Gächter 2007: Projektmanagement

- Element der Hauptstudie

- Endzeitpunkt eruieren oder definieren

- Grafische Darstellung, z.B. als Gantt-Chart -> aussagekräftiger

- Meilensteine: Zwischenziele und Orientierungspunkte (in Hauptstudie ohne inhaltliche Präzisierung bezüglich Ziele, Resultate, Qualität usw.).

Meilensteine:

- Definition: Welche Resultate sind erreicht? Wann ist der Ms erreicht? Welche Ressourcen sind verbraucht?

- Teilnehmende der Meilensteinsitzung: Auftraggeber, Steuerungsausschuss, Projektleiterin, Teilprojektleiterin, Expertinnen

- Struktur für Meilenseinsitzung: 1. Vorher: Bericht über letzten Projektabschnitt, Erfahrungen auswerten, Pendenzen. 2. Jetzt: Zielerreichung in Bezug auf Quantität/Qualität. 3. Nachher: Planung bis zum nächsten Ms, Probleme und Massnahmen, Ressourcen, Ergebnisse am nächsten Ms. 4. Freigabe: Entscheid über Projektfortsetzung.

- Protokoll über Ms-Sitzung.

(S. 17, 33-34)

- Element der Hauptstudie

- "Wer zu spät an die Kosten denkt, ruiniert das Unternehmen. Wer zu früh an die Kosten denkt, tötet die Kreativität."

- Grobe Kostenschätzung oder Kostenrahmen als Entscheidungsgrundlage für Auftraggeber

- Folgekosten ebenfalls benennen

- Im Projektverlauf nimmt der Einfluss auf Kosten ab, die Kosten nehmen in der Regel zu

Wirtschaftlichkeit:

- Lohnt es sich? Balance zwischen Kosten, Risiken, negativen Begleiterscheinungen mit Erträgen, Nutzen, Chancen, positiven Begleiterscheinungen

Pay-Back-Überlegungen: Wann sind ie investierten Mittel wieder zurückgeflossen? Ev. mit Hilfe von Excel-Tabelle, um Einfluss einzelner Faktoren sichtbar zu machen: Erträge, Kosten, Total.

(S. 18, 35)

- Elemente der Hauptstudie

Risiken:

- Darstellung von Risiken und Nutzen als Basis für den Weiterführungsentscheid

- Was können wir gewinnen? Was verlieren? Was ist das Schlimmste, das passieren könnte? Wahrscheinlichkeit? Was wäre, wenn wir das Projekt nicht machen würden?

- Massnahmen im Umgang mit erheblichen Risiken formulieren

- Risikoanalyse erstellen und regelmässig überprüfen

Risikoanalyse:

1. Erstellen einer Risikoliste: Wo, wann, wie gravierend (1-10), wie wahrscheinlich (1-10), frühe Anzeichen?, Auslöser, Absicherung/Massnahmen?

2. Beurteilen der Risiken: Wahrscheinlichkeit x Tragweite. > 50: Massnahmen erarbeiten. 20-50: Frühwarnsystem einrichten. <20: kein Handlungsbedarf.

Machbarkeit:

- Projektstruktur als Grundlage, jeder Punkt wird auf seine Machbarkeit hin beurteilt (z.B. 1 problemlos bis 5 eher nicht machbar). Wenn viele Punkte im Bereich von 3-5: Machbarkeit ernsthaft in Frage gestellt.

(S. 19, 36)

- Element der Hauptstudie

- Nach Hauptstudie und Genehmigung des Projekts durch Autraggeber

- Ziel: Alle in das Projekt involvierten und vom Projekt betroffenen Personen werden über den aktuellen Stand informiert. Dokumentation des Projektstarts.

- Variante: Nach Ideenphase: Formierung des Projektteams, erste Abmachungen treffen. Weniger "Fleisch am Knochen".

- Wirkung nach innen: Regeln für Zusammenarbeit erarbeiten, verbindlich festlegen, Funktionen zuordnen, Informationsfluss klären, Was tun, wenn Probleme auftauchen?, Erwartungen der Mitarbeitenden?

- Wirkung nach aussen, v.a. Vorstellen der Hauptstudie: Ziel und Nutzen des Projekts, grober Projektverlauf, Projektorganisation, benötigte Ressourcen, Informationsfluss.

- Grundregel: KKW: Kurz - Klar - Wahr.

(S. 19, 37)

- Gleiche Themen wie in Hauptstudie, aber vertiefter

- Realisierung des Projektes vorbereiten

- V.a. Aufgabenplanung: Konkrete Aufträge an Projektmitarbeiterinnen in Realisierungsphase (siehe eigenes Kärtchen) und

- Ressourcenplanung: Rechtzeitige Verfügbarmachung der Ressourcen

- Visualisierung der Planung z.B. in Gantt-Chart.

- Viele Entscheidungen nötig. Methoden dazu: Systematische Problemlösung und Nutzwertanalyse (vgl. separate Kärtchen)

- Nicht zu viel und nicht zu wenig planen! Steuerung dient dem Abgleich des Ist- mit dem Soll-Zustand

- Gegebenenfalls frühere Annahmen (Hauptstudie) revidieren -> neue Entscheidungsgrundlage

- Schluss der Detailstudie: Auftraggeber entscheidet über Realisierung des Projekts. Basis: Kosten-Nutzen-Überlegung auf Grundlage der Detailstudie.

(S. 20-21)

Methode für Aufgabenplanung

1. Auflisten aller für die Zielerreichung nötigen Tätigkeiten. Detailliert. Abhängigkeiten (Punkt 3 muss erfüllt sein etc.) und Dauer angeben.

2. Anfangs- und Endtermin bestimmen, Zeitachse wählen, ersten Planentwurf (Gantt-Charts) erstellen.

3. Planung optimieren: Kapazitätserweiterungen, Aufteilung von Tätigkeiten, Weglassen von Arbeiten, so dass alle Arbeiten bis zum gewünschen Termin erledigt werden können.

4. Auftragsliste erstellen: Was, Wer, Beginn, Ende, Dauer, erledigt.

(S. 37-38)

Methode zum Fällen von Entscheiden, z.B. in der Detailstudie. Weitere Methode: Nutzwertanalyse (eigenes Kärtchen).

1. Problem beschreiben

2. Ursachen ermitteln

3. Ziele definieren

4. Lösungen entwickeln

5. Beurteilungskriterien festlegen und gewichten

6. Lösungen bewerten

7. Entscheiden

8. Plan entwickeln

9. Massnahmen umsetzen

10. Kontrolle

1-8: Projektplanung

5-7: Nutzwertanalyse

(S. 39)

Entscheidungsmethode in Detailstudie.

Schritte 5-7 des Problemlösungszysklus (eigene Folie):

5. Beurteilungskriterien festlegen und gewichten: Welche Kriterien müssen erfüllt sein, wenn das vorher definierte Ziel optimal erreicht werden soll? Muss-Kriterien müssen zwingen erfüllt sein, damit eine Lösungsvariante zum Zug kommt: Ja/Nein, Kann-Kriterien so gut wie irgend möglich: Wie viel? Weil nicht alle Kann-Kriterien gleichbedeutend sind, werden sie gewichtet.

6. Lösungen bewerten, z.B. mit Hilfe einer Entscheidungsmatrix: Lösungsvariante 1, 2, 3, .... Kriterien: Muss-Kriterien, Kann-Kriterien (Gewicht, Note, Wert) -> Totalpunktzahl pro Variante

7. Entscheiden.

(S. 39-40)

- Vor allem Führungs- und Koordinationsaufgaben für Projektleitung.

- Grosse Projekte: Unterteilung in Teilphasen zur Gewährleistung der Fortschrittskontrolle

- Grosse Projekte: Unterteilung in Teilprojekte, Teilprojektleiterinnen und Projektleitung stellen Koordination sicher. Ev. Statusberichte und Projektjournale als Übersichtsmethode (separate Kärtchen).

- Vorhandene Pläne als Führungsmittel

- Entspricht das Vorankommen den geplanten Erwartungen? Nein -> Reaktion Projektleitung: Weshalb besteht eine Abweichung? Massnahmen? Planänderung, wenn nicht realisierbar?

- Kontinuierlicher Informationsfluss, auch nach aussen.

- Planung und Vorbereitung der (allenfalls nachfolgenden) Einführungsphase.

(S. 22-23)

- Methode für Information und Koordination während Realisierungsphase.

- Ziel: Projektleitung sorgt für den Überblick des Standes aller Teilprojekte.

- Grundlage für allfälliges Eingreifen auf Projektverlauf.

- Elemente des Statusberichts sind projektabhängig. Beispiele: Datum, Projekt, Projektleiterin, Allgemeine Einschätzung, Nächster Meilenstein, Basis: Planung vom ..., Termineinhaltung rot/gelb/grün/Massnahmen, Qualität rot/gelb/grün/Massnahmen, Kosten rot/gelb/grün/Massnahmen, Neue Risiken, Arbeitsschwerpunkte bis zum nächsten Statusbericht, Abweichungen/Begründung/Massnahmen, Besondere Vorkommnisse usw.

(S. 40-41)

- Methode für Information und Koordination während Realisierungsphase.

- Ziel: Information aller ProjektmitarbeiterInnen

- Mittel: Kontinuierliche Aufzeichnung aller Aktivitäten im Projekt

- idR elektronisch, v.a., wenn Projektbeteiligte an verschiedenen Orten.

- Einträge müssen mit minimalem Aufwand realisiert werden können -> kontinuierliches Nachführen

- Bestandteil der abschliessenden Projektdokumentation

- Bei Bedarf Kopplung mit Rapportsystem möglich (Stunden und Ressourcen deklarieren)

(S. 42)

- Das in der Realisierungsphase Erarbeitete wird in die Stamm- oder Linienorganisation integriert, z.B. neuen Ausbildungsgang in Weiterbildungsangebot integrieren.

- Vorgehensplan für Einführung erstellen, mit betroffenen Stellen/Personen absprechen und gemeinsam festlegen.

- Einführungsprogramm wie eigenes kleines Projekt führen, Projektleiterin ist diesbezüglich Linienleiterin übergeordnet. ->

- Heikle Führungsaufgabe, viel Koordination zwischen Führungskräften nötig

- Umsichtige und detaillierte Vorbereitung der Implementierung, betraute Personen schulen.

- Bei Veränderungen ist mit Widerstand zu rechnen (vgl. separates Kärtchen). Abbau durch Vorbereitung, Schulungen, Information, Zusammenarbeit, Betreuung, Coaching usw.

- Abschluss der Einführung: Projekt ist vollständig in die ordentliche Organisation integriert.

- Es gibt Projekte ohne Einführungsphase, z.B. Durchführung einer einmaligen Ausstellung.

(S. 23-24)

- Normale Begleiterscheinung von Veränderungsprozessen

- Missachtung ist keine Lösung. Widerstand muss rechtzeitig erkannt und richtig beantwortet werden.

- Konstruktiver Umgang mit Widerstand ist ein zentraler Erfolgsfaktor beim Management von Veränderungen

- Ursachen für Widerstand: Betroffene haben Ziele, Hintergründe oder Motive einer Massnahme nicht verstanden; sie haben verstanden, glauben aber nicht, was man ihnen sagt; haben verstanden und glauben es, sehen aber keine positiven Konsequenzen. Letzter Punkt ist der häufigste und schwierigste.

- Widerstand gründet oft in Emotionen: Bedenken, Befürchtungen, Ängste. Auf dieser Basis muss das weitere Vorgehen geplant werden.

- Gründe für Widerstand: separates Kärtchen

- Konstruktiver Umgang mit Widerstand: separates Kärtchen

(S. 42-45)

1. Aktiv (Angriff)

- verbal: Widersprung, Gegenargumentation, Vorwürfe, Drohungen, Polemik, sturer Formalismus

- nonverbal: Aufregung, Unruhe, Streit, Intrigen, Gerüchte, Cliquenbildung

2. Passiv (Flucht)

- verbal: Ausweichen, Schweigen, Bagatellisieren, Blödeln, ins Lächerliche ziehen, Unwichtiges debattieren

- nonverbal: Lustlosigkeit, Unaufmerksamkeit, Müdigkeit, Fernbleiben, innere Emigration, Krankheit

(S. 44)

- Analytische Grundhaltung

- Mit Betroffenen in Ruhe sprechen: einzeln oder in kleinen Gruppen mit Interesse für ihre Situation udn persönliche Meinung.

- Ziel: Vertrauensbasis schaffen, damit auch heikle Gedanken und Gefühle geäussert werden können

- Fragen: Was ist für die Betroffenen besonders wichtig? Welches sind ihre Interessen, Bedürfnisse, Anliegen? Was könnte passieren, wenn man wie vorgesehen vorgeht? Was sollte aus Sicht der Betroffenen vermieden werden? Welche Alternativen sehen die Betroffenen? Wie könnte das Problem zur Zufriedenheit aller Beteiligter gelöst werden?

- Gut zuhören

- Zentrale Punkte: Lohn/Gehalt, Sicherheit, Kontakt, Anerkennung, Selbstständigkeit, Entwicklung

- Benennen der Hauptursachen des Widerstands ermöglichen das Aushandeln von Vorgehensweisen, die den Interessen der Betroffenen Rechnung tragen, ohne die Projektziele in Frage zu stellen.

(S. 44-45)

Der Begriff meint alle Formen, wie ein projektartiges Vorhaben auf ein Ziel hin gesteuert wird:

1. Projekt: einmaliges Vorhaben, komplexe Aufgabe, zielgerichtetes Vorhaben, zeitlicher Rahmen, limitierte Ressourcen usw.

2. Management: planen, überwachen, koordinieren, vernetzen, steuern usw.

(S. 7)

Neben der bestehenden Linienorganisation bestehen für die Dauer des Projekts kleinere, eigenständige Organisationen. Die Linienorganisation steht für repetitive Tätigkeiten, die Projektorganisation für Neues/Einmaliges.

Folgen:

- Doppelbelastung einzelner MAs

- Erfordernis klarer Absprachen zwischen Projektleitung und Linienvorgesetzten

- Anbindung an Stelle über beteiligten Linienvorgesetzten für Entscheidungen

- Es gibt auch andere Formen der Projektorganisation, z.B. reine Projektorganisation ohne Einbindung in Linie

(S. 7-8)

Anbindung an die Besonderheiten eines Betriebs, z.B.

- Erforderliche Angaben in Projektanträgen

- Genehmigungsinstanzen in der Unternehmung

- Meilensteinkonzepte

- Verbindliche Inhalte einer Hauptstudie

- Portfolio

- Controlling

- Verwendung bestimmter Softwaretools

- Projektdokumentation

- Qualitätssicherung

(S. 8)

1. Idee

2. Hauptstudie

3. Detailstudie

4. Realisierung

5. Einführung

6. Abschluss

(S. 61/9)

- Phasen können je nach Projekt unterschiedlich ausfallen.

- Für kleinere Projekte werden einzelne Phasen zusammengefasst.

- Die Bedeutung einzelner Phasen kann sehr unterschiedlich sein.

- Prinzipielles Vorgehen: Vom Groben ins Feine.

(S. 9)

- Personalentscheide: Projektleiterin, ProjektmitarbeiterInnen, Auftraggeber

- Stakeholder

- Projektantrag, Projektauftrag

- Projekt-Portfolio

Folgende Fragen müssen bearbeitet, Entscheide gefällt werden:

- Was genau ist die Idee?

- Welche Ursachen liegen ihr zu Grunde?

- Was ist das Ziel?

- Positionierung des Projekts in den strategischen Zielen der Organisation?

- Personelle Entscheidungen?

- Wer sind Auftraggeberin und Stakeholder?

- Wie sieht die finanzielle Seite aus?

(S. 10-14)

Nicht auf Basis Verfügbarkeit (Wer hat Zeit?), sondern systematisches Vorgehen!

1. Projektleiterin (muss nicht Ideenlieferantin sein)

2. Projektmitarbeiter

3. Auftraggeber

(S. 10-12)

Projektleiterin muss nicht gleich Ideenlieferantin sein

1. Fachliche Kompetenzen: Muss nicht fachlich kompetenteste MA sein, aber fachlichen Überblick behalten und eigenes Urteil bilden können

2. Methodisch-administrative Kompetenzen: Planungsverfahren, administrative Verfahren, Föhigkeit, eine Projektdokumentation zu erstellen, Informationonsmanagement, Kennnis elektronischer Hilfsmittel, Fähigkeit Sitzungen vorzubereiten und zu leiten, Projekt verankern (organisatorisches Flair, Kommunikationsfähigkeit). Die Projektleiterin muss sich und ihrem Team jederzeit günstige Arbeitsbedingungen schaffen können.

3. Psychosoziale Kompetenzen: Widerstände erkennen und darauf reagieren, Gruppenprozesse einschätzen und steuern, richtiger Umgang mit Einfluss und Macht, Motivation, Partizipation: Betroffene zu Beteiligten machen.

(S. 10-11)

- Fachliche Qualifikation entscheidend

- Beziehungsnetze beachten!

(S. 12)

- Fortsetzung des Projekts soll nicht von VerfasserIn der Projektidee gefällt werden

- Regelmässige Rückkopplung des Projekts an auftraggebende Instanz

- Anbindung des Projekts an Linienorganisation eindeutig definieren

- Empfehlung: Anbindung des Projekts an Organisation mit Meilenstein-Entscheiden koppeln (Freigabe-Entscheide für nächste Projektphase). Mängel oder Unklarheiten werden so deutlich und können korrigiert werden

(S. 12)

Personen, Gruppen oder Organisationen, die in irgendeiner Weise auf das Projekt Einfluss nehmen können. Fördernde oder hemmende Wirkung. Stakeholder-Analyse zu Beginn des Projekt erstellen und im Projektverlauf aktualisieren: Wer sind die Stakeholder, welche Wirkung haben sie, wie gehen wir damit um? (vgl. auch Detailfrage zur Stakeholder-Analyse).

(S. 12-13).

Realität: Zeitliche Verfügbarkeit oft als einziges Kriterium.

Empfohlenes Vorgehen in 5 Schritten:

1. Profil der Funktion erstellen: Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz, persönliche Eigenschaften (Verfügbarkeit, Nationalität, Beziehungsnetz usw.).

2. Pro Bereich die drei wichtigsten Kriterien festlegen

3. KandidatInnen mit dem Anforderungsprofil vergleichen

4. Gespräche mit Kandidatinnen: Motivation, Identifikation mit Projektinhalt

5. Entscheid / neue Suche

(S. 26)

Grundsätzlich: Früh im Projekt damit beginnen, immer wieder aktualisieren, denn Einstellungen können sich verändern.

1. Stakeholder-Analyse als Liste: Stakeholder - interessiert/stützend/fördernd - negativ betroffen/hemmend/behindernd - Massnahmen.

2. Stakeholder-Analyse als Diagramm: x-Achse: Einfluss auf das Projekt klein/gross; y-Achse: Einstellung zum Projekt positiv/neutral/negativ. Für Stakeholder mit grossem Einfluss Massnahmen erarbeiten.

(S. 27)

Ende der Phase "Projektidee" ist idR ein Antrag bzw. Auftrag: Papier, in dem die Projektidee so weit konkretisiert ist, dass enschieden werden kann, ob das Projekt weiter bearbeitet werden soll. Es basiert -- soweit vorhanden -- auf dem Projekthandbuch.

Je nachdem, ob die Idee von Projekt- oder Auftraggeberlinie stammt, gibt es einen Projektantrag oder direkt einen Auftrag: Idee (- Antrag) - Entscheid - Auftrag - Bearbeitung.

(S. 13)