Strategieentwicklung für NPOs

• Sitzungsmanagement
• Moderation u. Prokollierung von Meetings
• Projektmanagement
• Persönliche Arbeitsmethodik (Zeitmangement)

Bsp.: IMS-Elemente und SWOT+Vorschläge in Raster

• Vorwegnahme des Resultats bzgl. Struktur
• Für Protokoll verwenden
• Gleicht der Agenda!

1. wirtschaftliches / soziokulturelles / karitatives / politisches Ziel

(Gewinnverteilung absolut zweckgebunden!)

2. formalrechtliche Organisationform

3. auf Dauer angelegt

4. keine offiziell-öffentliche Einrichtung

5. Selbstverwaltung bzw. Selbststeuerung

6. «keine eigenwirtschaftlichen Ziele»

7. starke Ausprägung von Ehrenamt bzw. freiwilliger Tätigkeit (Steuerung häufig ein Problem)

Wirtschaftliche NPOs (Gut strukturiert, professionell)

• Arbeitgeber/Nehmer-Verbände
• Konsumenten-Organisationen
• Genossenschaften

Soziokulturelle NPOs (eher klein strukturiert)

• Kirchen
• kulturelle Einrichtungen
• Bildungseinrichtungen
• Sport/Freizeit Organisationen

Karitative NPOs

• Betreuung, Pflege
• Hilfs- und Entwicklungsorganisationen

Politische NPOs

• Parteien
• Interessensgruppen auf Dauer oder anlassbezogen

1. NPOs haben nichts mit Wirtschaft zu tun. Daher braucht es hier kein Management. (Aktive Lernverweigerung)

2. NPOs sind ganz anders. Daher brauchen sie ganz spezielle Führungsmethoden. (AGABU-Effekt; Rad neu erfinden; Ressourcenverschwendung; verlangsamt enorm)

3. NPOs wissen selbst, was gut ist. Daher gibt es keine Kunden, sondern Leistungsempfänger. (Falsche Leistungen; Arroganz)

4. NPOs heissen so, weil sie keinen Gewinn machen oder brauchen. (Gewinn=Investition in Zukunft)

5. Management in NPOs ist eine Wissenschaft und braucht daher ausgewiesene Spezialisten.

6. In NPOs zählen vor allem Kommunikation, Kreativität und Psychologie. (Kunde+Umsetzung vernachlässigt)

7. Management in NPOs löst alle Probleme. 

1. Steigendes Aufgabenvolumen, knappe Ressourcen
2. Entstaatlichung, Entsolidarisierung, Individualisierung
3. Dezentralisierung und Evaluierung der Leistungen (Was wachsen will, muss kleiner werden; Kundenorientierung)
4. Kunden- und Resultatorientierung
5. Kompetentes Management

Die Funktionen einer Strategie

1. Liefert die Strategie langfristige Ziele und Orientierung für die Organisation?

2. Orientiert sich die Strategie an den sechs Schlüsselgrössen?

3. Ist die Strategie Grundlage für die Organisation und die Kernprozesse?

4. Leiten sich aus der Strategie Ziele für die Bereiche und die Führungskräfte ab?

5. Stehen Ressourcen bereit, um die strategischen Ziele umzusetzen (Investment, Personal)?

6. Bezieht sich die Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklung auf die Strategie?

7. Sind Reporting und Controlling an die Strategie angebunden und werden "Parallel-Welten" vermieden?

8. Ist die Strategie mit anderen Managementsystemen sinnvoll verbunden (MbO, BSC...)?

9. Wie viele Leute beschäftigen sich mit Strategie? Sind die Aktivitäten aufeinander abgestimmt?

10. Ist die Strategie klar und verständlich für alle formuliert?

11. Wird das Strategiewissen systematisch gepflegt und weitergegeben (Ausbildung)?

12. Existiert ein einheitliches Strategieverständnis bei den Führungskräften?

... und schliesslich: Würde der Kunde unseren Aufwand für die Strategie verstehen oder bezahlen?

Navigationssystem

1. je mehr sich grundlegende Bedingungen der Gesamtwirtschaft und Gesellschaft verändern

2. je abrupter die sich ankündigenden Änderungen im Markt und bei den Marktanteilen sind (seien sie positiver oder negativer Art)

3. je schlechter die relative Marktposition ist

4. je höher das Marktwachstum ist (Marktanteil wichtig, Vorbereitung auf Endspiel/Preiskampf)

5. je mehr eine Leistung (Produkt oder Dienstleistung) Neuerungen ausgesetzt ist (Substitution)

6. je mehr eine Leistung von Veränderungen in den Verbrauchsgewohnheiten oder Anwendungsverfahren betroffen werden kann (direkt oder als Zulieferung)

7. je weniger aus den operativen Zahlen abzulesen ist (systematische Irreführung durch operative Zahlen)

1. Marktstellung (Marktanteil, Kundennutzen, direkte Wettbewerber)
2. Innovationsleistung (Wer sind Systemkonkurrenten, Neuprodukte/Kunden)
3. Produktivität (rel. zum Wettbewerb; von Kapital, Personal; systematische Müllabfuhr)
4. Attraktivität für gute Leute
5. Liquidität
6. Profitabilität (Gewinnerfordernis: Wieviel Gewinn mindestens, damit künftig lebensfähig?)

Nutzen:

• Lösungsabhängiger Kundennutzen (was ist der strategisch relevante Markt? What Business are we really in? 
• Vorsteuerung Bsp.: gute operative Zahlen --> früher! gute Entscheidungen getroffen
• Beurteilung einer Strategie (Strategieaudit)
• Qualität der Führungsinformationen (je weiter oben, desto kritischer; unten: Controlling, RL, viele Daten

Anwendung

• lebendes Controllinginstrument
• Task: Gestalten eines Strategieworkshops (Grid mit SWOT+Massnahmen)

Leitbild / Business Mission

• Leistungen (Produkt/DL)
• Region
• Kunde/Gruppen
• Vertriebswege/Technologie
• ...oder Mischformen

Ziele: 

• Den Markt ins Unternehmen holen
• klare Verantwortlichkeiten schaffen
• Beherrschung von Komplexität
• EVE; jede braucht eigene Strategie

1. Wird durch die Segmentierung eine Konzentration auf den Kunden, insbesondere auf das "lösungsunabhängige Kundenanliegen" und die Wettbewerbskräfte möglich?

2. Führt die Segmentierung zu mehr Überblick und besserer Fokussierung bzgl. Kunden(gruppen) und Vermarktung?

3. Ist für das Segment eine eigenständige Marktleistung darzustellen? (Positionierung)

4. Wird durch die Segmentierung mehr Transparenz für den heutigen und künftigen Wettbewerb geschaffen (Konkurrenz aus der eigenen Branche oder aus anderen Branchen, Substitution...)?

5. Kann für die einzelnen Segmente (pro EVE) eine Geschäftsstrategie erarbeitet und umgesetzt werden?

6. Ist die Zuordnung der sechs Schlüsselgrössen auf die Segmente möglich (dh.: Marktstellung, Innovationsleistung, Produktivitäten, Attraktivität für gute Leute, Liquidität und Gewinn-Erfordernis)?

7. Führt die Segmentierung zu einer besseren Darstellung und Zuordnung der Führungsinformationen und des Zahlenwerkes (Marktcockpits, Deckungsbeitrags-Rechnung, Gewinn- und Verlustrechnung...)?

8. Wäre es an sich möglich, aus jedem Segment ein eigenständiges Unternehmen zu machen?

9. Führt die Segmentierung zu klarer Verantwortlichkeit für Resultate?

10. Bestehen genügend kompetente Führungskräfte zur Steuerung der Segmente? Wie lange dauert es, bis solche entwickelt und einsatzfähig sind? 

Segmentierung: Marktcockpit (Markt)

Relation zwischen Marktpotenzial und -volumen ist Marktdurchdringungsgrad

Marktanteil->Marktvolumen->Marktpotenzial

Segmentierung: Marktcockpit (Wettbewerb)

Kundennutzen stiften!

Zweck ist immer außerhalb der UG, beim Kunden!

Drucker: The customer is the business

Kundennutzen: Methodik

1. Beurteilung der Ausgangslage im Markt: Stärken und Schwächen (am Kunden+Wettbewerb orientiert)
2. Ausarbeitung eines Zielbildes zur Positionierung (strategische Stossrichtung)
3. Grundlage zur Diskussion über die Marke (=Leistungsversprechen) 
4. Identifikation von Stellhebeln für Kundenbindung
5. Methode zur Konkurrenz-Analyse (direkte vs. Systemkonkurrenz)
6. Instrument für Szenarien
7. Basis für Qualitäts-Management (KVP: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess); Qualität/Kostem/Zeit
8. ein Instrument für Kosten-Management 

Wertschöpfung: Umsatz - Vorleistungen

Sagt nichts darüber aus, wie gut das Geschäft 

Primäraktivitäten: Eigentliche Geschäftsprozesse

1. Sind die einzelnen Wertstufen prozessbezogen formuliert und konkretisiert?

2. Können die wichtigsten Zahlen-Daten-Fakten auf die Wertstufen zugeordnet werden (v.a. Kosten und Personentage)?

3. Sind AKV (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten) und der Informationsfluss klar?

4. Werden wichtige Schnittstellen innerhalb und ausserhalb der Organisation sichtbar?

5. Ist identifizierbar, welche Wertschöpfungsaktivitäten welchen Beitrag zur Qualitäts- und Preisposition leisten? (Wo in Kette entstehen Wettbewerbsvorteile?)

6. Ist klar, wo die Stärken und Schwächen in der Wertkette liegen?

7. Können Kunden und Konkurrenten in der Wertkette (und bei einzelnen Wertstufen) zugeordnet werden?

8. Sind Darstellung, Erläuterung und Interpretation verständlich?

9. Ist die richtige Flughöhe bei der Erarbeitung getroffen (Detaillierungsgrad der Prozesse)?  (Wie detailliert?)

Moments of Truth = Entscheidende Kontaktpunkte mit dem Kunden

Beispiel für Anwendung des Tools für Qualitätsmanagement

1. Analyse-Instrument: Stärken / Schwächen
2. Verbindung von Strategie und Prozess-Orientierung
3. Gestaltungs-Instrument im Sinn eines künftigen Geschäftsmodells, v.a. Fragen von: Kompetenzen, Sourcing, Kooperation
4. Werkzeug für KVP: Qualität, Zeit, Kosten (Grid mit X=Wertestufen, Y= Qualität, Zeit, Kosten)
5. Grundlage zur Organisations-Entwicklung

• Innovation = Neues zum Markterfolg führen (Produkte, DL, Prozesse, Geschäftsmodelle)
• Innovation UNGLEICH Invention (Idee)
• Ideen nie Engpass, sondern Umsetzung

1. Innovation bei Dienstleistungen, Prozessen und im Geschäftsmodell

2. «organisches Innovieren»

3. Konzentration auf wenige Innovationsthemen

4. Anpassung der Organisation auf das Neue («Platz schaffen für Neues», «Trennung des Neuen vom Bestehenden»)

5. Innovieren nur mit den Besten 

Erfolgsfaktoren beim Innovieren

Führung muss das machen!

1. Gemeimsame Beurteilung der Ausgangslage (Gegenwart);IMS kann helfen; Umsetzungsnalyse mit Schlüsselgrössen, Kundennutzen, Wertschöpfungskette
2. Erarbeitung von Strategieoptionen (Planen u. Entscheiden)
3. Entwicklung der Strategie (Zukunft)
4. Umsetzung und Weiterentwicklung (am Markt umsetzen);Strategisches Controlling wichtig

Grundlagen hierbei sind: Schlüsselgrössen, Strategieprozess und Leitbild

1. Strategie als ein langwieriger Ablauf mit einem «Papier» als Abschluss

2. Starker Fokus auf Analyse und «tiefgründiges» Zahlenwälzen

3. Kapazitäts- und planungsgetriebenes Strategieverständnis

4. Strategie als Aufgabe von externen Spezialisten bzw. Stäben

5. Kein «Nachhalten» und keine Anpassung von Struktur und Kultur 

1. Strategie als echtes Führungswerkzeug und Katalysator für Veränderung und Resultate

2. Fokus auf: Schlussfolgerungen, Entscheidungen und Umsetzung

3. Strategieentwicklung vom Markt und von der Zukunft herein

4. Strategie als Aufgabe jeder verantwortlichen Führungskraft

5. Begreifen einer Klinik als lebensfähiges System und Integration von Strategie, Struktur und Kultur mit Führung 

1. klarer Auftrag zur Erarbeitung der Strategie

2. Festlegung eines Steuerungsausschusses mit den massgeblichen Entscheidungsträgern zur Abnahme der Resultate aus den einzelnen Phasen und zur Beauftragung der Weiterarbeit

3. Trennung in Projektauftraggeber (Steuerungsausschuss) und Projektleiter

4. Festlegung des Projektkernteams zur Erarbeitung der einzelnen Phasen: Einbezug aller umsetzungsverantwortlichen Führungskräfte, Mitarbeit der Besten (Erfahrung, Akzeptanz, Umsetzungsstärke) und der Meinungsbildner

5. Verankerung der Strategieentwicklung in den Zielvereinbarungen

6. Aufbau von Macht: Verbündete, Hoheit über Kommunikation, Einbezug oder Neutralisierung von Gegnern, starker Mentor für den Strategieprozess, keine "Spielerwechsel", Eskalationsweg...

7. "Freischaufeln" und Freigabe von Ressourcen

8. klarer Projektplan mit: Aufgabenpaketen, Verantwortlichkeiten, Terminen, Zeitschätzung und Kosten (Tage mal durchschnittlicher Manager-Tagsatz)

9. frühzeitiger Kommunikationsplan ("Was wird wann an wen kommuniziert?")

10. Konzentration auf wenige Strategiethemen

11. Einigung auf Methodik / Strategieprozess, Transparenz nach innen und aussen

12. Sicherstellung der Infrastruktur: Sekretariat, Besprechungszimmer, Dokumentations-Verantwortliche...

13. frühzeitiges Sichtbarmachen von Resultaten ("quick wins", Sofortmassnahmen) 

1. Identifikation der strategischen Herausforderungen (als Basis für die nächsten Phasen im Strategieprozess)

2. wenige, wichtige Fragestellungen und nicht viele Details

3. Herstellen von Zusammenhängen, Überblick und Vernetzung

4. Schaffung einer "Auslegeordnung" für die Strategieentwicklung

5. Beurteilungen, Aussagen und gegebenenfalls Vorentscheide

6. "nicht hochgradige Präzision des Zahlenwerks, sondern präzise Vorbereitung der Umsetzung"

1. Verwendung der bisherigen Resultate des Strategieprozesses: Leitbild / Leitplanken, Segmentcockpit, Marktcockpit...

2. Sichtung, Zusammenfassung und Bewertung bestehender Unterlagen aus der Organisation: Marktstudien, Konkurrenzanalysen, bestehende Strategieunterlagen, Kundenzufriedenheits-Studien, Qualitätsaufzeichnungen, Branchenberichte, Technologie-Screenings

3. Workshops mit klaren Methoden der Informationsbeschaffung und Verarbeitung: Szenarien, Situationsanalyse, Kundennutzen, Wertkette, Benchmarking, Erfahrungskurve, Mystery Shopping

4. Interviews oder Gruppendiskussionen mit Lieferanten, Kunden und internen Abnehmern mit den Methoden des Kundennutzens, der Wertkette...

5. externe Quellen über Text: Internet, Fachliteratur, Auskunfteien, Branchenerhebungen, Verbandsdaten, Fachexperten

6. ... und das Wirksamste: Workshops mit erfahrenen Leuten aus der Organisation 

Strategie-Architektur für NPOs

Zweck / Beitrag

1. Ausrichtung am Kunden, gesellschaftlicher Beitrag

2. langfristige Orientierung

3. Bezugnahme auf die eigenen Stärken

Ausgangslage / Strategische Herausforderungen

1. gesellschaftliche, wirtschaftliche, soziale... Entwicklung

2. Beurteilung: Qualität, Produktivität, Innovationsfähigkeit, Attraktivität für gute Leute, Erfüllung der finanziellen Verpflichtungen, kompetentes Management

3. Schlussfolgerungen aus der Ausgangslage für die NPO

4. Schlussfolgerungen als "Anker" und Bezugspunkt der Ziele, Mittel und Massnahmen

Kunden / relevantes Geschäft

1. Kunden und Kundennutzen

2. Marktabgrenzung: bisherige und neue Kunden (-gruppen) der NPO

3. Abgrenzung des Geschäftes bzgl. Region, Tätigkeitsspektrum, Kundengruppe...

Ziele

1. Ziele entsprechend den strategischen Herausforderungen

2. Orientierung an den Zielfeldern: Qualität, Produktivität, Innovationsfähigkeit,

   Attraktivität für gute Leute, Erfüllung der finanziellen Verpflichtungen, kompetentes Management

Marktbearbeitung

1. Ziele bezogen auf die Produkte / Dienstleistungen (inkl. der Frage, was selbst gemacht und was zugekauft wird)

2. Ziele bezogen auf Preise / Vergütung / Verrechnung

3. Ziele bezogen auf Werbung, PR, Verkaufsförderung, Kommunikation nach aussen bzw. nach innen

4. Ziele bezogen auf Vertrieb der Leistungen (Eigenleistung oder Fremdleistungen)

Organisation / Führung

1. Konsequenzen aus der Strategie für: Aufbauorganisation (Organigramm) und Ablauforganisation (Prozesse), Gremien, Stellenbeschreibungen...

2. Konsequenzen aus der Strategie für die Führung: Anzahl und Qualifikation der Führungskräfte, Führungskräfte-Entwicklung, Neubesetzungen

Massnahmen

1. Schlüsselmassnahmen und Schlüsselprojekte - abgeleitet aus: Ziele, Marktbearbeitung, Organisation / Führung

2. Anforderungen an Ziele: resultatorientiert, terminiert, personenbezogen, eingebaut in die Zielvereinbarungen

Mittel

1. personelle Mittel, Sachmittel, Vermarktungsmittel

2. Einbau in die Budgets / Ressourcenpläne