Führung für technische Kaufleute

Es ist ein unerlässliches Führungsinstrument. Es geht darum , Anerkennung und Kritik auszusprechen. Regeln:

• Anerkennung sofort, ausdrücklich und sachbezogen auszusprechen.(Situationsnah, ausdrücklich, sachbezogen, konkret, bedingungslos)
• Kritik konstruktiv üben, d.h. in entspannter und offener Atmosphäre, unter 4 Augen, sachbezogen, mit klaren Aussagen und einem positiven Gesprächsabschluss (offen, sachlich und fair.)

• Sorgfältige Gesprächsvorbereitung der Führungsperson und des Mitarbeiters
• Angenehmer, ungestörter und zeitlich gut bemessener Gesprächsrahmen
• Einhalten der Gesprächsziele: Anerkennung und Wertschätzung, Anhaltspunkte für Verbesserungen und Veränderungen definieren und nachhaltig motivieren.
• Vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre durch ausgeglichene Redeanteile, Vergleiche beider Sichtweisen, laufende Gespräche  und Vertrauensverhältnis zwischen Führungsperson und Mitarbeiter.

Darunter versteht man alle Massnahmen, mit denen die Qualifikation der Mitarbeiter verbessert werden soll. Sie hat zum Ziel, das Leistungspotenzial der Mitarbeitenden auszuschöpfen oder zu verbessern.

• On the Job als direkte Massnahme am Arbeitsplatz. (Jobenlargement → Erweiterung durch zusätzliche Aufgaben im bisherigen Arbeitsgebiet, Jobenrichement → Bereicherung durch grösseren Entscheidungs- und Kontrollspielraum, Jobrotation → Arbeitsplatz -und Aufgabenwechsel für einen gewissen Zeitraum).
• Into the Job als Vorbereitung auf eine neue Tätigkeit (Einführung von neuen Mitarbeitenden, Praktikum in anderen Abteilungen)
• Near the Job als arbeitzplatznahes Training (Qualitätszirkel, Erfahrungsgruppen)
• Paralell to Job als Beratung und Förderung durch Bezugspersonen (Coaching and Mentoring)
• Along the Job als karrierebezogene Entwicklungsmassnahmen (Nachwuchsplanung, Auslandeinsätze, Management Developement.
• Off the Job als betriebliche oder ausserbetriebliche Weiterbildung

• Die berufliche Aus -und Weiterbildung umfasst alle Massnahmen der Grundausbildung und der Weiterbildung, mit denen die Kenntnisse, Fähigkeiten oder das Verhalten der Mitarbeitenden geschult wird.
• Die systematische Laufbahnplanung (Management Developement) basiert auf den Laufbahnmodellen, die typische Führungs- oder Fachkarrieren im Unternehmen aufzeigen und auf der individuellen Laufbahnplanung als massgeschneidertes Entwicklungsprogramm für den Einzelnen.

1. Schulungsbedarf (Differenz wischen Soll-Anforderungen und Ist-Qualifikationen).
2. Schulungskonzept (Daraus leitet man konkrete Lernziele und -inhalte für die Schulungsmassnahme ab.)
3. Planung/Organisation
4. Durchführung
5. Erfolgskontrolle (Evaluation mittels Feedbackrunden, Fragebogen, Tests, Auswertung von Transferaufgaben und Kosten-Nutzen-Analysen.

Triffft sich regelmässig und freiwillig zu Arbeitssitzungen, um Probleme aus dem Arbeitsbereich (Produkte, Prozesse, Arbeitsqualität, Zusammenarbeit) zu besprechen, Verbesserungen zu entwickeln und diese einzuführen.

Ist eine lösungsorientierte, zeitlich begrenzte Form der Reflexion und Unterstützung. Unter Coaching als Führungsaufgabe wird ein unterstützender Beratungsprozess verstanden. Grundsätzlich gilt: Der Coach ist für die Gesprächsführung, nicht für die Problemlösung zuständig.

• Fachcoaching. Fragestellung: Sachprobleme; Fokus: Sache; Lösung: Problemlösung; Mittel zur Lösungsfindung: Ratschläge, Hintergrundwissen; Rolle des Coaches: Ratgeber.
• Fallcoaching. Fragestellung: Rollenverständnis; Fokus: Mensch / Organisation; Lösung: Selbsteinsicht; Mittel zur Lösungsfindung: Hilfe zur Selbsthilfe; Rolle des Coaches: Impulsgeber.
• Persönliches Coaching. Fragestellung: Persönliche Fragen; Fokus: Persönlichkeit; Lösung: Selbsteinsicht; Mittel zur Lösungsfindung: Hilfe zur Selbsthilfe; Rolle des Coaches: Impulsgeber.

• Unbefristetes Arbeitsverhältnis: ordentliche Kündigung
• Befristetes Arbeitsverhältnis: Ablauf der (fest vereinbarten) Zeitdauer

• Tod des Arbeitsnehmers
• Aufhebungsvertrag
• Fristlose Kündigung

• Änderung des Arbeitsverhältnisses: Versetzungen, Kurzarbeit oder Teilzeitarbeit
• Beendigung des Arbeitsverhältnisses: natürliche Personalfluktuation, freiwilliges Ausscheiden oder Entlassungen

• Kündigungsgründe, die gleichzeitig ein wichtiges Feedback sein können
• Einsatz in der Kündigungszeit, d.h. die Auswirkungen auf den restlichen Verbleib im Unternehmen
• Information über die Kündigung

• Überzählige Ferientage müssen mit dem Lohn ausgeglichen werden. Ausnahme bildet die Freistellung, bei der die noch nicht bezogenen Ferientage abgegolten sind.
• Je nach Vertrag ein Recht auf einen anteiligen 13. Monatslohn oder einen Teil der Gratifikation
• Versicherungen sind vorschriftsgemäss abzumelden und mit dem austretenden Mitarbeiter zu besprechen.
• Abgabe oder Nachsendung des Lohnausweises für die Steuererklärung.
• Aufbewahrungspflicht von 10 Jahren für alle Unterlagen, die im Interesse des Mitarbeitenden liegen.
• Anspruch auf ein qualifiziertes Arbeitszeugnis (wahr, wohlgesonnen und keine Behinderung im beruflichen Weiterkommen).

• Persönliche Daten
• Werdegang im Betrieb
• Aufgabenbeschreibung
• Beurteilung von Leistung und Verhalten
• Austritt

Wichtige Einflussfaktoren auf das Personalmanagemt sind die Erwartungen der Anspruchsgruppen:

• Mitarbeitende: Arbeitseinkommen, Sicherheit, Befriedigung, Arbeitsklima, Mitbestimmung.
• Gewerkschaften: Arbeitsbedingungen
• Staat: Gesetzliche Regelungen, grenzüberschreitende Mobilität.
• Kapitalgeber: Anteil an betrieblicher Wertschöpfung, Mitspracherechte bei wichtigen Unternehmensentscheidungen
• Konkurrenz: fairer Wettbewerb um personelle Ressourcen.

Es bewegt sich im Spannungsfeld zwischen den wirtschaftlichen und sozialen Zielen des Unternehmens.

• Wirtschaftliche Ziele streben die Minimierung der Personalkosten, bzw. eine maximale Arbeitsleistung an
• Soziale Ziele streben die soziale Effizienz bei der Leistungserbringung an, die sich in einer höheren Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden ausdrückt.

Sie ist Teil der Unternehmenspolitik und definiert die Grundsätze der Werthaltung als die obersten Leitlinien für das Personalmanagement. Dazu gehören insbesonders auch die Lohn-, die Sozial- und die Personalentwicklungspolitik.

Sie ist abhängig von den Unternehmenszielen.

• Qualitativ: Man ermittelt die notwendigen Qualifikationen (Kompetenzen, Spezialwissen, Fähigkeiten), die für die Erfüllung der Aufgabe benötigt werden.
• Quantitativ: Man ermittelt die personellen Kapazitäten, die für die Erfüllung einer Aufgabe benötigt werden.

(Intern oder Extern). Es dient dazu , Schlüsselpersonen für das Unternehmen zu gewinnen und binden. (Auch Employer branding).

Anspruchsgruppen, die Ihre Ansprüche gegenüber dem Unternehmen geltend machen.

• Mitarbeitende
• Gewerkschaften
• Kapitalgeber
• Konkurrenz

Sind als Aktionäre Kapitalgeber des Unternehmens. Sie erwarten vom Unternehmen einen angemessenen Anteil an der betrieblichen Wertschöpfung (in Form von Dividenden und höheren Börsenkursen)

• Personal gewinnen (Personalplanung, Personalsuche, Personalauswah, Personaleinführung)
• Personal erhalten (Lohn und Sozialleistungen, Arbeitszeitmodelle, Mitwirkungsrechte)
• Personal verabschieden (Auflösung des Arbeitsverhältnisses, Personalaustritte)
• Personal fördern (Personalbeurteilung, Personalentwicklung)

Sie konkretisiert die personalpolitischen Leitlinien in Form von mittel -bis langfristig geltenden strategischen Zielen und Stossrichtungen und definiert damit die Vorgaben für das operative Personalmanagement.

Die Mitarbeitenden sollen unter den gegebenen Bedingungen eine möglichst hohe Arbeitsleistung (Produktion) erzielen. Dies erfordert eine ständige Verbesserung ihrer Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit.

Es verlangt, dass die Arbeitsleistung mit möglichst geringen Kosten erbracht wird. Die Mitarbeiter müssen demnach möglichst effizient eingesetzt werden. Viele menschliche Leistungen können z.B. durch günstigere Computer oder Maschinen ersetzt werden.

Aus ökonomischer Sicht

• Beschränktes Auswahlrisiko, weil Kenntnisse und Fähigkeiten bekannt sind.
• Schnelles Einarbeiten in die neue Aufgabe, weil bereits erworbene Erfahrungen und Kontakte genutzt werden konnten.
• Effizienz und geringe Kosten für die Suche

Aus sozialer Sicht

• Motivation durch Karrieremöglichkeiten
• Arbeitsplatzsicherheit
• Förderung der Flexibilität, Entwicklungs- und Veränderungsfähigkeit.

aus ökonomischer Sicht

• Gefahr der Betriebsblindheit
• Widerstand von Vorgesetzten, bei Abwerbung guter Mitarbeiter

aus sozialer Sicht

• Demotivation bei einer Absage
• Akkzeptanzprobleme, wenn ein Kollege Chef wird.

• Bezeichnung der Stelle
• Aufgaben und Verantwortung: Beschreibung der Hauptaufgabe der Stellung.
• Kompetenzen: Zuständigkeiten und Befugnisse des Stelleninhabers
• Hierarchische Stellung: Stellung in der Organisationsstruktur (Vorgesetzte, Unterstellte)
• Stellvertretung