Führung für technische Kaufleute

Anspruchsgruppen, die Ihre Ansprüche gegenüber dem Unternehmen geltend machen.

• Mitarbeitende
• Gewerkschaften
• Kapitalgeber
• Konkurrenz

Sind als Aktionäre Kapitalgeber des Unternehmens. Sie erwarten vom Unternehmen einen angemessenen Anteil an der betrieblichen Wertschöpfung (in Form von Dividenden und höheren Börsenkursen)

• Personal gewinnen (Personalplanung, Personalsuche, Personalauswah, Personaleinführung)
• Personal erhalten (Lohn und Sozialleistungen, Arbeitszeitmodelle, Mitwirkungsrechte)
• Personal verabschieden (Auflösung des Arbeitsverhältnisses, Personalaustritte)
• Personal fördern (Personalbeurteilung, Personalentwicklung)

Sie konkretisiert die personalpolitischen Leitlinien in Form von mittel -bis langfristig geltenden strategischen Zielen und Stossrichtungen und definiert damit die Vorgaben für das operative Personalmanagement.

Die Mitarbeitenden sollen unter den gegebenen Bedingungen eine möglichst hohe Arbeitsleistung (Produktion) erzielen. Dies erfordert eine ständige Verbesserung ihrer Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit.

Es verlangt, dass die Arbeitsleistung mit möglichst geringen Kosten erbracht wird. Die Mitarbeiter müssen demnach möglichst effizient eingesetzt werden. Viele menschliche Leistungen können z.B. durch günstigere Computer oder Maschinen ersetzt werden.

Aus ökonomischer Sicht

• Beschränktes Auswahlrisiko, weil Kenntnisse und Fähigkeiten bekannt sind.
• Schnelles Einarbeiten in die neue Aufgabe, weil bereits erworbene Erfahrungen und Kontakte genutzt werden konnten.
• Effizienz und geringe Kosten für die Suche

Aus sozialer Sicht

• Motivation durch Karrieremöglichkeiten
• Arbeitsplatzsicherheit
• Förderung der Flexibilität, Entwicklungs- und Veränderungsfähigkeit.

aus ökonomischer Sicht

• Gefahr der Betriebsblindheit
• Widerstand von Vorgesetzten, bei Abwerbung guter Mitarbeiter

aus sozialer Sicht

• Demotivation bei einer Absage
• Akkzeptanzprobleme, wenn ein Kollege Chef wird.

• Bezeichnung der Stelle
• Aufgaben und Verantwortung: Beschreibung der Hauptaufgabe der Stellung.
• Kompetenzen: Zuständigkeiten und Befugnisse des Stelleninhabers
• Hierarchische Stellung: Stellung in der Organisationsstruktur (Vorgesetzte, Unterstellte)
• Stellvertretung

1. Unternehmen - "Wir sind..."
2. Position - "Wir suchen..."
3. Anforderungen - "Wir erwarten..."
4. Anreizsystem - "Wir bieten..."
5. Bewerbungsmodalitäten - "Ihre Bewerbung..."

Sie besteht vorallem aus Versetzungen oder aus der Beförderungen von bestehenden Mitarbeitern in neue Positionen.

1. Personalinserat im Internet, Zeitungen oder Fachzeitschriften
2. Electronic Recruiting als elektronisch unterstützer Personalgewinnungsprozess
3. Auftrag an externe Personalberatungsfachleute mit der Suche und Vorselektion von neuen Mitarbeitern.
4. Pflege des eigenen Kontakt-Netzwerkes und Öffentlichkeitsarbeit erschliessen potentielle Bewerberquellen.

Ist ein elektronisch unterstützter Personalgewinnungsprozess. Potenzielle Kandidaten können selber aktiv werden, indem sie sich in Online-Datenbanken registrieren.

Im Anforderungsprofil werden die wichtigsten Anforderungen an eine Stelle definiert. In der Praxis wird häufig folgende  Einteilung verwendet:

• Fachkompetenz
• Methodenkompetenz
• Sozialkompetenz
• Selbstkompetenz

• Motivationsfrage: Den Job wirklich wollen?
• Fähigkeitsfrage: Den Anforderungen gewachsen?
• Integrationsfrage: Ins Team und Unternehmen passen?

• Vorselektion
• Analyse der Bewerbungsunterlagen
• Vorstellungsgespräch
• Weitere Auswahlmethoden (Zweitmeinung, Tests, Assessment, Graphologische Gutachten)
• Referenzen
• Engere Auswahl (2. Gesprächsrunde)

• Attention (Das Schreiben erhöht die Aufmerksamkeit für die Bewerbung)
• Interest (Das Interesse an der sich bewerbenden Person wird geweckt)
• Desire (Es entsteht der Wunsch, diese Person besser kennenzulernen)
• Action (Das Schreiben veranlasst zum konkreten Handeln, d.h. zu einer Einladung zum Bewerbungsgespräch)

• Vollständig
• Ordentlich
• Angemessen
• Strukturiert
• Plausibel
• Lückenlos
• Aktuell

• Berufserfahrung
• Führungserfahrung
• Anforderungen
• Motivation zum Stellenwechsel, Marktwert
• Offene Punkte, unklare Lücken

• Was? Sie fragen nach einer konkreten Situation
• Wie? Sie fragen wie die Person gehandelt hat
• Ergebnis: Sie fragen nach den Auswirkungen des Handelns.

• Zweitbeurteilung
• Test
• Assessement
• Gruppengespräch
• Graphologie

Kündigung während der Probezeit oder dem Ersten Anstellungsjahr. Dies gilt es zu vermeiden, da Rekrutierung, , Auswahl und Einarbeitung viel Zeit beanspruchen und Kosten verursachen.

• Allgemeine oder übergeordnete Informationen zum Unternehmen zu vermitteln.
• Erläuterung der Führungsgrundsätze und Werthaltungen
• Fragen zur Unternehmenspolitik
• Kontakt zur Geschäftsleitung und anderen Abteilungen.

• Vorbereitende Massnahmen
• Einführungsprogramm
• Probezeitgespräch

• Begrüssungsschreiben mit Informationen und Unterlagen zum Unternehmen
• Organisation des Arbeitsplatzes inklusive sämtlicher Zutrittsberechtigungen, Aufschaltungen und Anschlüssen
• Information des Teams über den Neueintritt
• Erledigung sämtlicher Formalitäten für die administrative Belange

• Detailierter Ablauf
• Sämtliche Termine mit Dritten
• Ziele und Programmpunkte
• Benennung eines "Göttis"

Ein formelles Beurteilungsgespräch als Abschluss der Einführungsphase.

Wichtigste Kriterien:

• Erreichung der Ziele gemäss Einführungsprogramm
• positiven und negativen Eindrücke aus der Einführungszeit
• Leistungsbeurteilung während der Probezeit
• Eingliederung in das Team, die Abteilung und das Unternehmen
• notwendige Korrekturmassnahmen

• Anforderungsgerechtigkeit: Ein dem Lohn angemessener Lohn
• Leistungsgerechtigkeit: Ein die individuellen Leistungen honorierender Lohn
• Sozialgerechtigkeit: Soziale und sozialpolitische Anliegen werden berücksichtigt
• Marktgerechtigkeit: Ein konkurrenzfähiger Lohn
• Erfolgsgerechtigkeit: Der Unternehmenserfolg wiederspiegelt sich im Lohn

• Lohnklassen sind vordefinierte Lohnkurven, die auf der Berufserfahrung und den Dienstjahren basieren. Sie sind relativ starr und unflexibel, dadurch aber auch leichter zu handhaben.
• Lohnbänder: Einstiegs- und Maximallohn werden pro Band definiert. Innerhalb dieser Bänder wird der Lohn der Mitarbeiter (individuelle Leistung, Ausbildung, Erfahrung, etc.) festgelegt. Sie sind flexibler und individuell anpassbar, dadurch aber auch komplexer.

• Grundlohn für eine bestimmte Funktion
• variable Vergütung (Leistungslohn) → mit dem Geschäftsgang und der individuellen Leistung direkt zusammenhängende Erfolgsvergütung
• Zusatzleistungen (Sozial -und Vorsorgebeiträge, sowie "Fringe Benefits (Nutzungsleistungen)"

• Zeitlohn: Stunden-, Wochen-, Monats-, oder Jahreslohn
• Leistungslohn → Wird abhängig von der erbrachten Leistung bezahlt. Akkordlohn als Geld- oder Zeit-Akkord. Erfolgsvergütung für besondere Leistungen (Gratifikation, Umsatz.-, Gewinnbeteiligung, Provision, Bonus)
• Spezielle Lohnformen: Zulagen (gesetzlich obligatorische, wie Kinder- oder Sonntagszulagen oder freiwillige wie Dienstalterszulagen. Gesetzlich geregelter Naturallohn durch Anrechnung von Unterkunft und Verpflegung. Fringe Benefits als freiwillige zusätzliche Leistung (Geschäftsauto, GA). Cafeteria-System als Wahlmöglichkeit der Mitarbeitenden zwischen verschiedenen Entschädigungsformen.

• Fixierte Arbeitszeit: Vollumfängliche Vorgabe der Arbeitszeiten.
• Gleitende Arbeitszeit: Freie Gestaltung innerhalb eines vorgegebenen Rahmens.
• Jahresarbeitszeit: Freie Gestaltung innerhalb vorgegebenen Jahres-Sollzeiten.
• Teilzeitarbeit: Reduzierte Normalarbeitszeit
• Bandbreitenmodell: Möglichkeit zur individuellen fixierten Erhöhung oder Reduktion der Wochenarbeitszeit in Abgleich mit der Lohn- oder Ferientagsentschädigung.
• Jobsharing. Verteilung der Arbeitsinhalte und/oder Arbeitszeit einer Vollzeit- oder mehrere Teilzeitstellen auf mehrere Mitarbeiter.
• Schichtarbeit: Aufteilung der Betriebszeit auf mehrere zeitliche Einheiten und somit auf mehrere Mitarbeitende.
• Home Office: Arbeitsleistung durch externe Mitarbeitende

Auch kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit (KAPOVAZ).Der Arbeitgeber bietet die Arbeitnehmenden bei Bedarf zu einem Einsatz auf, diese halten sich entsprechend zur Verfügung.

1. Feedback: Laufende Rückmeldungen auf das Arbeitsverhalten dienen der Motivation und Förderung der Mitarbeitenden
2. Leistungsbeurteilung: Die Basis für die Bewertung der Arbeitsergebnisse und Leistungen bilden die vereinbarten Ziele. Das Ziel der Leistungsbeurteilung ist, über Belohnungen Leistungsanreize zu schaffen.
3. Potenzialbeurteilung: Mit der Bewertung der Mitarbeiterpotenziale soll die Laufbahn- und Nachfolgeplanung im Unternehmen sichergestellt werden.