3. Unternehmensanalyse

Ressourcen sind „Haben-Positionen" / „Was haben wir?", z.B. finanzielle Ressourcen, die vorhandenen Mitarbeiter, Werkseinrichtungen, Patente etc.

Wertaktivitäten sind Prozesse, welche für den Kunden Nutzen stiften (Wertvermehrung).

• Strategische Kostenanalyse
• Qualitativer Vergleich mit der Wertkette der Konkurrenten
• Abstimmung der Wertkette mit den Anforderungen der Abnehmer

1. Herausarbeiten von Kriterien, welche für einen Vergleich mit der Konkurrenz von entscheidender Bedeutung sind.

2. Isolierte Bewertung der einzelnen Kriterien im Vergleich zum Hauptkonkurrenten und/ oder im Vergleich zu wesentlichen Konkurrenten.

3. Partizipatives und iteratives Verfeinern der Resultate, wenn möglich durch Untermauern mit Fakten und Kennzahlen.

• Deckungsbeträge
• Umsatz
• Rentabilität
• Marktanteil
• Marktpotenzial
• Imagewirkungen
• Änderung in der Bedarfsstruktur

• 1. Lernen:
  • Entwicklung spezieller Fertigkeiten führt bei den Arbeitnehmenden zu abnehmendem Zeitbedarf.
• 2. Spezialisierung und Neugestaltung der Arbeitsaufgaben:
  • Massnahmen wie der Verzicht auf unnötige Arbeitsgänge oder die Verbesserung des Materialflusses führen zu einer Verbesserung der Produktivität.
• 3. Produkt- und Verfahrensverbesserung:
  • Fertigungsgerechte Produktgestaltung und der Einsatz verbesserter Materialien ermöglichen ebenfalls Leistungssteigerungen.
• 4. Economies of Scale (Betriebsgrössenersparnisse):
  • Rationelle Arbeitsausführung und eine Verteilung der Fixkosten auf ein grösseres Absatzvolu-men ermöglichen ebenfalls eine Senkung der Stückkosten.

• 1. Marktwachstum und Marktgrösse
  • Neue und grosse Märkte sind attraktiv
• 2. Marktqualität
  • Rentable Märkte mit grossen Preisspielräumen sind attraktiv
• 3. Energie- und Rohstoffversorgung
  • Versorgungssicherheit und wirtschaftliche Produktionsprozesse sind attraktiv
• 4. Umweltsituation
  • Unabhängigkeit von gesetzlichen Eingriffen und der öffentlichen Einstellung sind attraktiv

1. Die Ressourcen- und Fähigkeitsanalyse

2. Die Wertkettenanalyse

3. Die Kulturanalyse

4. Die Analyse der Kundenstruktur

5. Die Analyse der ökologischen Auswirkungen

6. Das Benchmarking

• 1. Chancen/Gefahren-Analyse
  • Die Umweltentwicklungen werden den internen Fähigkeiten des Unternehmens gegenüberge-stellt und daraus abgeleitet, ob die Entwicklung eine Chance oder Gefahr darstellt.
• 2. Informationsanalyse
  • Die grosse Flut von Informationen müssen in übersichtlicher Form zusammengestellt werden.
• 3. SWOT-Analyse Brücke zur Strategieentwicklung
  • Die SWOT-Analyse fasst die Kernpunkte der Umweltanalyse und der strategischen Fähigkei-ten des Unternehmens in knapper Form (managementgerecht) zusammen

• 1. Relative Marktposition
  • z.B. Marktanteil und seine Entwicklung oder Grösse und Finanzkraft des Unternehmens
• 2. Relatives Produktionspotenzial
  • z.B. Kostenvorteile auf Grund von Produktion oder der Kapazitätsausnutzung
• 3. Relatives Forschungs- und Entwicklungspotenzial
  • z.B. Stand der Grundlagenforschung oder anwendungstechnischen Entwicklung
• 4. Relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeitenden
  • z.B. Professionalität und Urteilsfähigkeit der Führungskräfte

Die Unternehmensanalyse auf Konzernebene ergänzt die Stärken/Schwächen-Analyse auf SGE-Ebene. Es geht vor allem darum zu ermitteln, welche wichtigen Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen im Gesamtkonzern vorhanden sind.

Die Wertkette ist ein strategischer Analyserahmen zur Ermittlung potentieller Wettbewerbsvorteile durch Vergrösserung des Wertpotentials. Sie bildet die einzelnen Schritte des Wertschöpfungs-prozesses eines Produktes im Unternehmen ab. Das Unternehmen wird in strategisch relevante Tätigkeiten gegliedert, um Kostenverhalten und Differenzierungsregeln zu verstehen. Dabei wird zwischen primären und sekundären Aktivitäten unterschieden.

• Terminologie wird z.T. als demotivierend empfunden
•  „naive" Anwendung der Normstrategie kann u.U. negative Folgen haben
• Relativer Marktanteil hängt von der Marktdefinition ab: je enger der Markt definiert wird, desto grösser ist der relative Marktanteil und umgekehrt.
• Marktwachstumsrate ist vergangenheitsorientiert. Gelten die gleichen Gesetzmässigkeiten auch für die Ableitung des Soll-Zustandes?
• Zuordnung zu den einzelnen Feldern nicht immer eindeutig

• Stars - Investitionsstrategie
• Cash-cows - Abschöpfungsstrategie
• Question marks - Offensivstrategie
• Poor dogs - Desinvestitionsstrategie

Identifikation von operativen Verbesserungspotenzialen

Identifikation von strategischen Entwicklungsmöglichkeiten, um die Wettbewerbs-fähigkeit noch weiter zu verbessern

• Einfach zu verstehen durch die Reduktion auf 2 Dimensionen und Visualisierung
• Erlaubt relativ schnelle Grobanalyse
• Systematisierung möglicher Normstrategien und setzt sie in Bezug zum Investitionsbedarf und Netto-Cashflow
• Anwendbar auf verschiedenen Ebenen: Konzernebene, SGE-Ebene sowie Marktsegment-, Produktgruppen- oder Länderebene

Fragezeichen - Entstehung

Cash Cow - Reife

Stars - Wachstum

Armer Hund - Alter

• Ausgeglichen besetzte Quadranten, insbesondere bei Fragezeichen, Stars und Cash Cows
• Sicherstellen permanenter Auszahlungsüberschüsse zu jeden Zeitpunkt über alle SGE und Produkte hinweg.

Grossunternehmen, die in Divisionen aufgeteilt sind, müssen eine interne Prüfung auch auf Konzernebene durchführen, mit dem Ziel, die personellen, finanziellen, produktiven, physischen und technologischen Ressourcen umfassend zu bewerten.

Ressourcen und Fähigkeiten verdichten sich in der Regel erst dann zu einer Kernkompetenz, wenn sie ungewöhnliche Kombinationen eingehen oder sich gegenseitig so verstärken, dass sie aus Sicht des Kunden als besonders oder als einmalig erscheinen.

1. Benchmarking-Objekt identifizieren.

2. Benchmarking-Team bilden.

3. Benchmarking-Objekt intern analysieren.

4. Vergleichsunternehmen bestimmen.

5. Vergleichsunternehmen analysieren.

6. Ergebnisse bewerten und Konsequenzen ableiten.

7. Neue Ziele und Prozesse festlegen; Massnahmen umsetzen.

Fähigkeiten sind „Können-Positionen" / „Was können wir?"

Bis zum Wendepunkt beschleunigtes Wachstum als Folge neuer Technologien und nach dem Wendepunkt verlangsamtes Wachstum bis zu stagnierendem Wachstum.

Marktwachstum = Umsatz neu– Umsatz alt / Umsatz alt x 100

Die Kreisfläche ist proportional zur relativen Branchengrösse [Umsatz].

Der Kreisausschnitt gibt den Marktanteil des Unternehmens wieder [Umsatz].

• wertvoll/transferierbar
• einzigartig
• nachhaltig
• schwierig zu imitieren

• Kernkompetenzen sind schwer zu identifizieren -> hoher Komplexitätsgrad
• Synergierisiko: beim Wegfallen des Bedarfs nach einer Kernkompetenz kann die gesamte Produktpalette betroffen sein
• Konzentrationsrisiko durch die Bündelung der Kräfte (Tunnelblick)
• Keine Erfolgsgarantie für die Schaffung der „ichtigen" Kernkompetenz

Relativer Marktanteil: MA eigenes Unternehmen / MA stärkster Wettbewerber

• Erkenntnisse über die eigenen Ressour-cen/Fähigkeiten
• Kernkompetenzen als Imitationsbarrieren -> Stärkung der Angriffs- und Verteidungsfähigkeit
• Erhöhung der strategischen Schlagkraft und Verstärkung der Wettbewerbsfähigkeit
• Synergieeffekte durch Transfer der Kern-kompetenzen
• Reduzierung von Kosten, Zeit und Risi-ken bei der Neuprodukt-Entwicklung