung aus § 280 Abs.1 setzt immer eine vertragliche Vereinbarung zwischen den Geschädigten und dem Schädiger voraus.

Darüber hinaus muss der Schuldner (Schädiger) ein Plicht aus dem Schuldverhältnis verletzt haben.

Eigene Haftung & Haftung für Erfüllungsgehilfen

Schadenersatz und Schmerzensgeld