Technisch Wirtschaftliche Betriebsführung 1 (TWB1)

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1. Liniensystem
2. Matrix Organisation
3. Reine Projektorganisation

Vorteile:

+ Projektleitung fühlt sich verantwortlich

+ Flexibler Personaleinsatz

+ Integration von Wissen der Linionorganisation

+ Fachliche Weiterbildung

Nachteile:

- hoher Aufwand für Kompetenzabgrenzung

- hohe Anforderung an Kommunikation und Informationsbereitschaft

- Verunsicherung 

Vorteile:

+ Umfassende Kompetenzen des P-Leiters

+ Hohe Reaktionsfähigkeit

+ Starke Projektidentifikation

Nachteile:

- Auslastung der Mitarbeiter

- Weiterbildung außerhalb des Projektes

- Rekrutierung und Rentegration der Mitarbeiter

Führen (von Mitarbeitern)

• Erteilung von Aufgaben
• Beurteilung von Mitarbeitern
• Kritikgespräche

Gestalten ( der Unternehmensentwicklung)

• Personalentwicklung
• Technologiemanagement
• Reorganisation

Leiten (von Organisationseinheiten)

• Leiten von Sitzungen
• Entgegennehmen von Berichten
• Leisten von Unterschriften

Schritt 1:

- Ziele für das laufende Jahr festlegen

Schritt 2:

- Unterjährige Zielanpassung

Schritt 3:

- Zielereichung überprüfen

- Erfolgsabhäniger Gehaltsbestandteil

- Persönliche Ziele

- Unternehmensziele (Gewinn)

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Folie 8 in Kaptiel 2

Hauptprozesse:

Strategie, Personal, Controlling, IKT, Qualitätsmanagement

Unterstützungsprozesse:

Produktentstehung, Auftragsabwicklung, Aftersales

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• Prozesse sind Abfolgen von Aktivitäten, die in einem logischen inneren Zusammenhang dadurch stehen, dass sie im Ergebnis zu einem Produkt bzw. einer Leistung führen, die durch einen Kunden (-Prozess) nachgefragt wird.
• Prozesse sind Abläufe, die funktionsübergreifende Aktivitäten zur Erstellung von Produkten oder Dienstleistungen verknüpfen. Sie beinhalten den Fluss bzw. die Tranformation von Material, Information, Operationen oder Entscheidungen

Ein Prozess zeichnet sich durch einen definierten Beginn, durch ein definiertes Ende sowie durch die strukturierte Anordnung aus, die als Gesamheit einen Wert für einen internen oder externen Kunden schaffen. 

Die Generierung von Prozessen setzt also bei den Bedürfnissen äußere und innere Kunden an.

Unter Prozessorganisation wird eine prozessorientierte Organisationsgestaltung verstanden, in der die Stellen- und Abteilungsbildung unter Berücksichtigung spezifischer Erfordernisse des Ablaufs betrieblicher Prozesse im Rahmen der Leistungserstellung und Verwertung konzipiert werden.

• Flache Hierarchien
• Kleine organisatiorische Einheiten
• Leistungserstellung in funktionsübergreifenden Prozessteams

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1. Das Produkt wird in einzelne Module zerlegt, die jeweils bestimmte Funktionen erfüllen (Funktionsgruppen)
2. Verantwortung für die Funktionsguppen wird in einem interdiziplinären Team von Mitarbeitern aus Entwicklung, Fertigungsplanung, Einkauf, sowie bei Bedarf weiteren Teilnehmern übertragen (Funktionsgruppenteams)
3. Die Funktionsgruppenteams haben die Gesamtverantwortung für ihre Funktionsgruppe

Interne / Externe Information --> Ideenfindung --> Ideenbewertung und Auswahl --> Ausgewählte Ideen --> Produktdefinition --> Entwicklungsvorschläge

Suchfeld --> Methode der Ideenfindung --> Ideen sammeln / Ideen entwicklen --> Produktidee

• Systementwickler
• Systemlieferant
• Koordinator / Integrator

• Endproduzent
• Systemlieferanten
• Baugruppenlieferanten
• teilelieferanten
• Rohstoffliferanten

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1. Vorleistungsphase
2. Abstimmungsphase
3. Bestätigungsphase
4. Vorbereitungsphase
5. Reifephase

Ein Quality Gate ist ein im Produktentstehungsprozess verinbarter Kontrollpunkt, an dem die zurvor verinbarten Leistungen durch die benannten Lieferanten und Kunden gemeinsam gemessen und hinsichtlich ihrer Qualität und Vollständigkeit bewertet werden.

• Durch Quality Gates wird der komplexe Ablauf der simultanen Produkt und Prozessentwicklung strukturiert
• Der aktuelle Entwicklungsstand ist damit jederzeit tranparent nachvollziehbar

Vorteile:

+ Marktorientierung

+ Time to Market = kurz

+ Interner Wettbewerb

+ Eindeutige Finanzierung

+ Markt und Produktionsnähe

Nachteile:

- Geringe Durchsetzbarkeit übergreifender Strategien

- Mangelnde Synergien

- Risiko von Doppeltaktivitäten

- kritische Größen erreicht?

Vorteile:

+ Ressourcenbündelung

+ Synergien, Erfahrungsaustausch

+ Effiziente Basisforschung

+ Größendegressionseffekte

Nachteile:

- Geringe Marktnähe

- Späte Einbindung lokalen Know Hows

- Zentrale Overheads

- Demotivation lokaler Mitarbeiter

- Verlust lokalen Know Hows

Arbeitsplanung umfasst alle einmaligen auftretenden Planungsmaßnahmen welche unter ständiger Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit die fertigungsgerechte Gestaltung eines Erzeugnisses sichern.

Arbeitssteuerung umfasst alle Maßnahmen die für eine der Arbeitsplanung entsprechende Auftragsabwicklung erforderlich sind.

Vorteile:

+ Orientierung an der Produktion

+ Schnelle Umsetzung von Änderungen

+ Zugang zu operativem Know How

+ Interner Wettbewerb

Nachteile:

- Geringe Durchsetzbarkeit übergreifender Strategien

- Mangelnde Synergien

- Kritische Größe gegeben?

Vorteile:

+ Ressourcenbündelung

+ Synergien, Erfahrungsaustausch

+ Effiziente Methodenentwicklung

Nachteile:

- geringe Nähe zur ausführenden Einheit

- Späte Einbindung des operativen Know Hows

- Zentrale Overheads

kundenanonym:

• Lieferung ab Lager
• Fertigung und Montage kundenanonym auf Lager
• keine Kundenwünsche

kundenspezifisch:

• Lieferung nach Durchlauf der Konstruktion, Arbeitsplanung, Fertigung und Montage
• Kaum Vorrats oder Lösfertigung
• Alle Kundenwünsche

gemischt:

• Lieferung durch Montagezeit bestimmt
• Fertigung von Grundbausteinen auf Lager, spezielle Varianten und Montage kundenspezifisch
• Kundenwünsche im Rahmen der Kombinatorik