Personal

Für Teilzeitarbeit gelten grundsätzlich die gleichen Regeln wie für die Vollzeitarbeit. Bei wechselndem Beschäftigungsumfang dient als Berechnungsbasis jeweils der im letzten Jahr erzielte Lohn. Beim Stundenlohn besteht definitionsgemäss ein Anspruch auf Entlöhnung für effektiv geleistete Arbeitsstunden.

In der Praxis stellen sich bezüglich Lohnerhöhungen viele Fragen. Grundsätzlich können Lohnanpassungen aus zahlreichen Gründen notwendig werden: Job Enrichment, neue Aufgaben und Tätigkeitserweiterungen – Beförderungen hierarchischer oder funktionsbezogener Art – genereller Lohnerhöhungsentscheid der Geschäftsleitung – Einführung eines neuen Lohnsystems, Änderung variabler Anteile - Neues Arbeitszeitmodell bzw. Arbeitszeitflexibilisierung - Änderungen in der Unternehmensstruktur oder -organisation.

Es sind dies Unterlagen, die Fakten und eine History über einen längeren Zeitraum bieten und so eine Objektivität und Fairness gewährleisten helfen: Stellenbeschreibung -

Der Grundlohn kann auf einer Funktion (Marketingleiter, Sachbearbeiterin) sowie auf Basis der Anforderungen und Beanspruchungen definiert werden. Oft liegt dann einer solchen Betrachtungsweise eine analytische Arbeitsplatzbewertung zugrunde, die nach folgenden Kriterien vorgenommen werden kann: Ausbildung und Erfahrung – Mentale oder physische Anforderungen – Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen – Arbeitsbedingungen und generelle Beanspruchungen – Anforderungen an die Lernbereitschaft und die Flexibilität.

Ein Compensation Management umfasst vier wesentliche Gestaltungselemente:
1) Entgeltstrukturierung und die Gestaltung des Vergütungssystems,
2) Variable Vergütungen (Einfliessen des unternehmerischen Handelns & Erfolges bzw. des Leistungsprinzips in die Vergütung),
3) Berücksichtigung von Ganzheitlichkeit und Flexibilisierung aller Vergütungskomponenten,
4) Vergütungsvergleiche, die aufzeigen, wie die Vergütungspolitik im Arbeitsmarkt positioniert ist und wie konkurrenzfähig die Gehälter eines Unternehmens sind.

Mit einer leistungsfähigen Compensation Management Software kann man übersichtlich und transparent im Unternehmen administrieren. Diese umfassen neben dem Basisgehalt variable Zahlungen, freiwillige Sozialleistungen und Zuschüsse, Boni, Einmalzahlungen und nicht-monetäre Benefits wie z.B. Dienstwagen, Firmenunterkunft und Mobiltelefone.
Durch die Übernahme aller relevanten Daten aus dem Entgeltsystem eines Unternehmens sind Gehaltsplanungen oder die strukturierte Darstellung von positionsbezogenen Gehaltsbandbreiten und Lohnkosten-Analysen für das HR-Controlling effizient durchführbar und systematisch planbar.

Aus Sicht neuerer Kenntnisse im Bereich der Motivation sollten bei der Einführung einer erfolgs- und leistungsorientierten Vergütung folgende Überlegungen angestellt werden:
a) Differenzierung nach Leistung unter Einbeziehung aller MA,
b) Motivationswirkung ab einer gewissen Höhe (mind. 10%),
c) kurzer zeitlicher Abstand zwischen Leistung & Vergütung,
d) Einfluss von MA auf prämierte Bemessungsgrundlage,
e) System sollte transparent, nachvollziehbar & verständlich sein,
f) Berücksichtigung immaterieller Motivatoren wie Verantwortung,
g) Individuelle Anpassungsmöglichkeiten wie das Cafeteria-System.

Ein leistungsorientiertes Salärsystem sollte allerdings nicht die alleinige Bemessungsgrundlage sein. Der Lebensstil, der Stellenwert von Arbeit & Freizeit und die Arbeitsmethoden & -modelle haben sich grundlegend verändert. Deshalb ist es von Vorteil, MA zusätzlich eine Reihe von immateriellen Leistungen zu gewähren, welche die Qualität der Arbeitsplätze und die Befriedigung bei der Arbeit insgesamt erhöhen.

Es existieren zahlreiche Formen von Erfolgsvergütungen, die je nach Messbarkeit, Mitarbeiter, Abteilung und Zielsetzungen variieren und auf Vorgaben der Geschäftsleitung basieren. Es sind dies zum Beispiel:
a) Gewinnbeteiligung: abhängig vom erwirtschafteten Reingewinn werden Anteile in prozentualer Beteiligung oder Boni ausbezahlt,
b) Umsatzbeteiligung: Dies sind im Unternehmen oder in Abteilungen erzielte Gesamtumsätze nach Anteilen,
c) Provisionen: Gestaffeltes Provisionssystem, welches Bestandteil eines Fixums ist und zur Hauptsache in absatzorientierten Tätigkeiten & Abteilungen zum Einsatz kommt,
d) Prämien: bei über den Vorgaben liegenden ausserordentlichen Leistungen quantitativer und qualitativer Art werden Prämien als einmalige materielle Anerkennung ausbezahlt,
e) Gratifikationen: sind eine variable Komponente für besondere Anlässe,
f) Fringe Benefits: durch Sachleistungen charakterisierte Zulagen

Alle wichtigen Kennzahlen (Gehaltsstruktur, Anteil variabler Gehaltsteile…) aus dem Unternehmen und der Branche sollten zusammengestellt und mit Eckdaten zur Verfügung stehen.
Beispiele von Unterlagen für Lohngespräche sind:
a) Stellenbeschreibung,
b) Tätigkeitsanalyse,
c) Kundenurteile & -äusserungen,
d) Aus- & Weiterbildungsbelege,
e) Verbesserungsvorschläge,
f) Qualifikationsauswertungen & -belege,
g) Zwischenzeugnisse,
h) Dokumentierte Eigeninitiative,
i) Statistiken (Fehlerquote, Umsätze, Kundenbindung…),
j) Sondereinsätze und Projektmitarbeit.

Gemäss diversen Untersuchungen werden Löhne dann als fair erachtet, wenn sie folgende Voraussetzungen erfüllen:
a) Einheitlichkeit: Der Lohn aller MA wird nach dem gleichen Verfahren bestimmt,
b) Fundiertheit: Die Bemessung des Lohnes ist breit abgestützt,
c) Objektivität: Die Lohnbemessung erfolgt auf der Grundlage einer breiten Informationsbasis,
d) Transparenz: Die Mitarbeiter verstehen, wie ihr Lohn zustande kommt,
e) Veränderbarkeit: Es gibt Einsprachemöglichkeiten – ein unzufriedener MA weiss, wo & wie er Einsprache erheben kann,
f) Verhandelbarkeit: Der MA kann die Lohnbemessung beeinflussen, etwa indem Ziele, die lohnrelevant sind, vereinbart statt vorgegeben werden.

Es gibt konkrete Möglichkeiten, wertorientierte und nachhaltige Anreizsysteme zu konzipieren und zu praktizieren, die Exzesse vermeiden und die Risiken des unverhältnismässigen Einsatzes reduzieren. Einige praxistaugliche Möglichkeiten sind:
a) Mittel- & langfristige Ausrichtung des Auszahlungszeitpunktes,
b) Auf Verankerung in Unternehmenskultur & Führungsphilosophie achten,
c) Vergütungssystem (auch) auf qualitative Unternehmensziele ausrichten,
d) keine Konkurrenzorientierung sondern konsequente Leistungsausrichtung,
e) Zurückbehalten bestimmter Bonusanteile bis zur Werterreichung,
f) Kriterien, die sich soweit wie möglich an qualitativen Zielen orientieren,
g) Verhältnismässigkeit der Gehalts- & Bonihöhe im gesamten Lohngefüge,
h) Setzen von Sperrfristen für Auszahlung bestimmter Bonianteile oder –summen,
i) Zweck von variabler Lohnbestandteilen klar kommunizieren.

Darüber streiten sich Wissenschaftler und Personalfachleute schon lange. Doch Mitarbeiterbefragungen und Untersuchungen zeigen es immer wieder: Lohn und materielle Anreize stehen selten bis nie an erster Stelle, oft sind Arbeitsklima, Weiterkommen, Zufriedenheit mit Aufgaben und Herausforderungen wirklich entscheidend. Im Verbund mit nicht monetären Anreizen und einer Unternehmenskultur, die Sinngebung, Entfaltungsmöglichkeiten und einen respektbasierenden und partnerschaftlichen Führungsstil ins Zentrum der Bemühungen stellt, wirken monetäre Anreize allenfalls verstärkend; aber sie sind in der Regel nicht nachhaltig und erzeugen zudem auch eine selten immer zu befriedigende Erwartungshaltung.

Man kann bei Führungskräften drei Komponenten variabler Lohnbestandteile unterscheiden. Erstens ist dies ein fix definiertes Basissalär, das auch Pensionskassenzahlungen, sonstige Versicherungsleistungen und Fringe Benefits umfasst. Zweitens kommt oft eine variable Barzahlungskomponente und drittens eine Aktienbeteiligung oder ein Optionsplan in Frage. Auf Stufe Geschäftsleitung beträgt dieser so genannte Equity-Incentive-Anteil oft 15-20 Prozent, der Rest besteht aus Fixum und variablem Anteil.

Das Problem heutiger Anreizsysteme bei Führungskräften ist oft, dass sie meistens zu kurzfristig und zu komplex gestaltet sind. Zu kurzfristig, weil sie oft nur einen Jahres- oder gar nur Quartalsfokus haben, und zu komplex, weil man versucht, zu viele Führungsaufgaben und Leistungskriterien in den Bonus einzubinden. Man muss Bonussysteme dahin gehend ausrichten, dass sie langfristig, wertorientiert und transparent gestaltet sind. Damit steigen die Akzeptanz, die Leistungsausrichtung und das Verständnis für unterschiedliche Bonigrössen.

Fixlöhne sprechen eher Mitarbeiter an, die sich für Aufgaben, Herausforderungen und Ziele an sich interessierten und nicht primär monetär motiviert sind. Variable Löhne hingegen ziehen tendenziell eher Leute an, für die vor allem die zu erzielende Löhne und materiellen Vorteil im Vordergrund stehen. Dies ist häufig nicht die ideale Motivation und bei nachlassenden Leistungen und Vergütungen sinkt schnell auch das Leistungsniveau.

Eine ganzheitliche Betrachtung zur Bestimmung von Lohnsystemen ist ein wichtiger Bestandteil einer durchdachten und professionellen Lohnpolitik. Generelle Anforderungen an Arbeit und Stelle wie Arbeitsplatzbewertung, Fähigkeiten, Know-how, Branchenerfahrung. Erbrachte Leistungen nach qualitativen Vorgaben und quantitativen Vorgaben mit Leistungs- und Erfolgsanteilen, Sozialstatus, Ausbildungsniveau, Familienstand, Dauer der Betriebszugehörigkeit, hierarchische Stellung im Betrieb, Sonderfunktionen, Lohnhistory als Ganzes.

Ein Lohn ist Gegenstand einer Verhandlung zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgeber und eine Frage der Lohnpolitik des Unternehmens. Beeinflussende Faktoren: a) Leistungen, b) Anforderungen, c) Marktkonformität, d) Unternehmens- und Lohnpolitik, e) rechtliche & ethische Sicht, f) Leistungsgewichtung, g) soziale Aspekte.

Es dies je nach Grundsätzen der Lohnpolitik und Unternehmenskultur: Differenzierung nach Leistung unter Einbeziehung aller Mitarbeiter – Motivationswirkung ab einer gewissen Höhe (mind. 10%) – Kurzer zeitlicher Abstand zwischen Leistung und Vergütung – Einfluss von Mitarbeitern auf prämierte Bemessungsgrundlage – System sollte transparent, nachvollziehbar und verständlich sein – Bei erfolgsbasierenden Massnahmen objektive Messbarkeit - Berücksichtigung immaterieller Motivatoren wie Verantwortung – Transparenz der Erhöhungs- und Festlegungsentscheide – Nachvollziehbarkeit der Lohnveränderungsentscheide – Offene und ehrliche Begründungen bei wirtschaftlichen Engpässen – Bei finanziellen Problemen Gleichbehandlung Kader- und MA-Löhne.

Sie beruht auf der Berücksichtigung des Schwierigkeitsgrades der Arbeit. Im Mittelpunkt stehen die Anforderungen, welche an den Mitarbeiter gestellt werden. Ausgangspunkt ist eine definierte Normalleistung, die vom Mitarbeiter erwartet wird. Unterschiedliche Anforderungen werden unterschiedlich entlöhnt. Dies können z.B. Verhandlungsgeschick, Marktkenntnisse, Fremdsprachen sein, die in ihrer Ausprägung und Definition von Tätigkeiten, Stellen und Branchen abhängig sind.

Hier steht die vom Arbeitnehmer erbrachte Leistung im Vordergrund. Damit wird eine über- oder unterdurchschnittliche Leistung berücksichtigt, welche quantitativ und qualitativ gemessen und definiert werden kann. Die erbrachte Leistung wird zunehmend stärker bewertet. Allerdings muss durch den Einsatz von geeigneten Lohnformen die Voraussetzung dafür gegeben sein, dass der Lohn tatsächlich zu einem Leistungsanreiz wird.

Bewertet wird das Verhalten gegenüber anderen Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kunden, der Öffentlichkeit sowie gegenüber Einrichtungen und Arbeitsmitteln. Weiter wird die Solidarität, die Hilfsbereitschaft, die Identifikation mit dem Unternehmen, das Pflichtbewusstsein und die Sorgfaltspflicht beurteilt. Gerade bei einem Unternehmen, welches die Kundenorientierung in den Mittelpunkt stellt, kann ein kundenfreundliches Verhalten beispielsweise in einem Call-Center ein wichtiger Faktor sein.

Beteiligungsmodelle können in unterschiedlichen Formen Entgeltsysteme sein, da sie ein leistungsorientiertes Entgelt ermöglichen. Am weitesten verbreitet sind: Erfolgsbeteiligungen wie Provisionen, Umsatzbeteiligung, Ergebnisbeteiligung, Gewinnbeteiligung u.a.
Die Alternative zur Erfolgsbeteiligung ist die Kapitalbeteiligung wie Mitarbeiteraktien, Gesellschaftsanteile usw.
Erfolgsbeteiligungen erlauben eine weitgehend leistungsorientierte Entgeltregelung wie z.B. Incentives.

Variable Komponenten eine leistungsorientierten Vergütungssystems mit Bezug auf die geleistete Arbeitsmenge und Arbeitsqualität, oft mit dem Ziel, eine gute Auslastung von Anlagen oder Ersparnissen zu erreichen. Von besonderer Bedeutung sind Prämien im Bereich des betrieblichen Vorschlagswesens (Verbesserungsvorschläge von Produktionsverfahren oder von Produktentwicklungen). Der Unterschied zwischen Prämien und Zulagen besteht darin, dass Prämien sich grundsätzlich an objektiven, messbaren Bezugsgrössen orientieren, während für Zulagen alle Aspekte der Mitarbeiterleistungen und damit einer leistungsorientierten Vergütung herangezogen werden können. Hierzu zählen z.B. das Verhalten gegenüber Kunden, die Bereitschaft zur eigenen Weiterbildung, die Qualität der Mitarbeiterführung, die Kreativität oder ein besonderer Arbeitseinsatz im Rahmen von Projekten.

Die Erfolgsbeteiligung kann sich auf alle Mitarbeiter des Unternehmens beziehen oder nur auf Mitarbeitergruppen wie z.B. Kaderleute oder bestimmte Abteilungen. Entscheidend hierfür ist die Zielsetzung, die das Unternehmen mit der Erfolgsbeteiligung verbindet. Im Zentrum stehen Zielerreichungen wie zum Beispiel Produktqualität, Innovation, Kostenbewusstsein. Grundsätzlich kann man vier Arten der Mitarbeiterbeteiligung unterscheiden: a) die reine Erfolgsbeteiligung, b) die reine Kapitalbeteiligung – die laboristische Kapitalbeteiligung und c) eine kombinierte Form dieser beiden Möglichkeiten.

Ein Anteil am Geschäftsergebnis liegt vor, wenn der Arbeitsvertrag dem Mitarbeiter einen berechenbaren Anteil am Unternehmensgewinn oder Teilen davon gewährt. Ist der Anteil am Geschäftsergebnis nicht berechenbar, so liegt eine Gratifikation vor. Der Gewinnanteil kann auch auf dem Ergebnis eines Betriebsteils, z.B. einer Abteilung gewährt werden.

Zu den flexiblen Vergütungsbestandteilen zählt bei vielen Unternehmen eine Umsatzbeteiligung, oft ein Prozentsatz einer Umsatzsteigerung oder ein Bonus, der bei Erreichung eines Umsatzzieles fällig wird. Wichtige Voraussetzung für flexible Lohnbestandteile ist, dass der Angestellte oder Arbeitnehmer einen direkten Einfluss auf Umsatz, Kosten, Ertrag etc. hat. Dabei müssen gesetzte Ziele realistisch sein, um motivierend zu bleiben. Unrealistische Ziele führen bei vielen Mitarbeitern zur Frustration und zu einem geringeren Leistungseinsatz. Auch sollte im mittleren Management-Bereich die Umsatzbeteiligung nicht mehr als 20-30% des Gesamtlohns betragen, da ansonsten bei Nichterreichung der Ziele Einnahmereduktionen entstehen.

Im Gegensatz zum Anteil am Geschäftsergebnis knüpft die Provision nicht am Unternehmensgewinn, sondern an einzelnen Geschäften an. Die Provision ist meistens ein Prozentsatz des Umsatzes, den der Mitarbeiter erzielt. Die Umsatzentlöhnung des Servicepersonals im Gastgewerbe ist ein Anwendungsfall davon. Provisionsregelungen können sehr komplex sein, indem sie nicht nur vom Wert des einzelnen vom Mitarbeiter abgeschlossenen Geschäfts abhängen, sondern ausserdem auch vom bisher erreichten Gesamt-Umsatz oder von anderen Faktoren.

Die gesetzliche Grundlage ist der Artikel 322d des OR. Das OR kennt die Begriffe „Bonus“ und „Incentive“ nicht. Viele Firmen, die Boni zahlen, regeln diese Leistungen mehr oder weniger ausführlich. Wenn man aufgrund des Unternehmensgewinns den Bonus berechnen kann, liegt ein Anteil am Geschäftsergebnis vor. Solche Regelungen sind allerdings selten. Boni werden kaum an Einzelgeschäfte gekoppelt, so dass sie im Regelfall keine Provisionen sind. Bei den meisten Bonusregelungen spielt die Leistungsbewertung des Mitarbeiters eine Rolle, ebenso der Unternehmensgewinn. Die Beziehung zwischen diesen beiden Grössen und dem Bonus ist kaum je berechenbar, so dass in diesen Fällen eine Gratifikation vorliegt. Boni können grosse Beträge und einen erheblichen Teil der Gesamtvergütung ausmachen. Trotzdem sind sie in der Regel nicht bedingungslos geschuldet, sondern ins Ermessen des Arbeitgebers gestellt.

Gemäss Bundesverfassung (Art. 4 Abs. 2) haben Mann und Frau Anspruch auf gleichen Lohn für gleichwertige Arbeit. Konkretisiert hat sich nun dieser Verfassungsartikel im neuen Gleichstellungsgesetz. Bisher war es mangels Lohntransparenz für eine Arbeitnehmerin schwierig überhaupt zu erfahren bzw. zu beweisen, dass sie gegenüber Männern benachteiligt wurde. Die Gerichte hatten sich deshalb mehrheitlich mit öffentlich-rechtlichen Arbeitsverhältnissen auseinanderzusetzen (Lehrerinnen / Krankenschwestern), wo aufgrund von Besoldungsreglementen die Lohntransparenz besser gegeben war. Durch die Umkehr der Beweislast im Gleichstellungsgesetz soll dieser Umstand beseitigt werden. Ein Arbeitgeber muss nun bei Glaubhaftmachung einer Arbeitnehmerin beweisen, dass keine Diskriminierung vorliegt bzw. vorgelegen hat.