Selbstmanagment und Mitarbeiter Führung

Die konkreten Anforderungen einer Stelle ergeben sich aus der Stellenbeschreibung und werden in einem Anforderungsprofil definiert

Eine gute Führungskraft gelingt es, die Mitarbeiter davon zu überzeugen, gemeinsam am gleichen Strang zu ziehen

Mögliche Definition:

Unter einem Führungsstil versteht man eine grundsätzliche Handlungsmaxime des Vorgesetzten. Gegenüber dem in der konkreten Situation stark modifizierbaren Führungsverhalten bleibt der Führungsstil über einen längeren Zeitraum konstant

Unterschied zwischen Führungsstil und Führungsverhalten:

• Der Führungsstil -> beantwortet die Frage: Wie führt jemand grundsätzlich                                     (Ausdruck der geistigen Haltung einer Führungsperson)

Das Führungsverhalten -> beantwortet die Frage: Wie führt jemand in der konkreten Situation

Theorie X

• Der Mensch hat eine angeborenen Abneigung gegen die Arbeit und versucht, sie so weit wie möglich zu vermeiden bzw. sich davor zu drücken
• Deshalb müssen die meisten Menschen kontrolliert, geführt und mit Strafandrohung gezwungen werden, einen produktiven Beitrag zu Erreichung der Organisationsziele zu leisten
• Der Mensch möchte gern geführt werden, er möchte Verantwortung vermeiden, hat wenig Ehrgeiz und wünscht vor allem Sicherheit

Mitarbeiter/in  ist im Unternehmen arbeitsunwillig und Verantwortungsscheu. Daher  erlässt die Führungsperson strenge Vorschriften und übt Kontrolle aus.

Eine Führungsperson, die ein Menschenbild X oder Y in sich trägt, führt die Mitarbeitenden entsprechend diesen Vorstellungen und verhält sich danach. Daraus lässt sich schliessen: Das Menschenbild eines Vorgesetzten trägt massgebend dazu bei, ob sein Team tätig ist oder nicht

Theorie Y

• Wenn der Mensch sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, sind externe Kontrollen unnötig; er wird Selbstkontrolle und eigene Initiative entwickeln
• Die Arbeit ist für den Menschen eine wichtige Quelle der Zufriedenheit; er sieht darin ein wichtiges Feld seiner Selbstverwirklichung
• Die wichtigsten Anreize sind die Befriedigung von Ich-Bedürfnissen und das Streben nach Selbstverwirklichung, nicht die finanziellen Anreize
• Der Mensch sucht Verantwortung. Zudem möchte er seinen Ideenreichtum und seine Kreativität möglichst aktivieren.

Bei Theorie Y hingegen gehen die Vorgesetzten davon aus, dass die Mitarbeiter/in gern arbeitet, und gewährt ihm deshalb Handlungsspielraum in seiner Tätigkeit. Damit wird eine sich verstärkende Wirkung erzielt, denn der/die Mitarbeiter/in engagiert sich für die Arbeit und macht diese gern, sodass keine Vorschriften nötig sind.

Die Mitarbeiter/in arbeiten gern im Unternehmenarbeitet daher gewährt man ihm/ihr Handlungsspielraum und Verantwortungsbewusst eine Kontrolle ist unnötig.

Eine Führungsperson, die ein Menschenbild X oder Y in sich trägt, führt die Mitarbeitenden entsprechend diesen Vorstellungen und verhält sich danach. Daraus lässt sich schliessen: Das Menschenbild eines Vorgesetzten trägt massgebend dazu bei, ob sein Team tätig ist oder nicht

Eine Einflussgösse im Führungsprozess bestimmt den Stil -> sie ist die Partizipation (Beteiligung) der Mitarbeitenden an betrieblichen Entscheidungsprozessen. Je nachdem, wie stark eine Führungsperson ihre Mitarbeitenden in betrieblichen Entscheidungsprozesse einbezieht, ergibt sich ein eher autoritärer oder ein eher kooperativer Führungsstil.

Die Unternehmensstruktur fördert und begünstigt diese Führung

Die Aufgaben lassen keine andere Führungsform zu

Die Mitarbeitenden sind zu wenig geschult und wären mit einem kooperativen Führungsstil überfordert

Der Vorgesetzte hält an seiner Amtsautorität und seinem Machtstreben fest

Die Persönlichkeitsstruktur des Vorgesetzten weist noch Defizite aus seiner Entwicklungsgeschichte auf

-> negatives Menschenbild oder gestörte Beziehungsfähigkeit

Die Führungsperson entscheidet; sie ist aber bestrebt, die Mitarbeitenden von ihren Entscheidungen zu überzeugen, bevor sie Anordnungen trifft. Sie „verkauft“ ihre Entscheidungen.

Die Führungsperson entscheidet; sie gestattet jedoch Fragen zu den Entscheidungen, um durch deren Beantwortung eine bessere Akzeptanz der Entscheidungen zu erreichen

Die Führungsperson informiert die Mitarbeitenden über die beabsichtigten Entscheidungen. Die Mitarbeitenden haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äussern, bevor die Führungsperson die endgültige Entscheidung trifft.

Beim kooperativen Führungsstil wirkt der Vorgesetzte im extrem Fall lediglich als Koordinator, während die Entscheidungskompetenz beim Team bzw. bei den einzelnen Mitarbeitern liegen. Der Vorgesetzte nimmt eine Art Drehscheibenfunktion ein, zudem vertritt er die Arbeitsgruppe nach aussen

Die Unternehmenskultur und die Strukturen fördern den Einbezug der Mitarbeitenden bei betrieblichen Entscheidungsprozessen

Der Vorgesetzte und die Mitarbeiter aller hierarchischen Stufen sind sich bewusst, dass sie die strategischen Ziele nur gemeinsam und durch eine gut funktionierende Zusamenarbeit erreichen können.

Die persönliche Reife und die Selbstständigkeit von Vorgesetzten und Mitarbeitern sind gross

Die Führungsperson setzt die Rahmenbedingungen. Die Gruppe entwickelt Lösungsvorschläge, aus denen die Führungsperson gemeinsam mit der Gruppe die endgültige Entscheidung trifft.

Die Gruppe entscheidet, nachdem die Führungsperson zuvor das Problem aufzeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraums festgelegt hat. -> Die Gruppe entscheidet, die Führungsperson fungiert als Koordinator nach inne und nach aussen.

Wie es der Begriff schon andeutet, charakterisieren zwei Einflussgrössen die zweidimensionalen Führungskonzepte: die Aufgabe- und die Mitarbeiterorientierung -> im Vergleich mit dem eindimensionalen Führungsstil um ein entscheidendes Merkmal erweitert

Die Person steht im Mittelpunkt des Interesses

Die Führungskraft richtet sich an den persönlichen Wünschen, Anliegen, Sorgen usw. der Mitarbeitenden aus und bemüht sich um ein gutes Verhältnis

Ergebnisse werden auf den Grundlagen von gegenseitigen Vertrauen, Respekt, Verständnis, Mitgefühl, Unterstützung und Förderung erzielt.

-Die Sachebene der Zusammenarbeit im Mittelpunkt des Interessens, nämlich die Leistung bzw. die quantitative und qualitative Zielerreichung

-Die Mitarbeitenden werden demnach mehr oder weniger stark als „Mittel“ zur Leistungserbringung gesehen.

-Die Führungsperson legt besonderen Wert auf die Aufgabenerfüllung und orientiert sich dementsprechend an der Leistungsfähigkeit der einzelnen Mitarbeitenden.

Blake und Mouton empfehlen den 9.9-Führungsstil als den bestmöglichen und somit erstrebenswerten, weil damit Aufgaben- und Mitarbeiterziele gleichzeitig verwirklicht werden können. Führungsstil 1.1 wird somit als unbrauchbar, 1.9 als zu idealistisch, 5.5 unpraktisch und 9.1 als zu pessimistisch abgelehnt.

1.1-Führungsstil

• Diese Führungsperson ist in keiner Weisen angagiert. Ihr Verhalten entspricht dem „Laisser-faire“-Führungsstil, d.h., sie harrt in erster Linie aus und lässt den Dingen ihren Lauf. Wer nach dem 1.1-Führungsstil führt, den interessieren weder die Arbeitsleistung noch die zwischenmenschliche bzw. persönlichen Belange der Mitarbeitenden. Konflikte werden vermieden, kaum Entscheidungen gefällt. Die Führungsperson geht davon aus, dass die Mitarbeitenden schon wissen werden, was sie zu tun haben.

9.1-Führungsstil

• Bezüglich Aufgabenorientierung ist die 9.1-Führungsperson das Gegenteil von 1.1. Sie legt grössten Wert auf die Erreichung der Leistungsziele und erwartet, dass die Mitarbeitenden persönliche Interessen und Bedürfnisse zurückstellen. Diese Führungsperson herrscht und kontrolliert, sie ist bestrebt, optimale Bedingungen für sachliche Höchstleistungen zu schaffen, und vermag sie durchzusetzen.

1.9-Führungsstil

• Die 1.9-Führungsperson stellt insofern den Gegenpol zu 9.1 dar, als sie die Mitarbeiterbedürfnisse und die zwischenmenschlichen Beziehungen im Team vor die Aufgabenorientierung stellt. Diese Führungsperson sucht nach Zuneigung und Zustimmung und achtet auf eine freundliche und entspannte Atmosphäre; sie unterstütz die Mitarbeitenden und hilft überall mit.

5.5-Führungsstil

• Die Führungsperson, die einen 5.5-Führungsstil pflegt, ist auf die Wahrung eines Gleichgewichts zwischen zufrieden stellender Arbeitsleistung und befriedigtem Betriebsklima bedacht. Ihr Motto könnte lauten „Alles mit Mass“: Mit ihrem Führungsstil, der auf Kompromisse ausgerichtet ist, will sie beliebt sein und „dazugehören“.

9.9-Führungsstil

• Die 9.9-Führungsperson legt grossen Wert sowohl auf Vertrauen und Respekt gegenüber den Mitarbeitenden als auch auf das Erreichen der Leistungsziele. Sie erwartet von ihren Mitarbeitern ein hohes Mass an Engagement für die Arbeit wie für das Team. Dabei motiviert und unterstützt sie die Mitarbeitenden so, dass diese sich in ihren Aufgaben verwirklichen können und dadurch zu Erfolgsergebnissen kommen.

-Fehlender Situationsbezug -> Das Managerial Grid macht Aussagen zum Führungsstil, die von der Situation unabhängig gültig sein sollen. Die Praxis zeigt -> Ausbildungsniveau, betriebliches Informationssystem, Organisationsstruktur, Wertvorstellungen und andere Einflussfaktoren können die Einsatzmöglichkeiten des 9.9-Führungsstil in der Praxis stark beeinträchtigen.

-Mangelhafte Verdeutlichung der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung -> Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung werden im Verhaltensgitter werden im Verhaltensgitter zwar durch einzelne Merkmale beschreiben, jedoch erfolgt keine Gewichtung einzelner Merkmale

-Begrenzte Unabhängigkeit zwischen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung: Die aufgaben- und mitarbeiterorientierten Ziele könne nicht in jeder Situation unabhängig voneinander angestrebt werden.

Die Wahl des Führungsstil ist von verschiedenen Einflussfaktoren abhängig:

• die Organisation, in der eine Person tätig ist
• die Situation
• die vorhanden Wertvorstellungen
• die Persönlichkeitsmerkmale des Vorgesetzten und
• die Erfahrungen aus der Anwendung erlernter Verhaltensweisen auf konkrete Führungssituationen

-> Führen ist ein dynamischer Prozess in einer sich ändernden Umwelt

Situatives Führungsverhalten

• Unbestritten ist, dass die jeweiligen Situation, in der geführt wird, sich auf das Führungsverhalten und den Führungserfolg auswirkt.

Der Reifegrad der Mitarbeitenden zeigt sich in zwei Dimensionen:

• Psychlogical Maturity (Willingness), d.h. die Motivation oder Einsatzbereitschaft und das Selbstvertrauen, eine Aufgabe selbstständig zu erfüllen.
• Job Maturity (Ability), d.h. die Kompetenz oder Fähigkeit, das Wissen und Können, eine Aufgabe selbstständig zu erfüllen

Vier Reifegrade (RG) oder Entwicklungsstufen (E):

• 1. Niedrig: wenig Kompetenz – wenig Selbstvertrauen
• 2.Niedrig bis mässig: einige Kompetenz – einiges Selbstvertrauen
• 3.Mässig bis hoch: hohe Kompetenz – schwankendes Selbstvertrauen
• 4.Hoch: hohe Kompetenz – viel Selbstvertrauen

Aufgrund von Test oder Qualifikationen bestimmt die Führungskraft den individuellen Entwicklungsstand des Mitarbeiters, auf die jeweilige Arbeit bezogen. Dementsprechend kann der selbe Mitarbeiter bei einer Aufgabe eine niedrige, bei einer andern jedoch eine hohe Entwicklungsstufe erreicht haben, sodass die Führungsperson ihn je nachdem mehr oder weniger stark aufgaben- oder mitarbeiterbezogen führen sollte

Anleiten (telling) / Delegieren:

• Direkter Führungsstil

• Mitarbeitende mit geringer Reife (RE/E 1) sollen direktiv geführt werden. Die Führeungskraft lenkt stark aufgabenbezogen durch Anweisungen, strukturierende Vorgaben und durch eine gewissenhafte Kontrolle der Umsetzung

Überzeugen / (selling) / Unterstützen:

• Integrierender Führungsstil

• Mitarbeiter mit geringer bis mässiger Reife (RE/E 2) verfügen, brauchen Lenkung und Überwachung, jedoch auch Unterstützung und Lob, um an Selbstvertrauen und Motivation zu gewinnen. Sie müssen demnach stark aufgaben- und stark mitarbeiterorientiert d.h. integrativ geführt werden.

Unterstützen (participating) / Tranieren:

• Partizipativer Führungsstil

• Mitarbeitende mit mässiger bis hoher Reife (RG/E 3) können Aufgaben selbständig erfüllen, fühlen sich jedoch zeitweilig überfordert und haben Motivationsprobleme. Die Führungskraft ist dann erfolgreich, wenn sie dank eines betont mitarbeiterorientierten, partizipativen Führungsstil das Selbstvertrauen und die Motivation stärkt.

Delegieren (delegating):

• Delegationsstil

• Mitarbeitende mit einer hohen Reife (RE/E 4) sind kompetent und selbstsicher genug, eine Aufgabe weitgehend selbstständig zu bearbeiten. Die Führungskraft delegiert sowohl die Entscheidungs- als auch die Durchführungsverantwortung

RE = Reifegrade

E = Entwicklungsstufen

Erkenntnisse aus der Motivationspsychologie, wonach die Leistung ein Produkt aus Fähigkeiten und Motivationen ist. Im Gegensatz zu den anderen beiden Modellen, berücksichtigt dieses die aktuelle Situation, allerdings bezieht sich die situative Komponente des Führungsstils nur auf den Reigfegrad bzw. die Entwicklungsstufe der geführten Person, was zur einseitigen Betrachtung kommt.

Das Modell geht davon aus, dass die Mitarbeitenden sich ständig weiterentwickeln wollen. Durch klare Vorgaben der Führungskraft, können die Mitarbeitenden durchaus wohl fühlen.

• Zusammenfassung:

• Führungsstil -> Wie führt jemand grundsätzlich?
• Führungsverhalten –> Wie führt jemand in einer konkreten Situation?
• Douglas McGregor entwickelte die Theorie der Menschenbilder mit den folgenden beiden idealtypischen Ausprägungen:

• Theorie X: geht davon aus, dass der Mensch eine angeborene Abneigung gegen die Arbeit hat und daher kontrolliert und geführt werden muss
• Theorie Y: beruht auf der Annahme, dass der Mensch sich i seiner Arbeit verwirklichen will und deshalb von der Führungsperson vor allem in seiner Eigeninitiative und Verantwortungsbereitschaft gefördert werden muss.

- Planen
- Entscheiden
- Umsetzten
- Kontrollieren

- Ziele

- Planung

- Entscheidungen

- umzusetzen

- kontrollieren

- Führungsprozess

- itreativer Vorgang