Strategieentwicklung für NPOs

1. klarer Auftrag zur Erarbeitung der Strategie

2. Festlegung eines Steuerungsausschusses mit den massgeblichen Entscheidungsträgern zur Abnahme der Resultate aus den einzelnen Phasen und zur Beauftragung der Weiterarbeit

3. Trennung in Projektauftraggeber (Steuerungsausschuss) und Projektleiter

4. Festlegung des Projektkernteams zur Erarbeitung der einzelnen Phasen: Einbezug aller umsetzungsverantwortlichen Führungskräfte, Mitarbeit der Besten (Erfahrung, Akzeptanz, Umsetzungsstärke) und der Meinungsbildner

5. Verankerung der Strategieentwicklung in den Zielvereinbarungen

6. Aufbau von Macht: Verbündete, Hoheit über Kommunikation, Einbezug oder Neutralisierung von Gegnern, starker Mentor für den Strategieprozess, keine "Spielerwechsel", Eskalationsweg...

7. "Freischaufeln" und Freigabe von Ressourcen

8. klarer Projektplan mit: Aufgabenpaketen, Verantwortlichkeiten, Terminen, Zeitschätzung und Kosten (Tage mal durchschnittlicher Manager-Tagsatz)

9. frühzeitiger Kommunikationsplan ("Was wird wann an wen kommuniziert?")

10. Konzentration auf wenige Strategiethemen

11. Einigung auf Methodik / Strategieprozess, Transparenz nach innen und aussen

12. Sicherstellung der Infrastruktur: Sekretariat, Besprechungszimmer, Dokumentations-Verantwortliche...

13. frühzeitiges Sichtbarmachen von Resultaten ("quick wins", Sofortmassnahmen) 

1. Identifikation der strategischen Herausforderungen (als Basis für die nächsten Phasen im Strategieprozess)

2. wenige, wichtige Fragestellungen und nicht viele Details

3. Herstellen von Zusammenhängen, Überblick und Vernetzung

4. Schaffung einer "Auslegeordnung" für die Strategieentwicklung

5. Beurteilungen, Aussagen und gegebenenfalls Vorentscheide

6. "nicht hochgradige Präzision des Zahlenwerks, sondern präzise Vorbereitung der Umsetzung"

1. Verwendung der bisherigen Resultate des Strategieprozesses: Leitbild / Leitplanken, Segmentcockpit, Marktcockpit...

2. Sichtung, Zusammenfassung und Bewertung bestehender Unterlagen aus der Organisation: Marktstudien, Konkurrenzanalysen, bestehende Strategieunterlagen, Kundenzufriedenheits-Studien, Qualitätsaufzeichnungen, Branchenberichte, Technologie-Screenings

3. Workshops mit klaren Methoden der Informationsbeschaffung und Verarbeitung: Szenarien, Situationsanalyse, Kundennutzen, Wertkette, Benchmarking, Erfahrungskurve, Mystery Shopping

4. Interviews oder Gruppendiskussionen mit Lieferanten, Kunden und internen Abnehmern mit den Methoden des Kundennutzens, der Wertkette...

5. externe Quellen über Text: Internet, Fachliteratur, Auskunfteien, Branchenerhebungen, Verbandsdaten, Fachexperten

6. ... und das Wirksamste: Workshops mit erfahrenen Leuten aus der Organisation 

Strategie-Architektur für NPOs

Zweck / Beitrag

1. Ausrichtung am Kunden, gesellschaftlicher Beitrag

2. langfristige Orientierung

3. Bezugnahme auf die eigenen Stärken

Ausgangslage / Strategische Herausforderungen

1. gesellschaftliche, wirtschaftliche, soziale... Entwicklung

2. Beurteilung: Qualität, Produktivität, Innovationsfähigkeit, Attraktivität für gute Leute, Erfüllung der finanziellen Verpflichtungen, kompetentes Management

3. Schlussfolgerungen aus der Ausgangslage für die NPO

4. Schlussfolgerungen als "Anker" und Bezugspunkt der Ziele, Mittel und Massnahmen

Kunden / relevantes Geschäft

1. Kunden und Kundennutzen

2. Marktabgrenzung: bisherige und neue Kunden (-gruppen) der NPO

3. Abgrenzung des Geschäftes bzgl. Region, Tätigkeitsspektrum, Kundengruppe...

Ziele

1. Ziele entsprechend den strategischen Herausforderungen

2. Orientierung an den Zielfeldern: Qualität, Produktivität, Innovationsfähigkeit,

   Attraktivität für gute Leute, Erfüllung der finanziellen Verpflichtungen, kompetentes Management

Marktbearbeitung

1. Ziele bezogen auf die Produkte / Dienstleistungen (inkl. der Frage, was selbst gemacht und was zugekauft wird)

2. Ziele bezogen auf Preise / Vergütung / Verrechnung

3. Ziele bezogen auf Werbung, PR, Verkaufsförderung, Kommunikation nach aussen bzw. nach innen

4. Ziele bezogen auf Vertrieb der Leistungen (Eigenleistung oder Fremdleistungen)

Organisation / Führung

1. Konsequenzen aus der Strategie für: Aufbauorganisation (Organigramm) und Ablauforganisation (Prozesse), Gremien, Stellenbeschreibungen...

2. Konsequenzen aus der Strategie für die Führung: Anzahl und Qualifikation der Führungskräfte, Führungskräfte-Entwicklung, Neubesetzungen

Massnahmen

1. Schlüsselmassnahmen und Schlüsselprojekte - abgeleitet aus: Ziele, Marktbearbeitung, Organisation / Führung

2. Anforderungen an Ziele: resultatorientiert, terminiert, personenbezogen, eingebaut in die Zielvereinbarungen

Mittel

1. personelle Mittel, Sachmittel, Vermarktungsmittel

2. Einbau in die Budgets / Ressourcenpläne

1. Welche Funktionen müssen zentral gebündelt werden?

2. Welche Funktionen bleiben bewusst dezentral in den Geschäftsfeldern?

3. Wie kann eine Funktionalstrategie die Geschäftsfeldstrategie unterstützen?

4. Ist sichergestellt, dass zentrale Funktionen kein Eigenleben entwickeln und keine Standards definieren, die niemandem nützen?

5. Welche sind die Kernleistungen der Funktion?

6. Wer sind die Kunden und worin besteht der Kundennutzen?

7. Welche Konsequenzen ergeben sich für die Kostenposition der Funktion?

8. Wie sind die Funktion und deren Leistungen zu verrechnen?

9. Wie muss die Funktion organisiert werden?

10. Welche Konsequenzen ergeben sich für die Entwicklung der Mitarbeiter und Führungskräfte?

11. Wie berichtet die Funktion?

12. Wer ist für die Ergebnisse der Funktion verantwortlich?

13. Können die Funktion und deren Leistungen auch fremdbezogen werden?

14. Darf die Funktion mit ihren Leistungen auch extern am Markt Geschäft machen? 

1. Verantwortlich für das Strategiecontrolling ist die ergebnisverantwortliche Führungskraft und nicht ein Spezialist.

2. Strategiecontrolling muss in einer Hand bleiben. Aufgesplittete Controlling-Tätigkeiten sorgen nicht für Professionalität, sondern für Missverständnisse, Langsamkeit und Misstrauen.

3. Strategiecontrolling umfasst die Organisation dieser Tätigkeit, die Steuerung der Kommunikation, die Prüfung der Strategieumsetzung und die Weiterentwicklung der Strategie.

4. Kern des Strategiecontrollings sind nachfolgende Fragen:

   4.1. Verändern sich Ausgangslage, Einschätzung des Umfeldes, Spielregeln des Geschäftes, strategische Herausforderungen? Muss die Strategie angepasst werden?

   4.2. Werden die strategischen Ziele sowohl qualitativ als auch quantitativ erreicht?
   
   4.3. Inwieweit sind der Umsetzungs- und Entwicklungsprozess anzupassen? Muss bzgl. Organisation, Prozesse, Systeme, Entwicklung von Mitarbeitern bzw. Führungskräften etwas verändert werden?
   
   4.4. Steht nach wie vor der Kunde und das Geschäft im Zentrum unserer Aufmerksamkeit?

5. Strategiecontrolling kann nur funktionieren, wenn die Grundlagen (Geschäfts-, Unternehmens-, Funktionalstrategie) solide erarbeitet wurden.

6. Ein gewisses und klar definiertes Maximum an Aufwand bzw. Dokumentation darf nicht überschritten werden. Nichts produziert im Strategiecontrolling mehr Arbeit als viele Leute, die über zu viel Zeit verfügen.

7. Ein Aussenstehender sollte in fünf bis zehn Minuten Klarheit über den Umsetzungsstatus und die Weiterentwicklung der Strategie haben. 

1. Wer braucht welche Informationen? (und nicht: Wer will Informationen?)

2. Was hat der Kunde davon, wenn etwas kommuniziert wird?

3. Verändern sich die Produktivität oder die Qualität der Zusammenarbeit positiv?

4. Wer steuert die Kommunikation, dh. wer ist verantwortlich?

5. Welche Medien sind in welchem Takt zu benutzen?

6. Wie empfängerfreundlich sind die Informationen?

7. Wo ist Kommunikation kontraproduktiv?

8. Welche negativen Auswirkungen gibt es, wenn nicht informiert wird?

9. Welche Interessen haben beteiligte Gruppen (Stakeholder) auf die Umsetzung und Weiterentwicklung der Strategie (rechtlich, wirtschaftlich, politisch, medial...)?

10. Welche Möglichkeiten der Einflussnahme haben Stakeholder auf die Umsetzung und Weiterentwicklung der Strategie (rechtlich, wirtschaftlich, politisch, medial...)?

11. Wo liegt der Beitrag eines Stakeholders zur Umsetzung der Strategie?

12. Wo bestehen Abhängigkeiten, wo liegen mögliche Störungen bzw. Konflikte? 

Von aussen nach innen:

Ökonomische Sphäre 

Technologische Sphäre 

Soziale Sphäre 

Ökologische Sphäre

Kommunikation einer Strategie: Beispiel Kommunikations-Matrix

1. Vermittlung von Sinn und Verdeutlichung der Notwendigkeit der Strategie
2. Kompromisslose Resultatorientierung und Spürbarkeit der Veränderung
3. Methodische Kompetenz in der Führung des Strategieprozesses (Prozessführung+Kommunikation)
4. Bildung einer Koalition für Umsetzung und Veränderung
5. Vorbildwirkung für Führungkräfte und Vertrauen

1. Sinn und Botschaft in der Strategie
2. Kompetente Führung des Strategieprozesses
3. Kompromisslose Umsetzungsorientierung
4. Gemeinsames und richtiges Verständnis von Strategie
5. Führungsteam und Macht
6. Nutzen der Führungssysteme für die Strategie
7. Klarer Auftrag zur Erarbeitung und Umsetzung

1. Dominanz des operativen Geschäfts über Strategie
2. Vernachlässigung der Prozessführung
3. Mangelhafte Übersetzung
4. Kein Commitment
5. Fehlende Anpassung von Org+Personalentwicklung an Strategie
6. Keine klaren Entscheide, wechselnde Ziele
7. Dominanz von Systemen über Strategie (balanced scorecard...)
8. Keine Weiterentwicklung der Strategie
9. Keine Aufträge zur Strategie / Fehlende Leitplanken

SG Mngmt-Modell

• Schnittstellen-Fragen für Strategie
• Diagnose der NPO (Stärken-Schwächen)

IMS

• Analyse-Werkzeug für Umsetzungsfähigkeit
• Umsetzungs-Audit
• Umsetzungs-Benchmark (Umsetzungsstrasse

Navigationssystem/Schlüsselgrössen

• Analyse-Werkzeug (SWOT)
• Strategie-Cockmit mit den Schlüsselgrössen
• Check/Audit einer vorhandenen Strategie
• Kernthemen für Unternehmensaufsicht

Leitbild/Mission

• Eckpunkte f. Entwicklung
• Erfolgsfaktoren f. Erarbeitung/Umsetzung

Segmentierung

• SGF-Geschäftsfeldgliederung
• Markt-Cockpit; Klarheit bzgl. Markt/Konkurrenz

Kundennutzen

• Wettbewerbsanalyse
• Positionierung
• Kundenbindung
• Qualitätsmanagement

Wertekette

• Darstellung Geschäftslogik
• Gestaltung des Geschäftsmodells
• KVP/Prozess-Mngmt
• Moments of Truth

Innovations-Mngmt

• Erfolgsfaktoren
• Beurteilung der Erfolgswahrscheinlichkeit

Strategieprozess

• Erfolgsfaktoren für Prozessführung
• Strategie-Architektur
• Muster für Strategie
• Strategisches Controlling (Resultatbericht)
• Kommunikation (Kommunikations-Matrix)

• Führung = Massenberuf geworden
• OECD: 5-10% d. Erwerbstätige Führungskräfte
• Herausforderung: gewöhnliche Menschen zu Führungskräften machen
  • Führungskräfteentwicklung wichtig ! 

Strategie ist der Masterplan für die Wirksamkeit einer Organisation.

Peter F. Drucker

• als 1. Management beschrieben (30er) und Bedeutung erkannt
• NPOs nicht unterfinanziert, sondern untermanaged
  • Geld alleine bringt nichts!
  • Ist die Führung professionell?
• NPOs brauchen Management, um sich auf Mission zu konzentrieren

Das St. Galler Management Modell als Bezugsrahmen für Strategie und NPOs

- Ortung von Führungsthemen wichtig

- Häufig nur auf Strategie geschaut

- Führungsprozess: Managing by Objectives + Self Control, da hohe Komplexität

• Sitzungsmanagement
• Moderation u. Prokollierung von Meetings
• Projektmanagement
• Persönliche Arbeitsmethodik (Zeitmangement)

Bsp.: IMS-Elemente und SWOT+Vorschläge in Raster

• Vorwegnahme des Resultats bzgl. Struktur
• Für Protokoll verwenden
• Gleicht der Agenda!

1. wirtschaftliches / soziokulturelles / karitatives / politisches Ziel

(Gewinnverteilung absolut zweckgebunden!)

2. formalrechtliche Organisationform

3. auf Dauer angelegt

4. keine offiziell-öffentliche Einrichtung

5. Selbstverwaltung bzw. Selbststeuerung

6. «keine eigenwirtschaftlichen Ziele»

7. starke Ausprägung von Ehrenamt bzw. freiwilliger Tätigkeit (Steuerung häufig ein Problem)

Wirtschaftliche NPOs (Gut strukturiert, professionell)

• Arbeitgeber/Nehmer-Verbände
• Konsumenten-Organisationen
• Genossenschaften

Soziokulturelle NPOs (eher klein strukturiert)

• Kirchen
• kulturelle Einrichtungen
• Bildungseinrichtungen
• Sport/Freizeit Organisationen

Karitative NPOs

• Betreuung, Pflege
• Hilfs- und Entwicklungsorganisationen

Politische NPOs

• Parteien
• Interessensgruppen auf Dauer oder anlassbezogen

1. NPOs haben nichts mit Wirtschaft zu tun. Daher braucht es hier kein Management. (Aktive Lernverweigerung)

2. NPOs sind ganz anders. Daher brauchen sie ganz spezielle Führungsmethoden. (AGABU-Effekt; Rad neu erfinden; Ressourcenverschwendung; verlangsamt enorm)

3. NPOs wissen selbst, was gut ist. Daher gibt es keine Kunden, sondern Leistungsempfänger. (Falsche Leistungen; Arroganz)

4. NPOs heissen so, weil sie keinen Gewinn machen oder brauchen. (Gewinn=Investition in Zukunft)

5. Management in NPOs ist eine Wissenschaft und braucht daher ausgewiesene Spezialisten.

6. In NPOs zählen vor allem Kommunikation, Kreativität und Psychologie. (Kunde+Umsetzung vernachlässigt)

7. Management in NPOs löst alle Probleme. 

1. Steigendes Aufgabenvolumen, knappe Ressourcen
2. Entstaatlichung, Entsolidarisierung, Individualisierung
3. Dezentralisierung und Evaluierung der Leistungen (Was wachsen will, muss kleiner werden; Kundenorientierung)
4. Kunden- und Resultatorientierung
5. Kompetentes Management

Die Funktionen einer Strategie

1. Liefert die Strategie langfristige Ziele und Orientierung für die Organisation?

2. Orientiert sich die Strategie an den sechs Schlüsselgrössen?

3. Ist die Strategie Grundlage für die Organisation und die Kernprozesse?

4. Leiten sich aus der Strategie Ziele für die Bereiche und die Führungskräfte ab?

5. Stehen Ressourcen bereit, um die strategischen Ziele umzusetzen (Investment, Personal)?

6. Bezieht sich die Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklung auf die Strategie?

7. Sind Reporting und Controlling an die Strategie angebunden und werden "Parallel-Welten" vermieden?

8. Ist die Strategie mit anderen Managementsystemen sinnvoll verbunden (MbO, BSC...)?

9. Wie viele Leute beschäftigen sich mit Strategie? Sind die Aktivitäten aufeinander abgestimmt?

10. Ist die Strategie klar und verständlich für alle formuliert?

11. Wird das Strategiewissen systematisch gepflegt und weitergegeben (Ausbildung)?

12. Existiert ein einheitliches Strategieverständnis bei den Führungskräften?

... und schliesslich: Würde der Kunde unseren Aufwand für die Strategie verstehen oder bezahlen?

Navigationssystem

1. je mehr sich grundlegende Bedingungen der Gesamtwirtschaft und Gesellschaft verändern

2. je abrupter die sich ankündigenden Änderungen im Markt und bei den Marktanteilen sind (seien sie positiver oder negativer Art)

3. je schlechter die relative Marktposition ist

4. je höher das Marktwachstum ist (Marktanteil wichtig, Vorbereitung auf Endspiel/Preiskampf)

5. je mehr eine Leistung (Produkt oder Dienstleistung) Neuerungen ausgesetzt ist (Substitution)

6. je mehr eine Leistung von Veränderungen in den Verbrauchsgewohnheiten oder Anwendungsverfahren betroffen werden kann (direkt oder als Zulieferung)

7. je weniger aus den operativen Zahlen abzulesen ist (systematische Irreführung durch operative Zahlen)