OCEB Foundation Level Zertifizierung

Er stellte fest, dass sich durch Arbeitsteilung und Spezialiserung die Produktivität enorm steigern lässt.

• Prozesse definieren
• Prozesse implementieren
• Performance-Messungen anhand von definierten Prozesszielen unterstützen
• Prozesse optimieren

• Fokussiere auf die Prozesse (management by process), denn Qualitätsprobleme haben meist dort ihren Ursprung
• Analysiere Prozessabweichungen, denn unkontrollierte Abweichungen sind die Hauptursache für Qualitätsprobleme
• Qualtiätsverbesserungsprojekte sollten auf einer soliden Datenbasis über die Prozesse arbeiten
• Qualitätsverbesserung ist ein kontinuierlicher Prozess.

• Kundenanforderungen ermitteln
• partnerschaftliche Beziehungen zu Zulieferern herstellen
• funktionsübergreifende Arbeitsgruppen zur Qualitätsverbesserung einrichten.

Davenport/Short wollen Prozessziele definieren, zu überarbeitende Prozesse identifizieren, Prozessunterstützung durch IT identifizieren, Kennzahlen definieren und die neuen Prozesse einführen.

Hammer sieht ebenfalls die IT als key-enabler, er will aber nicht bestehende Prozesse verbessern, sondern diese von Grund auf neu definieren.

1. Geschäftsprozesse sind zentrale Aktivposten (assets) der Organisation
2. Als Aktivposten müssen die Prozesse aktiv gemanaged werden
3. Geschäftsprozesse müssen kontinuierlich verbessert werden
4. Der Einsatz von IT ist essentiell für den Erfolg des Business Process Management

1. prozessorientierte Organisationsstrukturen
2. define process owners
3. Unterstützung des Business process Management durch das obere Management
4. etabliere IT Systeme um Prozesse zu überwachen, kontrollieren, analysieren und zu verbessern
5. Arbeite mit Geschäftspartnern zusammen, die an gemeinsamen organisationübergreifenden Geschäftsprozessen beteiligt sind.
6. Schule regelmässig die Mitarbeiter
7. Verbinde Prozessverbesserungen mit Bonuszahlungen und Auszeichnungen
8. Wende schrittweise Verbesserung (Lean Six Sigma, ...) und radikalere Ansätze (BPR) an.

1. Kultur: weg von individueller Profilierung hin zu Prozess-Exzellenz. Fehler sollen eine Chance zur Verbesserung sein.
2. Konzepte: Vision, Mission und Strategien müssen sich auf den Fokus auf Geschäftsprozesse richten.
3. Struktur: Das Unternehmen benötigt eine formale Steuerungseinheit (formal governing body), der die organisationsweiten Geschäftsprozesse überblickt und fü Projekte entsprechende Prioritäten setzt und Ressourcen bereitstellt.
4. Technik: die IT muss die Geschäftsprozesse
   • durch Modellieren und testen unterstützen
   • vollständig oder teilweise automatisieren
   • Informationen wie Kennzahlen bereitstellen

• Prozessmodellierung
• Simulation von Prozessdesigns
• Monitoring von laufenden Prozessinstanzen

• ausführbares Prozessdesign unterstützen
• ausführbare Prozessinstanzen erzeugen
• Benutzertasks zuordnen
• Daten der ausgeführten Prozesse (execution data) nachverfolgen und ablegen.

Eine Person sollte eine Aufgabe an einem Stück an einem Ort erledigen können sollen.

Die Service-Orientierte Architektur soll die Abbildung der Geschäftsprozesse von der Umsetzung in den Systemen abstrahieren. Dadurch können bei einer Änderung der Geschäftsprozesse diese Änderung von der IT ohne grosse Implementierungsaufwände unterstützt werden, sofern dieselben Services genutzt werden.

Lenken und organisieren von Geschäftsaktivitäten.

• Goal setting
• planning
• decision making
• delegation
• support
• communication
• controlling

• bargaining power of suppliers
• bargaining power of consumers/buyers
• threats of new competitors
• threats of substitute products or services
• rivalry among competitors

• Social/Demographic factors
• Technological factors
• Economics factors
• political factors

SWOT

die value chain (Porter)

• Market segmentation
• strategy development
• market research
• pricing
• placement
• value chain

Primär:

• Inbound logistics
• operations
• outbound logistics
• marketing and sales
• service

support

• Firm infrastructure
• Human resources management
• technology

Projekte sind beschränkt und einmalig.

• Initiation
• Planning
• execution
• Controlling
• Closing

fixed costs: hängen mit dem Produkt zusammen, sind aber unabhängig von der Stückzahl

variable costs: hängen mit dem Produkt zusammen, verändern sich mit der Produktions- bzw. Absatzmenge

overhead costs: können nur indirekt einem Produkt oder einer Dienstleistung zugerechnet werden

Working capital: current assets - current liabilities (Umlaufvermögen - kurzfristige Verbindlichkeiten)

Return on Investment: earning / capital employed (Gewinn / eingesetztes Kapital)

Der Punkt, an dem sales revenue die procuction costs trifft.

\(\frac{fixed costs}{Verkaufspreis - variable costs} = break even point\)

Man vergleicht die Kostenstruktur von zwei Produkten, das heisst deren Fix- und variable Kosten. Produkte mit hohen Fix- aber kleinen variablen Kosten sind ab einer gewissen Stückzahl insgesamt kostengünstiger als Produkte mit tiefen Fixkosten aber hohen variablen kosten.  Der Schnittpunkt der beiden Geraden heisst crossover point.