Vertrieb & Support

Es gehört zu den Kernaufgaben der obersten Leitungsorgane des Unternehemens,
die Entwicklung einer besstimmten Unternehmenskultur bewusst zu unterstützen und
gegebenenfalls in eine neu Richtung zu weisen.

Das Konzept der CI beruht auf der Idee, dass ein Unternehmen eine
Persönlichkeit mit einer eigenen Identität bzw. mit spezifischen Charaktermerkmalen ist.

Ähnlich wie eine Person zeigt ein Unternehmen seine Identität mit dem Erscheinungsbild
nach aussen sowie der Art zu kommunizieren und zu handeln.

Dazu gehören

• das Leitbild
• der Firmenname
• Firmenlogo
• Merkmale einer Marke des Unternehemens

Eine übezeugende CI vermittelt

• ein unverwechselbares Porfil und
• verschafft nachhaltige Wettbewerbsvorteile.

CB (Corporate Behaviour)

• Das Verhalten der Mitiarbeitenden nach innen und nach aussen
  • Unternehmenskultur

CD (Corporate Design)

• Das Erscheinungsbild bzw. die visuelle Identität
  • Logo
  • Farbgebung
  • Architektur der Unternehmensgebäude
  • Firmenautos
  • Arbeitskleidung

CC (Corporate Communication)

• Die Unternehmenskommunikation vermittelt das einheitliche
  Erscheinungsbild nach innen und nach aussen
  • Homepage
  • Werbauftritt
  • PR (public relations)

Eine Unternehmenskultur lässt sich durch ständige Information ändern.

1. Neue Werte müssen gefestigt werden, durch:

• Kommunikation
• Schulungen
• Trainingsheinheiten und
• Rückmeldungen
   
• Es müssen motivierende Werte formuliert werden.
   
  • Diese Werte sind bekannt zu machen:
     
    • schriftlich
      • z.B. Leibild
         
    • mündlich auf allen Ebenen
      • z.B. in Seminaren
      • z.B. in Workshops
         
  • Sehr wichtig ist die Diskussion.
    • Ausgetragen werden müssen:
      • Einwände
      • Zweifel
      • Widersprüche

2. Führungskräfte müssen die neuen Werte vertreten und vorleben

3. Es müssen Massnahmen zur Verwicklung dieser Werte getroffen werden

• eine veränderte Beförderungs- und Lohnpolitik
• neue Geäudeausstattungen

4. Oft führt eine neue Unternehmenskultur auch zu einem veränderten Einsatz der Mittel

• Falls ein stärkerer Kundenbezug eine neue Priorität ist:
  • es werden mehr für die Schulung der Verkäufer ausgegeben oder
  • es werden mehr für Kundenanlässe ausgegeben

5. Oft werden neue Führungskräfte ins Unternehmen geholt, um den Umbruch in Gang zu setzen.

6. Im Alltag müssen immer wieder Bezüge zur Unternehemsnpolitik hergestellt werden

• Die Vorgesetzten müssen in ihren Teams neue und erwünschte Verhaltensweisen
  • erkennen
  • loben
  • unterstützen
     
• Feedbacks und die Dikussion typischer Vorfälle sind über eine lange Zeitdauer nötig,
  damit die neuen Verhaltensweisen sich einspielen.
   
• Letztlich müssen alle Mitarbeitenden mitmachen, damit es zu einer wirklichen Veränderung kommt.

• Statuten
   
• Geschäftsordnung
   
• Unternehmensreglement

1. Die Arbeit der Organe und ihre Zusammensetzung

• Gibt es darin neben Anteilseignern auch Interessenverrtreter?
  • Arbeitnehmer
  • Konsumenten
  • usw.

2. Kompetenzenordnung

• Aufgaben, Verantwortungs- und Kompetenzenverteilung
  • Führungsstil
    • Einfluss der Geschäftsleitung bis in die Details des operativen Alltagsgeschäfts oder nur in grundsätzlichen und finanziellen Belangen mit viel Kompetenz bei den Bereichen?
       
• Selbstverständnis der Unternehmensleitung
  • als Verwalterin und Treuhänderin oder
  • als aktive Vermehrerin des Unternehmenswerts?
     
• Aufgabe des Aufsichts- bzw. Verwaltungsrats:
  • Als Diskussionspartner der Geschäftsleitung oder als reines Überwachungsorgan?
     
• Gestaltung der Konzernspitze
  • gleichberechtigte Kornzerngesllschaften oder Dominanz einer Gesellschaft?

3. Verhalten bei Konflikten

• Autoritär durch bestimmte Gremien oder durch Konsens

4. Verantwortung und Selbstverständnis in der Beziehungsgestaltung zu den Anspruchsgruppen

1. Globalisierung
   • welche eine stärkere gegenseitige Beeinflussung und Abhängigkeit der Marktenwicklungen in vielen Branchen geführt hat
      
2. Ein verantwortungsloses Fehlverhalten von Spitzenmanagern
    
3. Gravierende Werteinbussen
    
4. Kollaps traditionsreicher Unternehmen
    
5. Zunahme feindlicher Übernahmen

Bis auf einige wenige international anerkannte, gemeinsame Grundsäze
ein länderspezifisches Verständnis verantwortungsbewusster
Unternehemensführung.

Corporate Governance beinhaltet:

• die Grundsätze und Strukturen,
  • anhand derer ein Unternehmen
    • gesteuert und
    • kontrolliert wird.

Die Corporate Governance bezweckt:

• ein funktionales Gleichgewicht zwischen den verschiedenen Organen des Unternehmens,
• eine ausreichende Transpararenz der unternehmensinternen Vorgänge sowie
• die Abstimmung der Zielsetzungen des Unternehmens mit den Erwartungen der verschiedenen Anspruchsgruppen.
  • Dazu zählen die VN und Leistungsbegünstigte
    • Eigentümer
    • Aufsicht
    • Mitarbeitenden

1. Funktionsfähige Unternehmensleitung

2. Wahrung der Interessen verschiedener Gruppen

• Stakeholder
• Shareholder

3. Zielgerichtete Zusammenarbeit

• der Unternehmensleitung und
• der Unternehmensüberwachung

• Zuständigkeitsverhältnisse
• Machtverhältnisse
• Anspruchsverhältnisse
• Kontrollverhältnisse

4. Transparenz in der Unternehmenskommunikation

5. Angemessener Umgang mit Risiken

6. Managemententscheidungen sind auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtet.

Swiss code of best practice für Corporate Governance

Das IKS umfasst die unternehmensitern angeordneten

• Vorgänge,
• Methoden und
• Massnahmen,

die dazu dienen, eine angemessene Sicherheit bezüglich der Risiken der Geschäftsführung zu gewähleisten,
insbedondere in Bezug auf die

• Wirksamkeit von Geschäftsporzessen,
• die Zuverlässigkeit der finanziellen Berichterstattung
• und die Befolgung von Gesetzen und Vorschriften.

Unternehmenspolitik

• formuliert Werte
• formuliert Verhaltensgrundsätze
• definiert langfristige Zielvorgaben
   

Unternehmensstrategie

• definiert die Stossrichtung des Handelns
• ordnet die notwendigen Systeme zu
• ordnet die notwendigen Ressourcen zu

1. Detaillierte Analyse der Ausgangslage

• Ist Intern

2a In der Unternehmensanalyse werden die vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen untersucht

2b In der externen Analyse werden die Umweltbedingungen und relevanten Trends erfasst

3 Die beiden Analyseergebnisse führen zur Diagnose

• der Kernkompetenzen des Unternehmens und
• der strategischen Erfolgsfaktoren im Markt,
  • aus denen sich der strategische Handlungsbedarf ableiten lässt.

4 Aufgrund der Analysen und Diagnose werden Strategiealternativen entworfen und evaluiert.
Zur Evaluation gehört auch der Abgelich mit den unternehmenspolitischen Vorgaben denen eine
Strategie nicht entgegenstehen darf.

5. Mit der Wahl der aussichtsreichsten Strategie wir die Konzeptionsphase abgeschlossen.
Das Strategiepapier ist die schriftliche Dokumentation der strategischen Entscheidungen und
dient als Vorgabe für die Strategieumsetzung.

6. Die Strategieumsetung ist systematisch zu planen und zu überwachen.
Auch wenn die operative Führungseben die Strategieumsetzung in den einzelnen Geschäftseinheiten lenkt,
trägt die oberste Unternehmensleitung die Gesamtverantwortung für die Strategieumsetzung.

7. Bei der Strategiekontorlle geht es um die Überwachung des Strategifortschritts,

• d.h. ein umfassendes Controlling der Zielerreichung.

Abweichungen von den gesetzten Zielen sind zu analysieren und zu korrigieren durch:

• operative Massnahmen,
• veränderten Ressourceneinsatz oder
• allenfalls durch eine Strategierevision

Ein Frühwarnsystem hilft die nötigen Kurskorrekturen rasch zu erkennen und entsprechende Massnahmen einzuleiten.

1. Was entscheidet in den Märkten, in denen wir uns engagieren, über Erfolg und Misserfolg?

• Welches sind die kritischen Erfolgsfaktoren?
   

2. Mit welchen Fähigkeiten können wir uns gegenüber der Konkurrenz auch in Zukunft behaupten?

• Welche Kernkompetenzen verschaffen uns nachhaltige Wettbewerbsvorteile?

1. Analyse der Wertkette (nach M.E. Porter)
2. Benchmarking
3. Portfolioanalyse (nach McKinsey)
4. Wettbewerbsanalyse (nach M.E.Porter)
5. GAP-Analyse
6. Stärken-Schwächen-Profil

Die Wertkette orientiert sich konsequent am Markt- bzw. Kundennutzen

1. Welches sin die Schlüsselerfolgsfaktoren in den einzelnen Aktivitäten?
    
2. Welche Schlüsselfähigkeiten sind wo gefordert?
    
3. Wo zeigen wir Stärken bzw. Schwächen bezüglich der Schlüsselfähigkeiten?
    
4. Welche Kosten fallen in den einzelnen Aktivitäten an?
    
5. Wie stehen wir bezüglich Kosten im Vergleich zur Konkurrenz?
    
6. Wo ist die Wertschöpfung am höchsten bzw. am geringsten?
    
7. Wo gibt es Möglichkeiten, die Wertschöpfung zu verbessern?
    
8. Wo gibt es Schnittstellenprobleme zwischen den einzelnen Aktivitäten?

Benchmarking ist das systematische Vergleichen von

• Dienstleistungen
• Prozessen
• Methoden und
• Praktiken

mit den direkten Konkurrenten, um die eigenen Stärken und Schwächen zu erkennen.

Von den Besten zu lernen

Konsequente Orientierung an Best Practices

Internal Benchmarking
internes Benchmarking

• Findet innerhalb der eigenen Organisation und Branche statt
  • GA's
  • ADM
  • Erträge aus Produkten
  • Durchlaufszeiten

Competitive Benchmarking
Wettbewerbs-Benchmarking

• Benchmarking Partner sind Unternehmen aus der gleichen Branche.
  • Vergleich Baloise mit Mobi

Funcitonal Benchmarking
funktionales oder branchenübergreifendes Benchmarking

• Vergleich mit Unternehmen, die weder der eigenen Branche noch dem eigenen Konrzern angehören
  • Vergleich Bank und Versicherung

Generic Benchmarking
generisches Benchmarking

• Ist die reinste Form des Benchmarkings
  • Branchen- und funktionsübergreifender Vergleich von Prozessen und Methoden.

Marktattraktivität:

• Markt
  • Marktvolumen
  • Marktpotenzial
  • Marktwachstum
  • Regulatorische Beschränkungen
     
• Kunden
  • Potenzielles Kundenvolumen
  • Entwicklung Kundenstruktur
  • Kundenverhalten
  • Wertewandel
  • Einstellungen
     
• Ertrag
  • Ertragsentwicklung
  • Kostenentwicklung
  • Investitionsbedarf
     
• Ressourcen
  • Verfügbarkeit Personal
  • Know-how
  • Verfügbarkeit Infrastruktur
     
• Synergiepotenzial
  • Auswirkungen auf Image der Versicherung
  • Know-how-Transferin andere SGE
  • Kosten

Wettbewerbsvorteil:

• Marktposition
  • Marktanteil und Marktanteilsentwicklung
  • Image bei Kundensegment
  • Abdeckungsgrad segmentspezifischer Kundenbedürfnisse
     
• Infrastruktur
  • Qualifikation des Personals
  • Qualität und Effizienz der Kundenprozesse
  • Qualität der IT-Infrastruktur
     
• Ertrag
  • Ertragsentwicklung
  • Volatilität der Erträge

Die Portfoliomatrix ist in insgesamt neun Felder untereilt.

• Die Wettbewerbsvorteile und Marktattraktivität sind demach hoch, mittel oder niederig.

Die verschiedenen SGE werden kreisförmig dargestellt, wobei die Grösse des Kreises
den Umsatzanteil der SGE symbolisiert

1. Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern
2. Bedrohung durch neue Konkurrenten
3. Verhandlungsmacht der Kunden
4. Bedohung durch Ersatprodukte oder Ersatzdienstleistungen
5. Verhandlungsmacht der Lieferanten

Die GAP-Analyse fördert die kritische Auseinandersetzung mit den potenziellen oder schon klar erkennbaren Grenzen der aktuellen Strategie.

Sie untersucht, welche Lücken bzw. Defizite sich künftig ergeben, wenn die bisherige Strategie fortgeführt wird.

Diese Defizite sind der Ausgangspunkt für die Entwicklung neuer Strategien, für punktuelle oder umfassendere Strategieanpassungen oder auch für gezielte strategische Massnahmen, wie z.B. die systematische Optimierung bestimmter Abwicklungsprozesse.