Strategisches Management

• Entdeckung neuer Möglichkeiten
• Problem auf eigene Art und Weise lösen
• Arbeit am System
• Umfeld wird aktiv gestaltet
• Basiert auf Intuition
• Erzeugt Fortschritt
• Einstellung des Dienens
   

• Entschiedungshilfe - gibt die allgemeine Richtung vor, erleichtert Entscheidungen
• Koordination und Kommunikation - erleichtert die Koordination und Kommunikation zwischen einzelnen Bereichen/Abteilungen aufgrund gemeinsamer Ziele
• Existenzsicherung - Erarbeitung von Erfolgspotenzialen

• Fähigkeiten und Kapazität für die Herstellung von Produkten und Dienstleistungen
• Marktpotenzial
• Marktposition (Marktanteil, Image, Kanäle)

Zu definieren in welchem Geschäft wir tätig sind

Damit die Marktbearbeitung gezielter ablaufen kann. Die Branche wird in mehrere Bereiche aufgeteilt um gegenwärtige und zukünftige Geschäftsfelder zu identifizieren.

Outside-In-Methode (von aussen nach innen)

• der Markt wird auf Kundenbedürfnisse untersucht - "was?"
• mögliche Zielgruppen werden definiert - "wer?"
• mögliche Technologien werden definiert - "wie?"
• mit welcher Technologie befriedigen wir welches Bedürfnis welcher Zielgruppe?

Durch die strategische Segementierung der Outside-In-Methode

Zusammenfassung eines oder mehreren SGF zu einer organisatiorischen Einheit (Abteilung, Profit-Center, Bereich, uws.).

• eigenständige Marktaufgabe - betreuen eine eigenen Markt
• eigene Entscheidungen über Produkte und Märkte
• möglichst wenig Überschneidungen mit anderen SGE
• Echtes Profit-Center (Gewinn/Verlust müssen ausgewiesen werden)

Strategische Segmentierung - Geht der Marktsegementierunf voraus, sich auf Gesamtunternehmen, Unterteilung der Unternehmung in Untereinheiten, Berücksichtigt Kundenbedürfnisse, Produkte, Technologien und Konkurrenz

• Wettbewerbsstrategie

Marktsegementierung - Reines Marketinginstrument, Sicht auf den Markt, Berücksichtigt geografische, demografische, sozialpsychologische und verhaltensbezogene Kriterien

• Marketingstrategie

• Hauptbedürfnisse ermitteln
• Segementierungskriterien auswählen - Zielgruppen, Technologien, usw.
• Merkmalausprägungen der Segementierungskriterien auswählen
• Zusammenfassung zu homogenen Gescgäftsfelder
• Prioriätenliste erstellen - welches SGF ist am wichtigsten, welches nicht so sehr
• SGE definieren

Umfasst allgemeine politische, wirtschaftliche, gesellschaftliche, technologische, rechtliche, demografische und ökologische Faktoren sowie globale Entwicklungstendenzen, die Einfluss auf unser Unternehmen haben könnten. Makro-Umwelt.

PEST-Analyse

• Unterteilung in Chancen und Gefahren
• Gewichtung der Chancen und Gefahren, skala 1 - 10
• so viel wie möglich aufschrieben, über Gewichtung steuern

Befasst sich mit dem Unternehemn selbst, den Konkurrenz, dem Kunden und der Lieferanten.

Porter's 5 Forces

• Ziele der Konkurrenten
• Annahmen über sich selbst und die Branche
• Strategien der Konkurrenten
• Ressourcen und Fähigkeiten (Stärken und Schwächen)
• Reaktionsprofil der Konkurrenten - was wird die Konkurrenz wann und wie tun?

PEST-Analyse

• political - Steuern, Gewerkschaften, Gesetze, Recht
• economical - Trends, Entwicklung, Wechselkurse, Inflation, Arbeitslosigkeit
• socio cultural - Bevölkerungszahlen, Altersstruktur, Bedürfnisse
• techonological - Maschinen, Ausrüstung, Staatsausgaben Forschung und Entwicklung

Porter's 5 Froces

• Bedrohung durch neue Konkurrenten
• Verhandlungsstärken der Lieferanten
• Verhandlungsmacht der Abnehemer
• Bedrohung durch Substitutionsprodukte
• Rivalität in der Branche

PROFIT-Analyse (IST-Analyse)

• physical resources
• reputational resources
• organisational resources
• financial resources
• intellectual resources
• technological resources

Durch die Kombination von sich ergänzenden Fähigkeiten und Wissensgrundlagen. Sie können nur im Laufe der Zeit aufgebaut werden und sind kurz- bis mittelfirstig kaum nachahmbar. Sie bilden den Unterbau für nachhaltige Wettbewerbsvorteile.

• Ist durch diese Kernkompetenz eine klare Differenzierung möglich?
• Ist es für die Konkurrenz schwierig die Kompetenz zu imitieren?
• Entsteht ein Nutzen für unsere Kunden?
• Ist die Kernkompetenz in verschiedenen Bereichen/Produkten nutzbar?

• PROFIT
• Kernkompetenzen
• Kulturanalyse
• Wertkettenanalyse

• Schaffen ein Gefühl der Identität für Mitarbeiter
• Unterstützt die Motivation der MA
• Trägt zur Stabilisierung bei
• Dient als Bezugsrahmen zur Sinngebung und Handlungsorientierung

Wenn sie den WErt zu günstigeren Kosten als die Konkurrenz erzwugen kann oder wenn sie in einem oder mehreren Bereichen über eine Kompetenz verfügt, durch die sie sich von der Konkurrenz abhebt.

Wertkettenanalyse

Wenn ein Unternehemung in mehreren Geschäftsfeldern tätig ist oder werden möchte. Sie unterstützt die Beurteilung einzelner SGFs und hilft bei der Entschiedung, wo das vorhandene Kapital investiert werden soll.

Die Ver-Felder-Matric ist ein einfaches Portfolio mit zwei Dimensionen - Marktwachstum und relativer Marktanteil

• Question Marks - selektiv vorgehen, reiche innnere Stärken? Ofensiv- oder Defensivstrategie
• Stars - position ausbauen oder halten
• Cash Cows - Abschöpfen
• Poor Dogs - Abschöpfen und desinvestieren, absterben lassen

Die differenziertere Analyse auf Unternehmensebene. Hier spielen subjektive Einschätzungen eine Rolle und es besteht die Gefahrt der "Paralyse durch Analyse".

Marktattraktivitä: Marktgrösse, Marktwachstum, Attraktivität der Branche, Rentabilität der Branche, Inflationsresistenz
Wettbewerbsstärke: eigene Marktposition im vergleich zu den stärksten Konkurrenten, Wettbewerbsposition im HInblick auf die gesamte Wertkette, igene Rentabilität

Fasst die Stärken und Schwächen aus der Unternehemensanalyse und die Chancen und Gefahren aus der Umweltanalyse zusammen. Aus den Kombinationen entstehen verschiedene Möglichkeiten für künftiges Verhalten. Diese stellen die Basis für die Entwicklung von Strategien dar.

Die Formulierung einer wünschenswerten und attraktiven Zukunftsvorstellung. Sie ist die Kernidee und die eigentliche Existenzberechtigung der Unternehmung und basiert auf der Kulturanalyse.

• Motiviert
• Weckt Hoffnung
• gibt der Arbeit einen Sinn
• Erzeugt Sicherheit und Stabilität

Sie beschreibt den Zweck einer Unternehemung. Sie legt dar warum eine Organisation existiert. Aussaget darüber, was die Unternehemung utn muss um, damit die Vision erreicht werden kann.

Im Letibild werden die Antworten auf die Fragen in Bezug auf die Vision und Mission schriftlich festgehalten. Das Leitbild richtet sich an die Belegschaft sowie an die Öffentlichkeit und ist ein Instrument zur Imagebildung sowie ein wesentlicher Bestandteil der Corporate Identity.

Komponenten:

• Vision - Zukunftsvorstellung
• Mission - Zweck, Intention
• Grundwerte

• welche Zukunft stellen wir uns vor? - Vision
• warum bedeuted uns diese Zukunft etwas, bzw. warum sind wir im Geschäft? - Mission
• was ist grundsätzlich wichtig für unsere Handlungen und unsere Strategie? - Grundwerte

• Kommunikation der Vision und des Leitbildes
• Definition von Sofortmassnahmen und Aktionsprogrammen
• Nutzung des Leitbildes für die Strategieentwicklung
• Periodische Überprüfung der Leitbildumsetzung

• Wir
• Kunden
• Konkurrenz

beschreibt den Zusammenhang eines Wettbewerbsvorteils

Portfolio-Normstrategien (BCG-Matrix)
- Vorwärts (wachsen)
- Halten (stabilisieren)
- Rückwärts (schrumpfen/abbauen)

Wachstumsstrategien
- Marktdurchdringung
- Markterschliessung
- Produktentwicklung
- Diversifikation

- Kostenführerschaft
- Differenzierung (Qualität)
- Nischenstrategie

Wettbewerbsstrategien