Management von Veränderungen Punkt 3.3

Organsiationales Lernen entsteht dann, wenn die individuellen Lernprozesse der Organsiationsmitglieder in der Organsitiation für die Schaffung gemeinsamer Antwortmöglichkeiten auf Umweltveränderungen sowei einer geteilten Wissensbasis Anwendung finden. Ogranistaionales Lernen ist dabei mehr als die Summe der individuellen Lernprozesse.

Das ogransiationale Lernen ist mit intensiven hierachie- und bereichsübergreifenden Kommunikationsprozessen verbunden, die schließlich dazu führen können, dass die Ergebnisse individuellen Lernens organisationasweit genutzt werden und damit das Verhalten der Organisation beeinflussen. So ist organsiationales Lernen zwar vom Input individuellen Lernens abhängig, durch entsprechende Wissenspeicher aber auch von EInzelpersonen losgelöst: Organisationen sind zwar gehrienlos, aber sie besitzen Speichersysteme, die unabhängig von ihren Mitgliedern (und damit auch von deren Wechsel) existieren.

Zu solchen Speichern gehören neben klassischen Dokumentationssystemen zum Beispeil auch spezifische Merkmale der Organsiationskultur, was in der Summe zu einem organisationalen Gedächtnis führt.

Das Lernen kann sich nach Argyriss und Schön aufg folgenden Ebenen vollzeihen:

1. Singel-loop-lerarning
2. Double-loop-learning
3. Deutro-learning

Auf dieser Ebene wird Lernen realisiert durch Anpassungen im Sinne kleiner Störungskorrekturen oder Verbesserungen. Hierbei wird zwar Veränderungen wahrgenommen und es wird auf sie reagiert, dies geschiet jedoch, ohne den vorgegebenen Bezugsrahmen der Organsiation zu hinterfragen, das heisst die bestehende "Theory in use" steht nicht zur Disposition.

Unter Theory in use sind Handlungsregeln zu verstehen, die das Handeln der Akteure im Alltag prägt. Sie sind nicht exakt zu beschreiben, da sie auch intuitives Wissen beeinhalten und damit mehr als die offiziellen "Edpoused Theories", wie Anweisungen oder defienierte Prozessabläufe (tatsächliches Handeln im Betrieb).

Hierfür können Maßnahmen zur Effizienzsteigerung in einem bestehenden Leistungsprogramm angeführt werden, um auf steigenden Wettbewerbsdruck durch Kostensenkung zu reagieren. Hierbei würde nicht hinterfragt werden, ob die von der Organsiation hergestellten Lösungen überhaupt noch wettbewerbsfähig sind.

Bleiben reine Anpassungen bzw. Korrekturen innerhalb des Bezugsrahmens erfolglos, kann dies zu Lernprozessen der zweiten Ebene führen. Beim Double-loop-lerarning wird der Bezugsrahmen hintgerfragt, bisher geltende Überzeugungen und Grundwerte stellen sich als Problematisch heraus und müssen geändert werden. Die führt dazu, dass die Organsiation neue Standards gesetzt werden und der bisherige Bezugsrahmen geändert wird.

Im singel-llop-leraning wurde versucht, die Effizenienz der Organisation zu steigen. Nach diesem Versuch könnte durch das double-loop-leraning versucht werden, neue Tätigkeitsfelder zu erschließen wenn erkannt worden ist, dass das bisherige Leistungsprogramm der Organsiation nicht mehr zukunftsfähig ist.

Deutro Leraning ist als eine Art Meta-Ebene des Lernden zu bezeichnen, da es hier im Sinne eines "Lernen des Lernens" die organsiationale Lernfähigkeit selbst refektiert wird. Hierbei wird das eigene Lernverhalten hinterfragt und es werden mögliche Lernhemmnisse erkannt und beseitigt.

Die Fähigkeit zu organsiationalen Lernprozessen

Organsiationen können nur dann mit Umweltveränderungen proaktiv umgehen, wenn sie über einen im "kollektiven Gedächtnis" gespeicherten Erfahrungsschatz verfügen, der es Ihnen erlaubt, zuverlässige Prognosen und Einschätzungen ihres zukünftigen Umfelds abzuleiten und daraus ein entsprechendes antizipiertes Verhalten zu entwickeln.

Nein, das Anspassungslernen ist nicht ausreichend!

Das Single-Loop-Lerning entspricht eher der "Reaktiven Komponente" eines Change Managements, da hier nur im gerade erforderlichen Maße auf veränderte Rahmenbedingungen reagiert wird. Ein proaktiver Umgang mit Umweltveränderungen erfordert Lernprozesse auf der Ebene des Double-Loop-Learning, um bestehende gemeinsame Theory in Use kontinuierlich zu hinterfragen und Umweltveränderungen gegebenen Falls zu hinterfragen.und Umweltveränderungen gegegenenfalls zu antiziperen.

Zusätzlich wird noch die Fähigkeit des Lernens zum Lernen (Deutro-Learning) benötigt

Die zwei Aspekte, die für den organsiationel Wandel besonders relevant sind:

• Wie sind die Organsiationsstrukturen gestaltet um die Veränderungsfähigkeit der Organsiation positiv zu beeinflussen?
• Welche Rolle spielen Lernprozesse auf organsiationaler Ebene für die Veränderzngsfähigkeit der Organsiation?

Die Verbindung zwischen Organsiationsstruktur und Veränderungsfähigkeit einer Organsiation lässt sich mit Hilfe des Situativen Ansatztes der Organsiationstheorie herstellen.

Der situative Ansatz betrachtete die formale Struktur einer Organsiation, also z.B. den Grad der Arbeitsteilung und Zentralisierung in einer Ogransiation als Funktion ihrer Situation.

Der Begriff Situation kann dabei stellvertretend für verscheidene Erklärungsfaktoren gesehen werden. Was genau darunter zu verstehen ist, ist letztlich die Abhängigkeit zur jeweilichen Fragestellung zu konkretisieren. Die Situation kann:

• damit sowohl organsiationsinterne Parameter beschreiben, wie die eingesetzte Technologie, die Größe der Organsiation und deren Rechstform
• als aiuch externe Gerne Größen, wei die Konkurrenzverhältnisse, die UMweltdynamik und vorherrschende gesellschaftliche Rahmenbedingung

Die Organsiationstruktur wird im Situativen Ansatz als Instrument der Verhaltenssteuerung gesehen.

Die Organsiationsstruktur schreibt in Form von Vorgaben und Erwartungen den Organsiationsmitgliedern bestimmte Verhaltensweisen vor, die schließlich für die Zielerreichnung der Organsiation und ihr Bestehen maßgeblich sind.

Grundmodell des situativen Ansatzes:

Der Ansatz unstellt monokausale Zusammenhänge zwischen Situation, Struktur und Verhalten der Organsiationsmitglieder.

EIne Organsiation ist beispeilsweise Ihrer Situation nicht vollkommen ausgeliefert, sie kann zumindet in einem gewissen Maß auch selbst gestalten und beeinflussen. Wie das Grundmodell aufzeigt, wird wird ein einseitiger Zusammenhang zwischen Struktur und Verhalten unterstellt. Die Auswikungen des Verhaltens auf die Organsitationsstruktur wird vernachlässigt und die Bedürfnisse der Organsiationsmitglieder als "Einflussfaktor der besonderen Art" werden aus der Strukturgestaltung ausgeklammert.

Indem ein doppelter "Fit" in diesem Zusammenhang gefordert wird.

Fit 1: Die Organsitionsstruktur soll Lernprozesse so steuern, dass die Anforderungen der Unternehmensumwelt an, welche Sie ihre Leistungen abgeben will erfüllt werden

Fit 2: Die Lernprozesse müssen aber aiuch so gesteuert werden, dass diese die Anforderungen der Mitglieder befriedigt werden, die diese Leistungen erbringen sollen

Die Betrachtung des situativen Ansatzes zeigt die ZUsammenhänge auf zwischen:

• zwischen verschiedenen Einflußgrößen
• der formalen Organsiationsstruktur
• dem Verhalten der Organsiationsmitglieder, welches die Effizienz der Organistation sichert

• Pauschale Empfehlungen zur Gestaltung der Ogransiationsstruktur sind nicht möglich
• Die Organsiationsstruktur kann allgemein als "Instrument" (im Sinne von Einflussfaktor) der Verhaltenssteuerung betrachtet werden
• Bei der Gestaltung von Organsiationen ist ein doppleter "Fit" anzustreben (Anforderung der Umwelt als auch der Organsiationsmitglieder)

• Es gibt keine Patentrezepte
• Die Bedürfnisse der Organsiationsmitglieder sind entscheidend

Damit hängt die konkrete Ausgestaltung der Organsiationsstruktur eines Change Managements von den äußeren Umständen der Veränderung und dem Zoel der Veränderungsprozesse ab.

Der proaktive Weg geht immer vor dem reaktiven CM! Ist die Umgestaltung einer Organsiation eine Notfallmaßnahme, so steht dem Management nur der reaktive Weg offen. Dann kann es notwendig seinrasche Anspassungen vorzunehmen um das Überleben einer Organsiation zu sichern.

Das ist aber, wie schon gesagt, nur ein Notfallplan!