Strategisches Management IV
Nachhaltigkeit als Ziel unternehmerischer Verantwortung HTW Berlin, BWL(B) 3. Semester, Wolf
Nachhaltigkeit als Ziel unternehmerischer Verantwortung HTW Berlin, BWL(B) 3. Semester, Wolf
Set of flashcards Details
| Flashcards | 15 |
|---|---|
| Language | Deutsch |
| Category | Micro-Economics |
| Level | University |
| Created / Updated | 06.07.2015 / 21.09.2020 |
| Weblink |
https://card2brain.ch/box/strategisches_management_iv
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| Embed |
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Komponenten der Nachhaltigkeit
ökologische Effizienz:
Umwelt -> Umweltverträglichkeit (nur möglich, wenn man nachhaltigen Konsum bei der Bevölkerung erzeilt; auch abhängig von der politischen Unterstützung; Problem = Glaubwürdigkeit)
soziale Effizienz:
Gesellschaft -> Sozialverträglichkeit (gerechte Entlohnung, Arbeitsbedingungen usw.)
ökonomische Effizienz:
Markt -> Wohlstandssicherung
=> Ziel: Gleichgewicht aller Komponenten bei möglichst geringem Interessenkonflikt
Stakeholder-Ansatz
- dreistufiges Scannen, um strategische Ziele mit Umweltsinteressen abzugleichen
-> Auflistung möglicher Stakeholder, Charakterisierung nach Ziel-/Machtstruktur und Risikio, Bestimmung der Relevanz nach Einordnung in Relevanzmatrix
- Stakeholder = marktbezogen oder nicht marktbezogen
marktbezogene (primäre) Stakeholder
- Eigentümer
- Arbeitnehmer
- Gläubiger
- Lieferanten
- Händler
- Kunden
- Konkurrenten
nicht marktbezogene (sekundäre) Stakeholder
- regionale Kommunen
- Staat, Regierung, Politik
- ausländische Regierungen
- Sozialaktivisten
- Medien
- allgemeine Öffentlichkeit
- Handelskammern u.ä.
Stakeholder-Analyse
- nähere Bestimmung der Stakeholder
- Beziehungen zwischen Stakeholdern untereinander und dem UN
- Meinung zu speziellen Themen
- Interessen
- Einfluss auf spezielle Ressourcen
Ziele der Stakeholder-Analyse
- bestehende Muster von Interaktionen erkennen
- Einflussnahme verbessern
- Management für Unternehmenspolitik liefern
- Instrument zur Abschätzung/Vorhersage entwickeln
- Identifikation von:
-> realtive Macht und Interessen jedes Stakeholders
-> Bedeutung und Einfluss jedes Stakeholders
-> multiple Interessen und Rollen
-> angehörige Netzwerke und Koalitionen
Stakeholder vs. Shareholder
Stakeholder:
-> UN existiert, um Ansprüche aller Interessengruppen zu erfüllen
-> Erfolg durch Minimierung der Differenz zwischen Anreizen und Beiträgen aller Gruppen
-> nicht operational, da auf interpersonalen Nutzvergleichen aufbaut, pluralistisch
Shareholder:
-> UN existiert, um Vermögen der Eigentümer zu mehren
-> Erfolg durch Maximierung der zukünftigen diskontierten Zahlungen an die Eigentümer
-> operational, da auf Markt und Ressourceneffizienz ausgerichtet, monistisch
Pro Stakeholder-Ansatz
- strategische Zielsetzungen stark durch politisch-rechtliche Gegebenheiten und ethischen Moralvorstellungen eines Landes beeinflusst
- große Unternehmen sind weniger monistisch, sondern machtpolitisch orientiert
- Shareholder-Value führt zu selektiver Informationswahrnehmung und -verarbeitung -> aber im strategischen Management muss man in Gesamtzusammenhängen denken
Pro Shareholder-Ansatz
- Vorteile durch Berücksichtigung aller Interessengruppen sind empirisch nicht belegt
- Zielvorstellungen sind heterogen -> Stakeholder Value nicht messbar
- selten werden auf Grund wandelnder Engpässe alle Stakeholder gleichwertig befriedigt -> Konzentration auf Stakeholder mit kritischen Ressourcen
Corporate Governance
-> betrifft institutionellen Aspekt
-> bildet Handlungsrahmen
-> notwendig auf Grund der unterschiedlichen Interessen der Stakeholder
-> Ansprüche der Stakeholder können nicht gleichermaßen berücksichtigt werden, da erwirtschaftete materielle und immaterielle Werte begrenzt sind
-> Normierung und Ausgleich des konkurrenzorientiereten Streben nach individuellen Vorteilen durch regulatives Instrument
Ebenen der Corporate Governance
- personenbezogene Ebene = Verhalten und Einstellungen der Individuen -> schwer veränderbar
- Ebene der freiwilligen Verhaltenskodizes = Kodizes für Unternehmen, Branchen oder Länder -> mäßig veränderbar
- regulatorische Ebene = Gesetze, Verordnungen und Regeln = veränderbar
Ebenen der Unternehmenskultur
- Artefakte = Technologie, Kunst, sicht- und hörbare Verhaltensmuster -> sichtbar, aber zu interpretieren -> veränderbar
- Werte = Ge- und Verbote, Richtlinien, Ideologien -> teilweise sichtbar -> veränderbar
- Grundannahmen = Wirklichkeit, Umweltbeziehunge, Zeit und Raum, Wesen des Menschen, menschliches Handeln, zwischenmenschliche Beziehungen -> unsichtbar und unbewisst -> schwer zu ändern
Voraussetzungen für erfolgreiches Nachhaltigkeitsmanagement
- Interaktion mit Stakeholdern
- Glaubwürdigkeit in der Unternehmenskommunikation
- Innovativität zur Entiwcklung nachhaltiger Produkte
- interaktiver Wertschöpfungsprozess als Interaktion mit den Nutzern
Herausforderungen des Nachhaltigkeitsmanagements
- normative Fundierung, Legitimationsverlust
- Transparenz, Greenwashing
- Diffusion (Produktdurchsetzung) und Rebound-Effekt (gegenteiliger Effekt durch vermehrte Nutzung der nachhaltig verbesserten Produkte)
Nutzerintegration
- Technology Push = im Wettbewerb überlegene Leistung
- Market Pull = betrifft für den Kunden wichtiges Leistungsmerkmal
- Sticky Information = schwer von Konkurrenz zu imitieren
- Umweltanalyse = nicht vom Umfeld frühzeitig außer Kraft gesetzt
