Personal

Bewertet wird das Verhalten gegenüber anderen Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kunden, der Öffentlichkeit sowie gegenüber Einrichtungen und Arbeitsmitteln. Weiter wird die Solidarität, die Hilfsbereitschaft, die Identifikation mit dem Unternehmen, das Pflichtbewusstsein und die Sorgfaltspflicht beurteilt. Gerade bei einem Unternehmen, welches die Kundenorientierung in den Mittelpunkt stellt, kann ein kundenfreundliches Verhalten beispielsweise in einem Call-Center ein wichtiger Faktor sein.

Beteiligungsmodelle können in unterschiedlichen Formen Entgeltsysteme sein, da sie ein leistungsorientiertes Entgelt ermöglichen. Am weitesten verbreitet sind: Erfolgsbeteiligungen wie Provisionen, Umsatzbeteiligung, Ergebnisbeteiligung, Gewinnbeteiligung u.a.
Die Alternative zur Erfolgsbeteiligung ist die Kapitalbeteiligung wie Mitarbeiteraktien, Gesellschaftsanteile usw.
Erfolgsbeteiligungen erlauben eine weitgehend leistungsorientierte Entgeltregelung wie z.B. Incentives.

Variable Komponenten eine leistungsorientierten Vergütungssystems mit Bezug auf die geleistete Arbeitsmenge und Arbeitsqualität, oft mit dem Ziel, eine gute Auslastung von Anlagen oder Ersparnissen zu erreichen. Von besonderer Bedeutung sind Prämien im Bereich des betrieblichen Vorschlagswesens (Verbesserungsvorschläge von Produktionsverfahren oder von Produktentwicklungen). Der Unterschied zwischen Prämien und Zulagen besteht darin, dass Prämien sich grundsätzlich an objektiven, messbaren Bezugsgrössen orientieren, während für Zulagen alle Aspekte der Mitarbeiterleistungen und damit einer leistungsorientierten Vergütung herangezogen werden können. Hierzu zählen z.B. das Verhalten gegenüber Kunden, die Bereitschaft zur eigenen Weiterbildung, die Qualität der Mitarbeiterführung, die Kreativität oder ein besonderer Arbeitseinsatz im Rahmen von Projekten.

Die Erfolgsbeteiligung kann sich auf alle Mitarbeiter des Unternehmens beziehen oder nur auf Mitarbeitergruppen wie z.B. Kaderleute oder bestimmte Abteilungen. Entscheidend hierfür ist die Zielsetzung, die das Unternehmen mit der Erfolgsbeteiligung verbindet. Im Zentrum stehen Zielerreichungen wie zum Beispiel Produktqualität, Innovation, Kostenbewusstsein. Grundsätzlich kann man vier Arten der Mitarbeiterbeteiligung unterscheiden: a) die reine Erfolgsbeteiligung, b) die reine Kapitalbeteiligung – die laboristische Kapitalbeteiligung und c) eine kombinierte Form dieser beiden Möglichkeiten.

Ein Anteil am Geschäftsergebnis liegt vor, wenn der Arbeitsvertrag dem Mitarbeiter einen berechenbaren Anteil am Unternehmensgewinn oder Teilen davon gewährt. Ist der Anteil am Geschäftsergebnis nicht berechenbar, so liegt eine Gratifikation vor. Der Gewinnanteil kann auch auf dem Ergebnis eines Betriebsteils, z.B. einer Abteilung gewährt werden.

Zu den flexiblen Vergütungsbestandteilen zählt bei vielen Unternehmen eine Umsatzbeteiligung, oft ein Prozentsatz einer Umsatzsteigerung oder ein Bonus, der bei Erreichung eines Umsatzzieles fällig wird. Wichtige Voraussetzung für flexible Lohnbestandteile ist, dass der Angestellte oder Arbeitnehmer einen direkten Einfluss auf Umsatz, Kosten, Ertrag etc. hat. Dabei müssen gesetzte Ziele realistisch sein, um motivierend zu bleiben. Unrealistische Ziele führen bei vielen Mitarbeitern zur Frustration und zu einem geringeren Leistungseinsatz. Auch sollte im mittleren Management-Bereich die Umsatzbeteiligung nicht mehr als 20-30% des Gesamtlohns betragen, da ansonsten bei Nichterreichung der Ziele Einnahmereduktionen entstehen.

Im Gegensatz zum Anteil am Geschäftsergebnis knüpft die Provision nicht am Unternehmensgewinn, sondern an einzelnen Geschäften an. Die Provision ist meistens ein Prozentsatz des Umsatzes, den der Mitarbeiter erzielt. Die Umsatzentlöhnung des Servicepersonals im Gastgewerbe ist ein Anwendungsfall davon. Provisionsregelungen können sehr komplex sein, indem sie nicht nur vom Wert des einzelnen vom Mitarbeiter abgeschlossenen Geschäfts abhängen, sondern ausserdem auch vom bisher erreichten Gesamt-Umsatz oder von anderen Faktoren.

Die gesetzliche Grundlage ist der Artikel 322d des OR. Das OR kennt die Begriffe „Bonus“ und „Incentive“ nicht. Viele Firmen, die Boni zahlen, regeln diese Leistungen mehr oder weniger ausführlich. Wenn man aufgrund des Unternehmensgewinns den Bonus berechnen kann, liegt ein Anteil am Geschäftsergebnis vor. Solche Regelungen sind allerdings selten. Boni werden kaum an Einzelgeschäfte gekoppelt, so dass sie im Regelfall keine Provisionen sind. Bei den meisten Bonusregelungen spielt die Leistungsbewertung des Mitarbeiters eine Rolle, ebenso der Unternehmensgewinn. Die Beziehung zwischen diesen beiden Grössen und dem Bonus ist kaum je berechenbar, so dass in diesen Fällen eine Gratifikation vorliegt. Boni können grosse Beträge und einen erheblichen Teil der Gesamtvergütung ausmachen. Trotzdem sind sie in der Regel nicht bedingungslos geschuldet, sondern ins Ermessen des Arbeitgebers gestellt.

Gemäss Bundesverfassung (Art. 4 Abs. 2) haben Mann und Frau Anspruch auf gleichen Lohn für gleichwertige Arbeit. Konkretisiert hat sich nun dieser Verfassungsartikel im neuen Gleichstellungsgesetz. Bisher war es mangels Lohntransparenz für eine Arbeitnehmerin schwierig überhaupt zu erfahren bzw. zu beweisen, dass sie gegenüber Männern benachteiligt wurde. Die Gerichte hatten sich deshalb mehrheitlich mit öffentlich-rechtlichen Arbeitsverhältnissen auseinanderzusetzen (Lehrerinnen / Krankenschwestern), wo aufgrund von Besoldungsreglementen die Lohntransparenz besser gegeben war. Durch die Umkehr der Beweislast im Gleichstellungsgesetz soll dieser Umstand beseitigt werden. Ein Arbeitgeber muss nun bei Glaubhaftmachung einer Arbeitnehmerin beweisen, dass keine Diskriminierung vorliegt bzw. vorgelegen hat.

Sofern es verabredet oder üblich oder durch Normalarbeitsvertrag oder Gesamtarbeitsvertrag bestimmt ist, darf der Arbeitgeber einen Teil des Lohnes zurückbehalten. Von dem am einzelnen Zahltag fälligen Lohn darf nicht mehr als ein Zehntel des Lohnes und insgesamt nicht mehr als der Lohn für eine Arbeitswoche zurückbehalten werden; jedoch kann ein höherer Lohnrückbehalt durch Normalarbeitsvertrag oder Gesamtarbeitsvertrag vorgesehen werden. Ist nichts anderes vereinbart oder üblich oder durch Normalarbeitsvertrag oder Gesamtarbeitsvertrag bestimmt, so gilt der zurückbehaltene Lohn als Sicherheit für die Forderungen des Arbeitgebers aus dem Arbeitsverhältnis und nicht als Konventionalstrafe. Ein Lohnrückbehalt kommt bei Ansprüchen des Arbeitgebers aus dem Arbeitsverhältnis zum Tragen (Verlassen der Arbeitsstelle, Material im Besitz des Arbeitnehmers).

Wertorientierte Leistungslöhne honorieren Führungskräfte für die langfristige Wertschöpfung. Im Vergleich zu herkömmlichen Bonussystemen haben wertorientierte Lohnsysteme einige klare Vorteile, zum Beispiel eine grössere Motivationswirkung, da Mehrjahresziele dem Bonussystem mehr Hebel- und Motivationswirkung vermitteln.
Hinzu kommt ein erhöhtes Kostenbewusstsein auch bei Investitionen: Der Einbezug der Kapitalkosten führt zum effizienteren Einsatz der Investitionsmittel. Nicht zuletzt ist auch die langfristige Ausrichtung ein nicht zu unterschätzender Vorteil, da zum Beispiel Bonusbanken zu langfristigem Denken und geringerem Risiko führen.

Es sind dies aufgrund mehrerer Untersuchungen die folgenden Kriterien: Differenzierung nach Leistung unter Einbeziehung aller Mitarbeiter – Motivationswirkung ab einer gewissen Höhe (mind. 10%) – Kurzer zeitlicher Abstand zwischen Leistung und Vergütung – Einfluss von Mitarbeitern auf prämierte Bemessungsgrundlage – System sollte transparent, nachvollziehbar und verständlich sein – Beseitigung von Demotivatoren wie ungünstige Arbeitsbedingungen – Berücksichtigung immaterieller Motivatoren wie Verantwortung – Individuelle Anpassungsmöglichkeiten wie das Cafeteria-System.

Die Gratifikation ist ihrer Natur nach eine freiwillige Leistung. Es kommt aber auch vor, dass Gratifikationen fest vereinbart werden, indem z.B. eine minimale Gratifikation zugesichert wird. Die Gratifikation wird in der Regel bei bestimmten Anlässen ausbezahlt, z.B. am Jahresende. Wer vor diesem Zeitpunkt aus dem Unternehmen austritt, hat nur dann einen Anspruch auf Gratifikation, wenn vereinbart worden ist, dass ein pro-rata-Anspruch gewährt wird. Keine Gratifikation ist der 13. Monatslohn. Er ist ein Lohnbestandteil im strikten Sinn des Wortes und ist auch dann pro rata geschuldet, wenn es nicht ausdrücklich vereinbart ist. Allerdings kann man mit spezieller Vereinbarung den pro-rata-Anspruch ausschliessen.

Ein Cafeteria-System ist grundsätzlich ein individuelles und flexibles System der Vergütung, welches vor allem auch Sozialleistungen umfasst.
Die Merkmale und Beurteilungskriterien sind prinzipiell
a) die Wahlmöglichkeit,
b) die Leistungsquantifizierung,
c) die Geltungsdauer,
d) die Periodizität,
e) die Regelung nicht beanspruchter Leistungen.

Das englische Wort „Incentive“ stammt vom lateinischen Wort „incendo“ und bedeutet „Begeisterung anfachen“, „anzünden“, „erhöhen“, „steigern“. Seine ursprüngliche Bedeutung ist vergleichbar mit der des deutschen Begriffs Anreiz. Ursprünglich wurde mit Incentives alle Formen betrieblicher Leistungsanreize, wie z.B. Gehalt, freiwillige Sozialleistungen, Arbeitsplatzsicherheit, Aufstiegsmöglichkeiten usw. bezeichnet. Inzwischen hat sich jedoch eine Eingrenzung des Begriffs auf nicht-materielle Leistungsanreize durchgesetzt. Typisch für Incentives sind daher Auszeichnungen mit einem hohen ideellen oder symbolischen Stellenwert. Beispiele aus der Praxis sind Erlebnisreisen, Wochenendaufenthalte oder die Teilnahme an besonderen Events. Eine Bedeutung haben Incentives auch als Motivatoren für nicht oder weniger erfolgreiche Mitarbeiter. Eine besondere Rolle spielen Incentives im Vertriebsumfeld. Eine Incentive-Happening kann auch Ziele wie die Förderung der Zusammenarbeit in einem Team oder besondere Gruppenerlebnisse beinhalten, die zum Beispiel für ein bevorstehendes Projekt wichtig sind.

Fringe Benefits sind freiwillige Leistungen des Unternehmens, welche zusätzlich zum Lohn ausgerichtet werden, und zwar im Allgemeinen nicht monetär und unabhängig von der Leistung des Mitarbeitenden oder vom Geschäftsresultat des Unternehmens. Weil es sich meistens um freiwillige Leistungen handelt, verfügen die Unternehmen bei der Gestaltung des Fringe Benefits Package über einen grossen Spielraum. Fringe Benefits sollten periodisch auf deren Nutzen, die Wirkung und Akzeptanz hin überprüft werden.

Beispiele von Fringe Benefits sind:
Übernahme von Versicherungskosten, Mitarbeiterrabatte bei Firmenleistungen, Vergütung einer Zeitschrift, Abschlussprämien – Aktien – Arbeitgeberbeiträge – Dienstwagen – Zinsgünstige Darlehen – Übernahme von Handykosten – Gratifikationen – Job-Ticket, Fahrgeldzuschüsse - Kreditkarten ohne Jahresgebühr – Umzugskosten - Personalrabatte – Vermögensbildende Angebote – Gratisparkplätze – Steuer- & Rechtsberatung – Essensvergünstigungen und viele mehr.

Sofern es verabredet oder üblich oder durch NAV oder GAV bestimmt ist, darf der Arbeitgeber einen Teil des Lohnes zurückbehalten. Rechtsinformation: a) Von dem am einzelnen Zahltag fälligen Lohn darf nicht mehr als ein Zehntel des Lohnes und insgesamt nicht mehr als der Lohn für eine Arbeitswoche zurückbehalten werden; jedoch kann ein höherer Lohnrückbehalt durch NAV oder GAV vorgesehen werden. b) Ist nichts anderes verabredet oder üblich oder durch NAV oder GAV bestimmt, so gilt der zurückbehaltene Lohn als Sicherheit für die Forderungen des Arbeitgebers aus dem Arbeitsverhältnis und nicht als Konventionalstrafe. Ein Lohnrückbehalt kommt bei Ansprüchen des Arbeitgebers aus dem Arbeitsverhältnis zum Tragen (Verlassen der Arbeitsstelle, Material im Besitz des Arbeitnehmers).

Während der Kündigungsfrist steht dem Arbeitnehmer zwar sein Lohn zu, nicht aber das Recht auf Weiterbeschäftigung. Verzichtet der Arbeitgeber, einen Angestellten während der Dauer der Kündigungsfrist zu beschäftigen, so befindet sich der Arbeitgeber in einem so genannten Annahmeverzug. Der freigestellte Arbeitnehmer ist dazu verpflichtet, eine zumutbare neue Stelle zu suchen und sich den dort erzielten Lohn an die Lohnzahlungen des alten Arbeitgebers anrechnen zu lassen. In der Praxis ist es empfehlenswert, die Konditionen der Freistellung schriftlich festzuhalten, um spätere allfällige Missverständnisse und Streitigkeiten zu vermeiden.

Ein Anspruch auf Abfindung besteht bei einer Kündigung, entgegen weit verbreiteter Auffassung grundsätzlich nicht. Die Vereinbarung einer Abfindung ist in der Praxis oft viel mehr Verhandlungssache. Kündigungsschutzprozesse, die grundsätzlich auf die Feststellung, dass das Arbeitsverhältnis fortbesteht, gerichtet sind, enden aber in der Praxis häufig damit, dass die Parteien sich auf eine Beendigung des Arbeitsverhältnisses gegen Zahlung einer Abfindung einigen. Abfindungen können auf verschiedenen Grundlagen basieren, wie einem Aufhebungsvertrag, einem Sozialplan, einem gerichtlichen Vergleich oder einem gerichtlichen Auflösungsurteil.

Der Monatslohn dividiert durch die massgebliche Anzahl Arbeitsstunden ergibt den Basisstundenlohn. 174 Arbeitsstunden pro Monat bei der 40-Stundenwoche – 178 Arbeitsstunden pro Monat bei der 41-Stundenwoche – 182 Arbeitsstunden pro Monat bei der 42-Stundenwoche – 186 Arbeitsstunden pro Monat bei der 43 Stundenwoche – 190 Arbeitsstunden pro Monat bei der 44-Stundenwoche.

Verlässt ein Mitarbeitender das Unternehmen während des Monats oder tritt er dann in das Unternehmen ein, kommen Pro-rata-Guthaben zum Tragen. Bei 30 Kalendertagen, wenn der Ein- oder Austritt am 10. des Monats erfolgt, wird der Bruttolohn durch 30 Tage dividiert und dann mit den verbleibenden Tagen des Eintritts- oder Austrittstages multipliziert, in diesem Fall mit 21. Tagen.

Die meisten Löhne werden als Monatslähne vereinbart. Wenn einzelne Tage zu entschädigen sind, wird der Monatslohn auf den Tageslohn wie folgt umgerechnet: Es gibt dafür zwei Methoden: Berechnen nach Kalendertagen und nach Arbeitstagen. Bei Kalendertage-Berechnungen wird der Monatslohn durch 30 (bzw. durch die Anzahl Kalendertage des betreffenden Monats) geteilt. Resultat ist der Lohn pro Kalendertag. Diese Berechnungsart schreibt der Landesgesamtarbeitsvertrag des Gastgewerbes vor. Die Berechnung nach Arbeitstagen teilt den Monatslohn durch die durchschnittliche Anzahl Arbeitstage. Diese Zahl wird wie folgt berechnet: Ein Jahr hat 52 Wochen und daher 52 mal 5 Arbeitstage (ohne Feiertage), somit 260 Arbeitstage plus den 365. Tag (261). Teilt man diese Zahl durch 12 erhält man 21.75. Der Taglohn berechnet sich dann aus dem Monatslohn geteilt durch 21.75. Bei nur 260 Arbeitstagen erhält man 21.666 Arbeitstage. Wenn keine besondere Berechnungsvorschriften bestehen, rechnet das Arbeitsgericht nach Arbeitstagen.

Während Löhne meist Monatslöhne sind, werden Arbeitszeiten meist pro Woche festgelegt. Man muss daher die Wochenarbeitszeit in eine Monatsarbeitszeit umrechnen. Geht man wiederum von 52 Wochen pro Jahr aus, hat ein durchschnittlicher Monat 4.3333 Wochen (=52/12). Die Monatsarbeitszeit ergibt sich dann als Wochenarbeitszeit mal 4.3333 und der Stundenlohn als Monatslohn geteilt durch die Monatsarbeitszeit.

Bei Auszahlung von Ferien muss die auszuzahlende Summe berechnet werden. Dabei wird im Normalfall der Monatslohn durch die durchschnittliche Anzahl Arbeitstage pro Monat geteilt (21.75), was den Tageslohn ergibt. Dieser wird dann mit der Anzahl auszuzahlender Ferientage multipliziert. Bei einer Auszahlung von Ferienrestguthaben bei Beendigung eines Arbeitsverhältnisses wird der 13. Monatslohn dazugerechnet. Dies ergibt die Formel:

Monatslohn x 13 / Wochenstunden x 52 = x Ferienstunden.

Bei einem Ferienbezug während der Anstellungszeit wird von 7.69% des jährlichen Lohnes ausgegangen.

Verbleibt bei einem Austritt ein Ferienguthaben, hat der Mitarbeitende je nach Reglement und Vereinbarungen in der Schlussabrechnung Anspruch auf eine Auszahlung. Ein Berechnungsbeispiel: Ein Ferienanspruch beträgt auf Jahresbasis 20 Arbeitstage bzw. 1.667 Tage pro Monat. Bei einem Austritt per Ende März – vorheriger Ferienbezug nicht angenommen, - besteht ein Anspruch: 3 Monate x 1.667 Ferientage, was einem Anspruch auf 5 Ferientage entspricht.

Rechtliche Bestimmung zur Lohnausrichtung:
Steht der Heimarbeitnehmer ununterbrochen im Dienst des Arbeitgebers, so ist der Lohn für die geleistete Arbeit halbmonatlich oder mit Zustimmung des Heimarbeitnehmers am Ende des Monats, in den anderen Fällen jeweils bei Ablieferung des Arbeitszeugnisses auszuzahlen. Bei jeder Lohnzahlung ist dem Heimarbeitnehmer eine schriftliche Abrechnung zu übergeben, in welcher der Grund für Lohnabzüge anzugeben ist.

Für Teilzeitarbeit gelten grundsätzlich die gleichen Regeln wie für die Vollzeitarbeit. Bei wechselndem Beschäftigungsumfang dient als Berechnungsbasis jeweils der im letzten Jahr erzielte Lohn. Beim Stundenlohn besteht definitionsgemäss ein Anspruch auf Entlöhnung für effektiv geleistete Arbeitsstunden.

In der Praxis stellen sich bezüglich Lohnerhöhungen viele Fragen. Grundsätzlich können Lohnanpassungen aus zahlreichen Gründen notwendig werden: Job Enrichment, neue Aufgaben und Tätigkeitserweiterungen – Beförderungen hierarchischer oder funktionsbezogener Art – genereller Lohnerhöhungsentscheid der Geschäftsleitung – Einführung eines neuen Lohnsystems, Änderung variabler Anteile - Neues Arbeitszeitmodell bzw. Arbeitszeitflexibilisierung - Änderungen in der Unternehmensstruktur oder -organisation.

Es sind dies Unterlagen, die Fakten und eine History über einen längeren Zeitraum bieten und so eine Objektivität und Fairness gewährleisten helfen: Stellenbeschreibung -

Der Grundlohn kann auf einer Funktion (Marketingleiter, Sachbearbeiterin) sowie auf Basis der Anforderungen und Beanspruchungen definiert werden. Oft liegt dann einer solchen Betrachtungsweise eine analytische Arbeitsplatzbewertung zugrunde, die nach folgenden Kriterien vorgenommen werden kann: Ausbildung und Erfahrung – Mentale oder physische Anforderungen – Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen – Arbeitsbedingungen und generelle Beanspruchungen – Anforderungen an die Lernbereitschaft und die Flexibilität.

Ein Compensation Management umfasst vier wesentliche Gestaltungselemente:
1) Entgeltstrukturierung und die Gestaltung des Vergütungssystems,
2) Variable Vergütungen (Einfliessen des unternehmerischen Handelns & Erfolges bzw. des Leistungsprinzips in die Vergütung),
3) Berücksichtigung von Ganzheitlichkeit und Flexibilisierung aller Vergütungskomponenten,
4) Vergütungsvergleiche, die aufzeigen, wie die Vergütungspolitik im Arbeitsmarkt positioniert ist und wie konkurrenzfähig die Gehälter eines Unternehmens sind.

Mit einer leistungsfähigen Compensation Management Software kann man übersichtlich und transparent im Unternehmen administrieren. Diese umfassen neben dem Basisgehalt variable Zahlungen, freiwillige Sozialleistungen und Zuschüsse, Boni, Einmalzahlungen und nicht-monetäre Benefits wie z.B. Dienstwagen, Firmenunterkunft und Mobiltelefone.
Durch die Übernahme aller relevanten Daten aus dem Entgeltsystem eines Unternehmens sind Gehaltsplanungen oder die strukturierte Darstellung von positionsbezogenen Gehaltsbandbreiten und Lohnkosten-Analysen für das HR-Controlling effizient durchführbar und systematisch planbar.

Aus Sicht neuerer Kenntnisse im Bereich der Motivation sollten bei der Einführung einer erfolgs- und leistungsorientierten Vergütung folgende Überlegungen angestellt werden:
a) Differenzierung nach Leistung unter Einbeziehung aller MA,
b) Motivationswirkung ab einer gewissen Höhe (mind. 10%),
c) kurzer zeitlicher Abstand zwischen Leistung & Vergütung,
d) Einfluss von MA auf prämierte Bemessungsgrundlage,
e) System sollte transparent, nachvollziehbar & verständlich sein,
f) Berücksichtigung immaterieller Motivatoren wie Verantwortung,
g) Individuelle Anpassungsmöglichkeiten wie das Cafeteria-System.

Ein leistungsorientiertes Salärsystem sollte allerdings nicht die alleinige Bemessungsgrundlage sein. Der Lebensstil, der Stellenwert von Arbeit & Freizeit und die Arbeitsmethoden & -modelle haben sich grundlegend verändert. Deshalb ist es von Vorteil, MA zusätzlich eine Reihe von immateriellen Leistungen zu gewähren, welche die Qualität der Arbeitsplätze und die Befriedigung bei der Arbeit insgesamt erhöhen.