PEM 1 Teil 3

• Schafft Handlungsspielräume
• Unterstütz die Unternehmung bei wechselnden Anforderungen

Steigert die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Personalkapazitäten entwprechend seinen Bedürfnissen relativ zeitnah anzupassen, ohne kurzfristig Personal gewinnen oder entlassen zu müssen.

Immer wichtiger für die Arbeitsgeberattraktivität

Sicherstellung der Leistungsbeiträge und der Motivation der Mitarbeitenden durch Gestaltung des monetären und nicht monetären Anreizsystems

Beinhaltet Massnahmen, die notwendig sind, das vorhandene Personal an die Unternehmung zu binden und zu verhindern, dass es zu Austrittsentscheidungen kommt.

siehe Bild

• Konstitutive Rahmenbedingungen: Berufsfreiheit, Freizügigkeit, Arbeitsrecht, Wirtschaftssystem
• Situative Rahmenbedingungen: Allg. Wirtschaftslage, branchenspez. Wirtschaftslage, berufsspez. Konjunktur, Jahreszeit

Personalkompetenz-Portfolio

• Hohe Fehlzeiten und Fluktuationsraten im Vergleich zur Branche
• Hohe Fehlerrate und fehlende Initiative
• Hohe Konfliktneigung und Arbeitsverweigerung und Demotivierung anderer MA
• Geringe Loyalität gegenüber dem Unternehmen im Kontakt mit Partner und Kunden
   

• Aufstiegsorientierte Nachwuchskräft, die mittelfristig keine Perspektiven im Unternehmen sehen
• Bewährte Leistungsträger im unteren/mittleren Management, die ein nachlassendes Interesse am Unternehmen und den eigenen Aufgaben erleben
• Neueinsteiger, denen die Integration ins Team nicht gleich gelungen ist.

• Natürliche Fluktuation -> Todesfällse und Ruhestand
• Unternehmensinterne Fluktuation -> interner Stellenwechsel
• Unternehmensexterne Fluktuation -> Abgänge, die von der MA selbst initiiert wurden

Gründe

• Vorgesetzte, zu wenig Anerkennung, KollegInnen, Kultur/Management, keine Entwicklungsmöglichkeiten

Commitment ist die individuelle Verpflichtung und Bindung einer Person und erzeugt ein Bindungsmuster zwischen dem Einzelnen und dem Unternehmen

Stärke des Commitments:

• Wahrgenommene Unterstützung durch die Vorgesetzten und das Unternehmen
• Wahrgenommene eigene Kompetenz

Bezugsebenen des Commitments

• Bindund an das Unternehmen; Unternehmensbereich; Arbeitsgruppe; Bezugspersonen

• Talent: Diejenigen Personen, die hinsichtlihc der Unternehmensleistung einen Unterschied bewirken können, entweder durch ihren unmittelbaren Beitrag oder - auf lange Sicht gesehen - aufgrund ihres sehr hohen Potenzials
• Talentmanagement: Umfass die systematische Gewinnung, Identifikation, Entwicklung, die Bindung und den Einsatz derjenigen Personen, die von besonderem Wert für die Organisation sind, sei es im Hinblick auf ih grosses Potenzial oder weil sie aktuell unternehmenskritische Rollen inne haben.

Arbeitgebermarkenbildung

Ziel

• Positionierung als Employer of Choice -> somit
  • Zugang zu den richtigen Bewerbern und erhöhung der Bewerbungseingänge
  • Senkung der Rekrutierungskosten und Mitarbeiterfluktuation
• Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber -> Darstellung des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber und positive Positionierung gegenüber Wettbewerbern
• Entwicklung eindeutiger Merkmale in Bezug auf die Wahrnehmung des Unternehmens

Externe Wirkung: Rekrutierung potenzieller neuer MA

Interne Wirkung: Retention und Development bereits im Unternehmen beschäftigter MA

Ausserbetriebliche Rahmenbedingungen

• Konjunkturelle Schwankungen
• Strukurelle Veränderungen, neue Technologien

Betriebliche Rahmenbedingungen

• Reorganisation
• Standortverlegung
• Betriebsstilllegung
• Akquisitionen und Fusionen

Personelle Rahmenbedingungen

• Mangelnde Übereinstimmung von Anforderungne und Fähigkeiten
• Fehlverhalten, Mobbing, Intrigen

Individuelle

• Materielle Einbussen
• Psychosoziale Folgen
• Veränderungen der sozialen Beziehungen
• Beruflich-laufbahnbezogene Probleme

Gesamtgesellschaftliche

• Ausfälle für Einkommensteuer, AHV, IV
• Verschärfung des sozialen Klimas, härtere Verteilungskämpfe

Unternehmensebene

• Kurzfristig: Kosten für Abfindungen und Sozialpläne
• Mittelfristig: Personaleinsparungen führen zu Kostenentlastungen
• Nicht-monetäre Kosten wie Imageverlust der Firma

•  nach dem Inhalt der Freisetzung
  • Änderungsfreisetzung
  • Beendigungsfreisetzung
• nach dem zeitlichen Horizont der Freisetzung
  • Vergangenheitsorientierte Freisetzung -> reaktive
  • Zukunftsorientierte Freisetzung -> antizipative
• nach der Ursache der Freisetzung
  • Verhaltensbedingt
  • Personenbedingt
  • Betriebsbedingt
• Nach der Richtung der Freisetzung
  • externe
  • interne

ohne Einfluss (partielle Personalfreistellung)

• Versetzung (nur wenn zum Versetzungszeitpunkt eine Stelle im Unternehmen vakant ist)
  • Horizontal/ Vertikal
• Arbeitszeitverkürzung
  • Teilzeit/Überstundenabbau
  • Kurzarbeit/ Langzeiturlaub
  • mehrstufiger Vorruhestand (Altersteilzeit)

mit Einfluss auf den Personalbestand

• Direkte Massnahmen (kf Reduktion des Personalbestandes, i.d.R durch Auflösung der Arbeitsverhältnisse)
  • Einstufiger Vorruhestand
  • Aufgebungsvertrag
  • Outplacement
  • Transfergesellschaften
  • Entlassung/ Kündigung
• Indirekte Massnahmen
  • Einstellungsstopp -> natürliche Fluktuation
  • Nichtverlängerung befristeter Arbeitsverträge

Soll sowohl dem Unternehmer als auch dem betroffenen MA unter Mitwirkung eines spezialisierten Personalberaters eine einvernehmliche (sanfte) Trennung ermöglichen

Hilft Ausscheidenden, durch eine gezielte Markteing-Strategie für seine eigene Person aus einem Arbeitsverhältnis heraus eine adäquate neue Stelle zu finden.

Ziele; Vorteile

• Sozialeverantwortung beim Stellenabbau wahrnehmen -> vermeiden Imageverlust
• Vermeiden negativer Auswirkungen auf die verbleibenden MA
• Aufdecken von Schwachstellen des Unternehmens im Rahmen von Outplacement-Interviews
• Konstruktive Trennung

• Bewältigung psychosozialer Spannungen
• Wiedereingliederung in den Arbeitsmakrt
• Verkürzung der Suchzeit nach einer neuen Stelle
• Neues, gleichwertiges berufliches Tätigkeitsfeld finden

• Analysephase
  • Was ist die Ausgangssituation der Person? Erfassung der Gesamtsituation
• Profilermittlungsphase
  • Ermittlung der fachlichen und persönlichen Stärken/Schwächen und Potenziale der Person
• Neuorientierungsphase
  • Aufzeigen von Möglichkeiten zur beruflichen Neuorientierung
  • Prüfung der vorliegenden Qualifikationen/ Fähigkeiten im Hinblich auf deren Relevanz für die Neuorientierung
• Trainingsphase
  • Beratung über Möglichkeiten in Verbindung mit der Stellensuche und Vermittlung von Bewerbungstechniken-> Erstellen Bewerbungsmappe
• Umsetzungsphase
  • Recherche über vakante Positionen für die beratene Person
  • Hilfestellung bei der Kontaktaufnahme sowie Psychische Begleitung der Betroffenen

Ziel: glaubwürdige Inhalte vermitteln und das Vertrauen der internen und externen Interessengruppen zum Unternehmen zu erhalten. Ansonst Imageschäden, verstärkte Fluktuation erfolgsmotivierter MA und Auftreten des 'Survival Sickness Syndroms'

Kognitiv-orientierte Kommunikation

• Verittlung von Daten und Fakten (Gründe, Anzahl betroffener MA,..) Richtet sich an einen bestimmten Adressatenkreis
• Bsp: Die Personalfreisetzung ist aus folgenden Gründen erforderlich....(intern, für MA, Arbeitnehmervertreter)
• Bsp: Rund 20% der MA verlassen das Unternehmen, 80% werden in anderen Bereichen des Unternehmens eingesetzt (extern, für Stakeholder, PR, Medien)

Affektiv-orientierte Kommunikation

• Erhalt der Glaubwürdigkeit des Unternehmens und des Vertrauens der MA in das Unternehmen
  • Wichtig: Einordnung der Personalfreistellung als 'gerecht'
• Bsp: Wir sind leider gewzungen, uns von sehr guten MA zu trennen (intern)
• Bsp: Wir werdne besonders auf Fairness im Umgang mit ausscheidenden MA achten (extern)

Awareness-Phase

• erstmalige Kommunikation; zentrale Voraussetzung dafür, dass Unternehmen die Kommunikationsinhalte gezielt steuern können

Participation-Phase

• Aktive Einbindung der unmittelbar und mittelbar Betroffenen
• Information über Gründe, Massnahmen und weitere Schritte

Acceptance-Phase

• Konstruktiver Umgang der unmittelbar und mittelbar Betroffenen mit den Freistellungsmassnahmen
• Feedback der Betroffenen ans Unternehmen wichtig

1. Phase des Schocks
   • Darlegen von Gründen für die Freilassung, aufzeigen berufliche Alternativen
2. Phase der Verneinung
   • Vermeiden arbeitsgerichtlicher Auseinandersetzungen
3. Phase der Einsicht und Phase der Akzeptanz
   • Anbieten konkreter Massnahmen zur Unterstützung der Führungskräfz bzw MA
   • Darlegen erfolgreicher Werdegänge anderer freigesetzter MA
4. Phase Akzeptanz
5. Phase des Ausprobierens
   • Durchführen von Bewerbertrainings, Schulungen zur Aktualisierung des Wissens
6. Phase der Neuorientierung
   • Unterstützen beim Eintritt in die neue Arbeitstätigkeit

• Positionsgerechtigkeit
  • Die Bedeutung der Position und der Verantwortung entsprechende Einstufung und Vergütung
• Marktgerechtigkeit
  • Attraktivität für Führungskräfte und Leistungsträger nach innen und aussen
• Leistungsgerechtigkeit
  • Leistungsdefinition und -betonung
  • Motivationssteigerung
  • Bindung an das Unternehmen
• Ertragsbeeinflussung
  • Konsistente und konsequente Zielberücksichtigung

• Unternehmen müssen sich als Arbeitgeber positionieren und von der Konkurrenz differenzieren (MApartizipation und Anreize auch im nichtmonetären Bereich)
• Unternehmen müssen massgeschneiderte Gehaltspakete für ihre Top-Talente, das Top Management und die Spezialisten entwickeln. Basis zur Differenzierung von der Konkurrenz liegt im ganzen Gehaltspaket
• Zugleich steigt die Anforderung im Bereich der Kommunikation der Vergütungssysteme
• Zum konkurrenzfähigen Gehaltspaket gehört:
  • Basisgehalt und leistungsorientierte, monetäre Anreize
  • Positionsspezifische Zusatzleistungen
  • Langfristige Anreize in Form von MAbeteiligungen
  • Arbeitsumfeld (Kultur, Arbeitszeitmodelle,...)

Jahresgrundgehalt -> Kompetenzbeurteilung

Kf variable Vergütung -> Leistungsbeurteilung ->Leistungskriterien: Unternehmensgewinn und individuelle Ziele ( vergangenheitsgerichtete Betrachtung

Lf variable Vergütung -> Leistungsbeurteilung -> Kriterien: Entwicklung der Unternehmensleistung im Mehrjahresvergleich, Risikomanagement ( zukunftsgerichtete Betrachtung)

Nebenleistung: zb Dienstwagen, Spesen oder PC

Interne Gerechtigkeit, Gleicher Lohn für gleiche Arbeit, Funktionsbezogene Löhne zu Lohntabellen, Einflussfaktoren wie Erfahrung, Leistung, Alter

Struktur

• Leistungsabhängige Vergütung ist integrierender Teil der Salärstruktur des Unternehmens und leitet sich aus den Grundsätzen der Entlöhnungsstrategie ab.
• Der ' Cash Bonus' wird als Anteil des Grundgehalts im Arbeitsvertrag definiert
• Das Grundgehalt dient somit als Fundament der Lohn- und Bonusstruktur

Funktionsbezogen

• genaue Aussage pro Funktion

50% der MA in der oberen Hälfte des Lohnbands und 50% unterhalb -> Vergütungsstrategie

• Anforderungsgerechtigkeit
  • Berücksichtigung des Schwierigkeitsgrades der Arbeit -> untersch. Anforderungen = untersch. Lohnsätze
• Leistungsgerechtigkeit
  • Arbeitnehmer erbrachte Leistung - Arbeitsproduktivität reizen
• Verhaltensgerechtigkeit
  • Hilfsbereitschaft, Pflichtbewusstsein, Identifikation mit seinem Unternehmen
• Sozialgerechtigkeit
  • Bsp AHV, Lohnfortzahlungen bei Krankheit/ Unfall, Mindestlohn bei einem Leistungslohn
• Personalmarktgerechtigkeit
  • Vergleichslöhne der gleichen Branche und Knappheit bestimmter Qualifikationen
• Unternehmenserfolgsgerechtigkeit
  • Wirkung der Leistung eines MA nicht direkt auf den Erfolg des Unternehmens messbar

Gerecht wenn:

• Diese Kriterien berücksichtigt werden
• Alle MA an diese Kriterien gemessen werden - gleichberechtigung
• Kriterien offen gelegt werden

Ziel ist  die Ermittlung der Anforderungen einer Arbeit an den MA im Verhältnis zu anderen Arbeiten unter Verwendung eines einheitlichen Massstabes

Grundlage zur Festlegung der Lohnsätze und auch zur Bestimmung des qualitativen Personalbedarfs

Normalleistung:

• Die Leistung, die von jedem geeigneten, geübten und eingearbeiteten MA über eine längere Zeitperiode erbracht werden kann

Art der Ermittlung der Arbeitsschwierigkeit

• Qualitative Analyse
  • summarische Methode: Arbeitsschwierigkeit eines einzelnen arbeitsplatzes ermittelt
  • analytische Methode: Arbeitsplatz wird in kleine Bewertungseinheiten aufgeteilt, für welche die spezifische Anforderungsart gestgelegt wird

Quantifizierung der Anforderungen

• Reihung
  • Die zu beurteildenden Arbeiten werden nach ihrem Schwierigkeits- oder Anforderungsgrad in Reihenfolge gebracht.
• Stufung
  • Arbeiten werden in einzelnen Merkmalskategorien zugeteilt, die sich durch einen bestimmten Anforderungsgrad auszeichnen.

So lassen sich vier Verfahren der Arbeitsbewertung ableiten.

Sämtliche Arbeitsplätze werden in eine Reihenfolge gebracht. Mit Stellenbeschribung werden diese miteinander verglichen.

Vorteil: Einfache Handhabung und leichte Verständlichkeit

Nachteil:

• Für Unternehmen mit kleinem MAbestand -> Gefahr von Fehlbeurteilung und Unübersichtlichkeit
• Umfassende Kenntnisse aller Stellen. Meherer Bewerter -> Subjektivität der Beurteilung steigt
• Keine qualitative Abstände -> keine exakte Bezugsgrösse für die Überführung eines Arbeitswertes in einen Lohnwert.

Abgestufte Anzahl von Lohngruppen, in denen die unterschiedlichen Schwierigkeitsgrade der Arbeiten zum Ausdruck kommen. Bsp:

• Lohngruppe 1: Einfache und körperlich leichte Arbeit, ohne spezielle Ausbildung -> 75% des Ecklohnes
• LG 2 : Arbeiten, die eine bestimmte Anlernzeit voraussetzen -> 85 des Ecklohnes
• LG3: Arbeiten, mit mehrjährigen Berufserfahrung -> 115% des Ecklohnes
• LG 4 : Hochwertige Facharbeiten, grosses Fachwissenen, Verantwortungsbewusstsein -> 133% des Ecklohnes

Vorteile:

• Leichte Handhabung und Verständlichkeit

Nachteile

• exakte Definition der Lohngruppenmerkmale
• Bei zu wenig Lohngruppen -> Nivellierung der Lohnsätze

Reihung für jede einzelne Anforderungsart. Zuoberst auf der Liste steht jene Arbeit, welche bezüglich des Merkmals die höchsten Anforderungen stellt. Merkmale gewichten und durch Addition wird der Gesamtarbeitswert (GAW) gebildet.-> niedrigste Gesamtarbeitswert mit minimal vorgeschriebenen Lohn und umgekehrt.

Nachteil:

• Bildung der Bestimmung der berschiedenen Anforderungsarten
• Berechnung des Gesamtarbeitswertes eines Arbeitsplatzes

Für jedes Anforderungsmerkmal werden verschiedene Wertungsstufen festgelegt, die es ermöglichen, der Ausprägung einer bestimmten Anforderung einen Punktewert zuzuordnen.

Vorteil

• Leichte Handhabung, gute Verständlichkeit für den MA und einfache Berechnung

zb Verantwortung

• klein  -> Punktzahl 0,5
• mittel  -> Punktzahl 2
• gross -> Punktzahl 4

Punktzahl des GAW: 10-15 -> Lohngruppe 2 ->80% des Ecklohns

1. Lineare Lohnkurve -> Erhält der MA proportional zu den steigenden Arbeitswerten einen höheren Lohnsatz
2. progressive Lohnkurve -> MA mit schwierigen Aufgaben -> grosse Anreize
3. degressive Lohnkurve -> monetäre Aspekte eine umso geringere Rolle spielen, je schwieriger die Aufgabe ist.
4. treppenförmige Lohnkurve ->

Reine Lohnformen

• Stücklohn/ Akkordlohn (Leistungslohn, da der nicht aufgrund der Arbeitszeit sondern nach der erbrachten Leistung berechnet wird
  • Geldakkord ( pro Stückherstellung gibts Geld)
  • Zeitakkord ( jede Erzeugniseinheit eine bestimmte Zeit gutgeschrieben)
• Zeitlohn (wird nach aufgewandten Arbeitszeit berechnet)

Zusammenfesetzte Lohnformen

• Prämien-Zeitlohn
• Prämien-Stücklohn

Prämie:

• Abhängig von der Normalleistung
  • Mengenleistungsprämie, Qualitätsprämie (genaues Arbeiten), Ersparnisprämien

Sind Ergebnisabhängig und häufig mit lf Kapitalbeteiligungen verbunden

• Varianten der Leistungsvergütung
  • Verhaltensbezogen
  • Ergebnisbezogen
• Erfolgsbeteiligung -> GL oder alle MA? Nach welchen Kriterien wird gemessen? zb Finanziell oder Marktanteil
• Kapitalbeteiligung -> MA-Bindung erhöhen sowie Gehaltszahlung bleibt in Form der Kapitalbeteiligung im Unternehmen. zb. Mitarbeiteraktie, PS

Ziel: Systematisch Ideen und Initiativen der MA - auch über ihren Aufgabenbereich hinaus - zu fördern -> Ideenmanagement

• Verbesserung der Wirtschaftlichkeit
• Erhöhung der Motivation und Entwicklung der MA
• permanente Innovation in kleinen Schritten

Frage

• Was gehört zum Job und was ist Innovativ?
• Was soll belohnt werden? Alle Vorschläge oder nur die Umgesetzten
• Wie viel?
• Verteilung innerhalb der Gruppe
• Frustration bei ablehnung des Vorschlags

Def

• Zuordnung der im Betrieb verfügbaren Personen zu den zu erfüllenden Aufgaben in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht, so dass die erforderlichen Personen ihrer Eignung entsprechend eingesetzt werden und die Durchführung aller Betriebsaufgaben möglichst effizient erreicht wird

Inhalte

• Einführung/Einarbeitung ; Employability; Arbeitsgestaltung (Job-Enrichment,-Enlargment,-rotation); Formen der Arbeitsplatzgestaltung; Arbeitsorganisation (Einzel-,Gruppenarbeit); Arbeitszeitgestaltung (Arbeitszeitmodelle)

Wenn nicht gut so

• fühlen sich die MA unter- oder überfordert
• kündigen sie allenfalls schon am ersten Arbeitstag innerlich den Job
• Produktivität schlechter
• Mehrkosten

Wartezeit (Vertragsabschluss und Stellenantritt)

• Kontakt besteht zwischen MA und U über Informaterial, Willkommensbrief

Erster Arbeitstag

• Begrüssung, Vorstellen, Einführung in Räumlicheiten, Übergabe Unterlagen

Probezeit

• Einarbeitung in neues Tätigkeitsfeld. Feedback während der Probezeit und Gespräch

• Fähgikeit sich verändernden Anforderungen und Arbeitswelten anzupassen
• Abhängig von Multikompetenzen und Metakompetenzen
• Wichtig wenn grossen Schwankungen (Saisonal, auf Grund der Marktentwicklung
• Flexibilisierung oder Professionalisierung?

Professionalisierung

• Stabile Marktbedingungen, hoher Qualitätsstandart, hoher Spezialisierungsgrad der MA, hohe Fachkompetenzen der MA als strategischer Vorteil

Flexibilisierung

• Unsicheren Markt und au fVeränderungen flexibel reagieren können, Stellenwechsel intern sind vom Management gewollt, lieber Generalisten