SWM Kap. 2

• Unternehmensziele mit persönlichen Zielen der MA verknüpfen
• MA soll "Spaß an der Arbeit" haben
• MA wird zur Leistungssteigerung angeregt

Vergleichbar mit MbD.

• Manager löst mit MA Aufgaben in Ausnahmefällen
  • Entlastung der Managertätigkeit

1. Management-by Objectives (MbO)
2. Management-by Results (MbR)
3. Management-by Delegation (MbD)
4. Management-by Participation (MbP)
5. Management-by Alternatives (MbA)
6. Management-by Motivation (MbM)
7. Management-by Exception (MbE)

1. Festlegung der Aufbauorganisation zur Koordination der Einzelaufgaben
   • Organisatorische Positionen, Verantwortungsbereiche, diszuplinarische Vollmachten, Qualifikationsprofile für MA
   • Organigramm als Ergebnis des Gruppierungsvorgangs als Organisationhierarchie (Arbeitsteilung und perslnliche Weisung)
2. Festlegung der Ablauforganisation (Prozessmodell)
   • Festlegung des Arbeitsablaufes der verschiedenen Aufgaben
   • Bestimmung der Einzelaufgaben und deren Abhängigkeiten

1. Vermehrung der Management-Ebenen
2. Viele bereichsübergreifende Arbeiten
3. Viele Sitzungen mit vielen Leuten
4. Personelle Überbesetzung
5. Notwendigkeit von Koordinatoren und Assistenten
6. Viele Jobs mit "ein bisschen von Allem"

1. Betrieblicher Kern: eigtl. Arbeitsaufwand
2. Mitellinie: bricht Ziele von Spitze zum betrieblichen Kern auseinander
3. Hilfsstab: Kantine, um Arbeit herum, Service
4. Techno-Stab: System-analytiker, Methodikberater
5. Strategische Spitze: Leitung, Strategische Planung der Organisation

Man kann alle EInheiten miteinander mischen!

1. Einfachstruktur
2. Profi-Bürokratie
3. Adhokratie (Projekt-Struktur)
4. Spartenstruktur
5. Maschinenbürokratie

Strategische Spitze

• Verteilung der Ressourcen durch persönliche Weisung, Aufträge vergeben, Strukturpläne erstellen, Entscheidungen genehmigen, Konflikte lösen, Personal, Kontrolle von Arbeitsleistungen, Motivation von Mitarbeitern
• Vertretung der Organisation "nach außen"
• Strategische Planung der Organisation

Mittellinie

• formale Autoritätskette von Führungskräften
• Verbindung zwischen Strategische Spitze und betr. Kern
• Durchführung der Weisungen und Aufträge der Strat. Spitze
• Rückmeldungen in komprimierter Form für die Strat. Spitze

Betrieblicher Kern

• ausführende MA
• Erstellung von Produkten / Bereitstellung von Dienstleistungen

Hilfsstab

• Poststelle, Kantine, Rechtsabteilung, ...

Technostruktur

• In komplexen Organisationen versucht man durch Standardisierung Arbeitsabläufe zu koordinieren
• "Arbeitsanalytiker" gestalten, analysieren, planen und verändern den Arbeitsablauf bzw. Arbeitsprozess
  • Standardisierung der Arbeitsprozesse, MA-Qualifikation
• IN SW-Technik sind Analytiker Methodenberater

1. Gegenseitige Abstimmung

MA sollen sich gegenseitig abstimmen, Kontrolle liegt bei MA! Einfach für MA.

=> Kann man größer ausbauen

2. Perönliche Weisung

Chef sagt, was zu tun ist, MA führt aus

=> Kann man nur klein halten

3. Standardisierung von Arbeitsprozess

4. Standardisierung von Arbeitsprodukt (Funktionsumfang, Qualität ist festgelegt)

5. Standardisierung von Qualifikation (MA zB Bachelor Abschluss)
 

1. Aufgabenspezialisierung
2. Verhaltensformalisierung
   • Entscheidungsfreiheit der MA wird eingeschränkt: Qualitätssicherung
3. Ausbildung von Indoktrination
   • Ausbildung für spezifische Position
   • organisatorische Normen erwerben

• horizontal schwach -> breites Aufgabengebiet (job enlargement)
• vertikal schwach -> Selbstverantwortung ist hoch, Planung, Ausführung, Kontrolle (job enrichment)

Bezug SWM

• Arbeit ist oft horizontal und vertikal erweitert
• verstärkte horizontale Spezialisierung notwendig, um Aufgaben professionell zu erledigen

In Software-Organisation

Im betrieblichen Kern und Technostruktur:

• Professionelle Arbeiten (horizontal spezialisiert, vertikal erweitert)
• Einzelne Positionen werden spezialisierte Arbeitsaufgaben zugeordnet

Beispiele

• Betr. Kern: Systemanalytiker, Entwickler (Entwurf, Implementierung)
• Technostruktur: Methodenberater, Prozessplaner
• Hilfsstab: Software-Ergonom

TOP-DOWN und BOTTOM-UP kombinieren!

1. Zusammenstellung sämtlicher Aufgaben
   • Beobachtung und Analyse des Marktes
   • Entwicklung der Branchensoftware
   • Vertrieb der Software
   • Führung des Unternehmens
2. Zuordnung zu Positionen in der Aufbauorganisation
   • Marketingspezialist
   • Anwendungsspezialist, Systemanalytiker, Konstrukteur
   • Vertriebsbeauftragter
   • Manager
   • Methodenberater, Prozessplaner, Qualitätssicherer
   • Software-Ergonom, Buchhaltung
3. Festlegung (der Größe) der Einheiten auf unterster Ebene
   • Von unten nach oben Einheiten gruppieren bis Hierarchie vollständig vorliegt (bottom-up)
4. Zuordnung von Entscheidungsbefugnissen in der Aufbauorganisation

1. Gruppierung nach Arbeitsprodukt
2. Gruppierung nach Kunde
3. Gruppierung nach Ort
4. Gruppierung nach Qualifikation
5. Gruppierung nach Arbeitsprozess
   • Bündelung aller für den Arbeitsprozess notwendigen Funktionen
6. Gruppierung nach Arbeitsfunktion
   • nach üblichen Geschäftsfunktionen: Marketing, Entwicklung, Vertrieb, Buchhaltung, Forschung
   • Unterteilung der einzelnen Gruppen in Linieneinheiten und Stabseinheiten

ACHTUNG: Wahl wirkt sich sehr sehr stark aus!

• Gruppierung nach Märkten
  • Produkt
  • Kunde
  • Ort
• Gruppierung nach Funktionen
  • Qualifikation
  • Arbeitsprozess
  • Funktion

1. Interdependenzen hinsichtlich Arbeitsablauf
   • natürlichen Arbeitsablauf verstärken
   • "2 Büros weiter zu gehe und fragen ist bereits zu weit!2
   • 3 Arten von Interdependenzen
     1. Nutzung gemeinsamer Ressourcen
     2. Aufgabe schließt sich an die nächste an
     3. Arbeit wechselt zwischen verschiedenen Aufgaben
   • Sinnvolle Gruppierung
     • Reziproke Abhänigkeiten berücksichtigen!
     • Sequentielle Abhänigkeiten auf nächste Ebene
     • Zuletzt: gepoolte Abhängigkeiten berücksichtigen
2. Interdependenzen hinsichtlich auf Arbeitsprozess/Arbeitsfunktion
   • - Eigener Speak wird verstärkt
   • - Kommunikationsfähigkeit nach außen reduziert
3. Interdependenzen hinsichtlich auf Gruppierung in wirtschaftlich optimale Arbeitsbereiche
   • Gruppengröße für optimale Effizient (Brooksches Gesetz)
4. Interdependenzen hinsichtlich auf "soziale Arbeitsbedingungen"
   • Gruppieren, dass Mitarbeiter "gut miteinander auskommen"

• Vernachlässigt natürlichen Arbeitsablauf
• Spezialisierung gefördert
• Beitrag zum Ganzen -> Motivation sinkt!
• Leistung schwerer messbar
• höhere Bürokratie

• Reziproke und sequentielle Interdependenzen sind in Einheiten erfasst
• gemeinsame Struktur
• Einfache Leistungsbeurteilung >> wie groß Erfolg einer Abteilung ist
• fachfremde Chefs >> schwierig -> zurückhalten mit Fachsprache
• erhöhter Bedarf an Ressourcen: neuere Märkte, ver-x-fachte Bürokratie
• Flexible Einheiten, da auf den Markt abgestimmt und eigenständig

Yep

Größere einheiten möglich

• Koordination über Standardisierung
• weniger persönliche Weisung

Kleinere Einzeiten nötig

• viel Koordination interdependenter Aufgaben
• intensive Abstimmung für komplex miteinander verbundener Arbeitsaufgaben
• zur Förderung zweckmäßiger, häufiger und informeller Kontakte

Anzahl Kommunikationspfade: (n(n-1))/2

Brooksches Gesetz:

Adding manpower to a late project makes it later!

Definition Projekt: Ein Projekt ist ein Vorhaben, das in vorgegebener Zeit und mit beschränktem Aufwand ein eindeutig definiertes Ziel erreichen soll, wobei der genaue Lösungsweg weder vorgegeben noch bekannt ist.

• werden über Abteilungsgrenzen hinweg aufgelegt
• Einsatz eines Projektleiters zur Projektkoordination

• formale Befugnisse für fachliche Entscheidungen
• keine disziplinarische Vollmacht (formale Autorität)
• benötigt fachliche Autorität, Überzeugungskraft und Verhandlungsgeschick
• oftmals marktorientierte Projektleiter in funkionsorientierten Strukturen (siehe Bild)

Problem

Einflussnahme auf Mitarbeiter, über die der Projektleiter keine formale Autorität hat!

permanente Matrixstruktur

• Interdependenzen, Einheiten und zugehörige MA bleiben (mehr oder weniger) stabil

projektorientierte Matrixstruktur

• Interdependenzen, Einheiten und zugehörige MA wechseln häufig
• Einsatz bei häufig wechselnden Arbeitsprodukten
• Einrichtung von Projektteams (marktorientierte Einheiten) auf Zeit
• MA stammen aus funktionsorientierten Einheiten

SWE i.d.R. projektorientiert!

1. Alter: Je älter, desto formalisierte ist Verhalten
2. Größe: Je größer, desto formalisierte ist Verhalten
3. Technische System: Menge aller Verfahren, Methoden und Werkzeuge, ... zB ERP System, verwaltet Software
4. Umwelt: Stabilität, Komplexität und Marktdiversität
5. Macht: Kontrolle von außen

• man kennt die Auswirkungen nicht wirklich, nicht einschätzbar
• viele Einheiten, Verbindungen, die man nicht nachvollziehen kann

Dagegen kompliziert:

• z.B. groß, aber trotzdem nachvollziehbar

SWTechnik -> komplexes System!

• Dynamisch: unvorhersagbare Kundennachfragen, schnell wachsende Techniken, häufiger Produktwechsel, hohe Arbeitskräftefluktation
• Komplex: Wissensbasis einer Organisation, die bentötigt wird, um Arbeit zu erledigen, kann komplex oder einfach sein
• Dezentralisiert: Verteilung der Entscheidungsbefugnisse auf Führungskräfte oder Spezialisten

• für SW i.d.R. komplexe Softwaretechniken erforderlich
• i.d.R. komplexe Umwelt
• In SW-Technik kann Umwelt stabil oder dynamisch sein
• SWE ist eine standardisierte Einzelfertigung mit anspruchsvollen, komplexen und teilweise formalisierten Routinetätigkeiten

1. Ziele setzen
2. Organisieren
3. Mitarbeiter fördern
4. Entscheiden
5. Kontrollieren