Unternehmensführung 3 - Organisation

Organisation

= als planerische Tätigkeit bezeichnet die präsituative Formulierung organisatorischer Regelungen für einen definierten Geltungsbereich (organisatorischer Geltungsbereich)

= dienen der Abstimmung der zielorientierten Aufgabenerfüllung.

Eine organisatorische Gestaltung ist eine bewusste und aktive Entwicklung, Bewertung, Entscheidung und Durchsetzung organisatorischer Regelungen zur zielgerichteten Beeinflussung der handelnden Menschen im organisatorischen Gestaltungsbereich.

Organisieren im funktionellen Sinne bedeutet Regeln schaffen und formulieren:

• Regeln sind allgemein für einen abgegrenzten Personenkreis gültige, dauerhafte Handlungsbeschränkungen.
• Organisatorische Regeln sind regelmäßige und vorhersehbare Verhaltensmuster und Handlungsabläufe, die sich für die erfolgreiche Handhabung bestimmter Probleme im Laufe der Zeit herausbilden, oder kurz "aufgabenbezogene Regeln".

1. Sachfunktion:
   => Koordination, also arbeitsteilige Aufgabenerfüllung ökonomisch gestalten
2. Verhaltensfunktion:
   => allen Beteiligten am Unternehmensprozess Orientierung bieten
   => zur Motivation der Mitglieder der Unternehmung beitragen
3. Entwicklungsfunktion:
   => sicherstellen, dass Unternehmenswandel ermöglicht/eleichtert sowie individuelle/organisationale Lernprozesse gefördert werden

Prozess-/ Ablauforganisation:

=> Raumzeitliche Strukturierung der Arbeitsvorgänge und Prozesse (Prozesskultur)

Struktur-/Aufbauorganisation:

=> Hierarchische Strukturierung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (Stellen-/Instanzstruktur)

Primärorganisation

• Die Primärorganisation dient der Erfüllung der Dauer- und Routineaufgaben
• Daueraufgaben werden von Organisationseinheiten wie Abteilungen wahrgenommen und ggf. unterstützt bzw. entlastet durch Zentralabteilungen oder Stäbe
• Sie umfasst die Abteilungsstruktur sowie dauerhaft eingerichtete Ausschüsse

Sekundärorganisation

• effiziente und hochwertige Bewältigung des Kerngeschäfts
• Sicherstellung der Kernfähigkeiten

Sekundärorganisation

=> Hierarchieübergreifende oder hierarchieergänzende Organisationseinheiten, die zur Lösung von Schnittstellenproblemen und anderen Problemen eingesetzt werden

1. Klassische Ansätze
   • Bürokratie-Ansatz
   • Arbeitswissenschaftlichen Ansatz
   • Administrativer Ansatz
2. Verhaltenswissenschaftliche Ansätze
   • Human-Relations-Theorie
   • Anreiz-Beitrags-Theorie
3. Ökonomische Ansätze
   • Informationsökonomik
   • Institutionenökonomik

Für Weber liegt das Kernproblem der arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung darin, dass die beteiligten Personen die aufgestellten organisatorischen Regelungen auch einhalten. Somit ergibt sich für Weber der Idealtyp der Bürokratie, der durch folgende Merkmale gekennzeichnet ist:

1. Regelgebundenheit der Amtsführung
2. Amtsspezifische Schulung
3. Arbeitsteilung und Befehlsgewalt
4. Amtshierarchie
5. Aktenmäßigkeit der Verwaltung

Leitgedanke: Unternehmen als Herrschaftssysteme, dienen der Umsetzung des "großen Ganzen"

• Befehle werden umgesetzt wenn sie legitim sind
• Bürokratie ist die technisch effizienteste Form der Umsetzung

=> Bürokratieansatz

Taylor will den unterstellten Schlendrian der Arbeiter mit Hilfe naturwissenschaftlicher und technischer Prinzipien beseitigen:

1. Trennung der Hand- von der Kopfarbeit
2. Systematische Arbeitsplanung unter Anwendung wissenschaftlicher Methoden
3. Systematische Auslese und Schulung
4. Differenziallohnsystem (Akkordlohn)
5. Funktionsmeisterprinzip

=> arbeitswissenschaftlicher Ansatz

Fayol fokussiert nicht auf die Ausführungsaufgaben der Werker sondern Fragen der Führung und Koordination des Unternehmens. Fayol nennt folgende Organisationsprinzipien:

1. Arbeitsteilung
   => Sepzialisierung erhöht Effizienz
2. Autorität und Verantwortung
   => Kompetenzen und Rechenschaften der Instanzen
3. Disziplin
   => Gehorsam gegenüber den Anweisung
4. Einheit der Auftragserteilung
   => Anweisungen werden nur von einem Vorgesetzten erteilt
5. Einheit der Leitung
   => Alle Aufgaben müssen auf ein einheitliches Ziel ausgerichtet sein
6. Zentralisierung
   => Alle Entscheidungen müssen an einem Ort zusammen laufen
7. Hierarchie
   => Instanzierung durch die Führungsebenen
8. Ordnung
   => Jeder Mitarbeiter und jedes Ding braucht seinen Platz und alles hat auf seinem Platz zu sein

Leitgedanke: Organisation als Ingenieuraufgabe (Einhaltung von Prinzipien sicher Effizienz). Die Organisationstruktur als Masterplan der betrieblichen Aufgabenerfüllung.

=> administrativer Ansatz

1. Organisatorische Regelungen als zentrales Steuerelement
   • Unternehmen als "wohldurchdachte, reibungslose Maschine"
   • Verhalten von Organisationsmitgliedern vorbestimmt
2. Regelabweichung werden als Störung angesehen; sie sollen durch Kontrollen minimiert werden
3. Es werden stabile Arbeitsbedingungen angenommen. Gleichförmige Arbeitsbedingungen lassen sich genau planen und in stabilen Regelwerken umsetzen.
4. Organisatorische Gestaltung ist ausschließlich nach innen gerichtet; Außenbeziehungen bleiben ausgeblendet
5. Mitarbeiter willigen in die vorgegebene Ordnung (via Arbeitsvertrag) ein. Befehl und
   Gehorsam sind dominante Beziehungsmuster.
   • Motivation, Emotionen und soziale Beziehungen als Störfaktoren

1. Der Mensch ist ein sozialer Akteur mit Bedürfnissen, die sein Engament im Unternehmen beeinflussen
2. Nur begrenzt rationales Verhalten des Menschen
3. Emotionen, Motivation und Gruppeninteraktionen spielen wichtige Rolle
4. Organisatorische Gestaltung beeinflusst die Anreiz-/Beitrags-Situation
5. Aus der Anreizwirkung der organisatorischen Regelungen lassen sich Gestaltungsempfehlungen ableiten, mittels derer die Arbeitsleistung gefördert werden kann

Anwendung der Psychologie auf alle Lebensbereiche

Ziel: Erlangung des besten Arbeitsergebnisses nach Menge und Güte durch Vermeidung von Überforderung und Unterforderung

Anpassung der Arbeit an den Menschen

• Analyse und Gestaltung des Arbeitsplatzes und Arbeitsblaufs (z.B. Büroraum, Arbeitsstuhl, Maschinen, usw.)
• Analyse und Gestaltung der Arbeitsumgebung und der Arbeitsumwelt (z.B. Schall, Beleuchtung, Klima, Arbeitszeit, Pausenzeit, usw.)

Anpassung des Menschen an die Arbeit

• Personalplanung und -einsatz nach individueller Eignung, insbesondere Alter, Geschlecht, Konstitution
• Unterweisung und Einarbeitung

Die Anreiz-Beitrags-Theorie ist eine Theorie der Arbeitsmotivation. Der Grundgedanke dieser Theorie ist es, ein Gleichgewicht zwischen dem Anreiz (Gehalt, Status, Arbeitsbedingungen) und dem Beitrag (Ausbildung, Erfahrung, Engagement) herzustellen bzw. aufrechtzuerhalten. Nur so kann die Organisation bestehen.

Kernaussagen:

1. Organisationen motivieren Individueen durch Anreize zur Teilnahme
2. Individuen leisten Beiträge - Quelle für "payments" = Anreize
3. Individuen leisten solange Beiträge, wie die gebotenen Anreize mindestens so groß wie die Beiträge sind
4. Beiträge müssen ausreichen, um Anreize zu schaffen, die wiederum die Individuen zu Beiträgen motivieren

Annahmen über den Menschen

Grundidee: Konzept begrenzter Rationalität

• Rationalität: Volle Information über alle Alternativen und Konsequenzen; bekannte Nutzenfunktion; Sicherheit
• Begrenzte Rationalität: Kognitive Grenzen der Informationsaufnahme und -verarbeitung (unvollständiges Wissen)

Organisatorische Gestaltung

• Vertikale Arbeitsteilung: Leitungsstellen
• Stellenbezogene Entscheidungs-, Ausführ- und Kontrollrechte
• Einschränkung von Handlungsspielräumen, Vorgabe von Alternativen

Anreizwirkung beim Mitarbeiter

• Sozialer Status der Stelle
• Möglichkeit zur Selbstverwirklichung
• Reduktion der Komplexität des Entscheidungsproblems und damit Möglichkeit der Nutzenmaximierung
• Risikominimierung, Vermittlung von Sicherheit

Tushman/Nadler (1978) übertragen die Grundgedanken der Informationsverarbeitung und Informationsökonomie auf organisatorische Gestaltung:

• Eine Gestaltungsalternative ist dann effizient, wenn die von einer Instanz für ihre Entscheidungen benötigten Informationen effizient beschafft werden können.
• Die Informationsbeschaffung innerhalb einer organisatorischen Einheit ist immer effizienter als die Informationsübermittlung zwischen organisatorischen Einheiten.

Annahmen:

• Unternehmen als offene soziale Systeme, die sich in der Bewältigung der unsicheren Umwelt bewähren müssen
• Unternehmen werden als Informationsverarbeitungssysteme verstanden, die die zur
  Aufgabenbewältigung benötigten Informationen aufnehmen und verarbeiten.
• Jede Struktur der Subsysteme eines Unternehmens hat bedeutenden Einfluss auf die Effizienz der Informationsverarbeitung

=> Die gewonnen Informationen sollten zu der Entscheidungsfrage passen

• Ökonomie als Wissenschaft von der Bewirtschaftung knapper Ressourcen
• Institution als zweckdienliche Ordnung des Gemeinschaftslebens, die als Handlungsrahmen dient: Eigentum, Marktwesen, Gewerbefreiheit etc.
• Kritik und Erweiterung der "homo-oeconomicus"-basierten Theorien:
  • Keine Hyperrationalität der wirtschaftlichen Akteuere
  • Keine kostenlosen und vollständigen Informationen
  • Wirtschaftliche Akteuere keine "Black Box"
• Betrachtung von verschiedenen Teilaspekten durch
  • Transaktionskostentheorie
  • Property Rights Theorie
  • Principa-Agent-Theory

Positive Aspekte:

• höhere Nähe zur wirtschaftlichen Realität als die klassichen Ansätze
• Unternehmen als komplexe Vertragsnetzwerke unterschiedlicher Interessensgruppen
• opportunistisches Verhalten und Transaktionskosten
• hohe empirische Relevanz

Negative Aspekte:

• Abstraktion auf wenige, modellhafte Konstellationen von Akteuren
• Transaktionskosten analytisch klar, aber praktisch schwer messbar
• Vernachlässigung exogener Einflüsse und gesellschaftlicher Rahmenbedingungen
• Effizienz als beinaher einziger Betrachtungsmaßstab

Im Fokus der situativen Ansätze der Organisationstheorie steht das Aufzeigen der Zusammenhänge zwischen Situation, Struktur, Verhalten der Organisationsmitglieder und der Organisationseffizienz. Die situativen Ansätze lassen sich in analytische Varianten (Warum?) und pragmatische Varianten (Wie?) unterscheiden.

Kernaussagen der situativen Ansätze:

1. Unterschiedliche Organisationsstrukturen und unterschiedliche Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder sind auf Unterschiede der Situation zurückzuführen, in der sich die Unternehmen befinden
2. Organisationsstrukturen und Verhaltensweisen sind je nach Situation unterschiedlich effizient.

1. Analyse des Gesamtsystems und Subsystembildung als Gestaltungsaufgabe
2. Schaffung organisatorischer Regelungen zur Koordination der Subsysteme

1. Gestaltungsträger
   • Summe der zur angestrebten Wertschöpfung zu erfüllenden Aufgaben
   • Kann Architekturen, Prozess und/oder Strukturen betreffen
   • Kann alle Ebenen der Wertschöpfung betreffen (Branche, Netzwerk, Unternehmen)
   • Verantwortlich für die organisatorische Gestaltung sind die Führungskräfte (unterstützt durch Organisationsexperten)
2. Gestaltungsziele
3. Gestaltungsbereich
4. Gestaltungsalternativen
5. Gestaltungsprozess
6. Gestaltungsmittel

1. Arbeitsteilung
   • Mengenteilung
   • Spezialisierung
   • horizontale Arbeitsteilung
   • vertikale Arbeitsteilung
   • Steuerungsaufgaben
   • Operationsaufgaben
   • Serviceaufgaben
2. Koordination
   • Strukturelle Koordination
   • Technokratische Koordination
   • Personelle Koordination

Spezialisierung führt zu einer Effizienzsteigerung, die nach Adam Smith folgende Ursachen hat:

• Steigerung der Geschicklichkeit des einzelnen Arbeiters
• Vermeidung von Umstellung und Umrüstung = Zeitersparnis
• Technologischer Fortschritt und Automatisierung in einzelnen Arbeitsschritten

1. Aufnahme
2. Analyse
3. Konzeption
4. Umsetzung

Die Konzeption besteht aus folgenden Arbeitsschritten:

1. Festlegung & Gewichtung der Gestaltungsziele
2. Entwicklung und Beschreibung der organisatorischen Alternativen
3. Effizienzbewertung der organisatorischen Alternativen
4. Reduktion der organisatorischen Alternaitven & Entscheidung für eine oder mehrere Alternative(n)

=> Die Bewertung von Gestaltungsalternativen erfolgt entsprechend der klassichen Nutzwertanalyse oder einem Scoring

(Beispiel: Siehe Abbildung)

Eine Wertschöpfungsarchitektur legt fest, wie die Arbeitsteilung in einer Branche aussieht und wie die arbeitsteilig erbrachten oder sachlogisch zusammenhängenden Wertschöpfungsaktivitäten koordiniert werden.

Bei Vorliegen von Branchen-Standardarchitekturen können auf isolierbare Wertaktvitäten spezialisierte Unternehmen Spezialisierungsvorteile erzielen. Besteht eine hinreichend große Nachfrage nach dieser standardisierten Aktivität, entsteht ein intermediärer Markt für diese handelbare Leistung.

=> Siehe Abbildung

=> Integrator sind die wenigsten Unternehmen: Idealtypisch: Layer Player / Orchestrator

Eine Branchen-Standardachitektur ist eine Wertschöpfungsarchitektur, die alle zur Nutzenstiftung in einer Branche benötigten Wertschöpfungsaktivitäten und die Schnittstellen zwischen diesen Aktivitäten umfasst.

Ein Wertschöpfungsnetzwerk ist ein Zusammenschluss mehrerer Unternehmen zur gemeinsamen Erschließlung von Wertschöpfungspotentialen, die aus der unternehmensübergreifenden Kopplung der Wertschöpfungsprozesse resultieren.

Die Abstimmung der gemeinsamen Wertschöpfung erfordert als riskante Vorleistung spezifische Investitionen, die ein Mindestmaß an Vertrauen zwischen den beteilgten Partnern erfordern und die i.d.R. durch vertragliche Mechanismen oder wechselseitige finanzielle Beteiligungen abgesichert werden.

1. Vereinfachung der Koordination durch modulare Dekomposition
2. Standardisierung der Information durch standardisierte Schnittstellen
3. Desintegration der Wertschöpfung innerhalb der Unternehmen
4. Komplementäre Co-Spezialisierung der Unternehmen einer Branche

Eine (Unternehmens-)Wertschöpfungsarchitektur umfasst die Wertschöpfungsaktivitäten, die ein Unternehmen innerhalb einer Branchenarchitektur eigenständig ausführt sowie die Schnittstellen dieser Wertschöpfungsaktivitäten zu angrenzenden Aktivitäten, die von anderen Akteuren übernommen werden.

1. Analysekritierium Macht
2. Analysekritierium (Unternehmens-)Identität