SCM Eidgen. Produktionslogistik

Planung über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus! Einbindung von Zulieferanten in die Planung.

1. Werstattfertigung (spez. Arbeitsplätze)
2. Gruppenfertigung (Inselsfertigung)
3. Flexibles Fertigungs-/Montagesystem (FFS, FMS)
4. Fliessfertigung (wenn Regelmässigkeit und Menge es zulassen)
5. Segemntierung (Marktausrichtung)
6. Outsourcing (Kompetenzen erkennen)
7. Kanban Konzept (Bedarfsgerechte Bereitstellung)

1. Organisation nach dem Prizip der Spezialisierung auf eine Tätigkeit
2. Ähnliche Mascheinen und Tätigkeiten sind zu Werkstätten zusammengefasst
3. Flexibles reagieren auf die Anforderungen des Fertigungsteils
4. Spezialisten für alle Problemstellungen der entsprechenden Tätigkeit
5. Auftrag wechselt oft den Arbeitsplatz --> Fahrwege, Wartezeiten, Kooridnationsbedarf (Bestände)

1. Spezialisierung auf ähnliche Teile / Produkte (technische oder herstellungstechnische Ählichkeiten --> Teilefamilien
2. Optimale Anordnung der Arbeitsplätze (Prozessschritte)
3. Abstimmung der Betriebsmittel auf die Anforderungen der Teilefamilie
4. Koordinierter Materialfluss, wenig wechsel, geringe Wartezeiten

1. Flexible Fertigung / Montage mit Losgrösse 1 (JIT) Wiederholfertigung --> Bedarfsorientiert
2. Materialpuffer für mannlose Schicht
3. Reduktion der Transport- und Wartezeiten
4. Komplexität der Gesamtanlage darf nicht unterschätzt werden!
5. Wirtschaftlicher Einsatz nur mit guter Planung möglich

1. Fertigung Montage in grossen Fertigungslosen für eine Produktefamilie (ähnlich)
2. Montageschritte im Takt! (Abstimmung von Arbeitsinhalt und Leistung)
3. Materialpuffern erfordert koordinierte, geplante Materialbereitstellung
4. Reduktion von Transport- und Wartezeiten
5. Komplexität der Gesamtanlage darf nicht unterschätzt werden!
6. Witschaftlicher einsatz nur mit guter Planung möglich!

Grosse, träge Produktionen werden in kleinere flexible und marktorientierte Segmenta aufgeteilt. Vorteilte von Fliess und Werkstattfertigung werden zusammengeführt. Die Segmente werden den Bedürfnissen angepasst, bedarfe können Maschienenweise angepasst werden.

• Material wir vor Ort bereitgehalten
• keine zentralen, auftragsspezifischen Rüstvorgänge
• Selbststeuernde Nachfüllvorgänge mittels Nachfüllkarten (e-Kanban)
• einget sich für Artikel mit regelmässigem Verbrauch

ACHTUNG: Kann Beständetreiber sein (gleicher Artikel an mehreren Orten).

• Ist die zu fertigenden Komponente produktionskontrollierend, marktpositionsbestimmend oder entwicklungsbestimmend?
• Kann die Durchlaufzeit bei externer Fertigung kontrolliert werden. Sind Bestellkosten kleiner oder mindestens gleich gross wie die internen Kosten bei einem Fertigungsauftrag?
• Ist ein Lieferant verfügbar der über das Know How verfügt und die Qualität sicherstellen und die Lieferbereitschaft aufrechterhalten kann?
• Liegt der Preis im Rahmen der Erwartungen?
• Müssen bestehende Ressourcen ausgelastet werden?

Kleine Schwankungen im Absatzmarkt können in allen Stuffen der SCM zu erhöten Sicherheitsbeständen führen. Diese nehmen Erfahrungsgemäss bei jeder Stuffe zu so dass sie im vierten/fünften Segment regelrecht ausschlagen.

• Lieferbereitschaftsgrad
• Planbarkeit der Verbräuche
• Wiederbeschaffungs- oder Durchlaufzeit

Das Arbeitsaufkommen an einem Arbeitsplatz kann mit einem Trichtermodell dargestellt werden. Der Arbeitsinhalt eine Auftrages entspricht einem Sandkorn. Je ausgeglichener die Sandkörner, je stetiger der Durchfluss.

Wir unterscheiden Übergangszeit (Liege- und Transportzeit) und Bearbeitungszeit welche zusammen die Durchlaufzeit ergeben. 

Arbeitsinhalt = (Auftragsmenge x Stückzeit) + Rüstzeit

Sie führen zu langen, unregelmässigen Durchlaufzeiten. Hohe, schwankende Ware in Arbeit (WIP) ergibt hohe Bestände am Arbeitsplatz.

• Menge, Losgrösse reduzieren (schlägt sich direkt auf die Lagerbestände nieder)
• Auftragsmengen aufteilen auf mehrere Teilaufträge
• Auftrag herausnehmen und auf geeigneten Arbetisplaz verschieben.

Rüstzeiten und Rüstvorgänge sind konsequent und nachhaltig zu hinterfragen, vereinfachung des Rüstvorgangens durch:

• Hinterfragen der Konstruktion (Toleranzen)
• zusätzliche Vorrichtungen
• Hilfsmittel am Arbeitsplatz bereit halten
• paralell zu Produktionszeit rüsten

Zusammenfassen mehrere Aufträge ist zu vermeiden, läuft der Grundidee entgegen!

Engpässe in Unternehmen definieren. Engpässe bestimmen die Gesamtproduktivität!

Feststelle und Analyse des kritischen Pfades für jedes Produkt

• Gsamtdurchlaufzeit
• Lieferzeit
• interne Durchlaufzeit
• Risikozeitraum

• Produktestrukturen kennen (logische Sequenz der Fertigstellung)
• Materialfluss verstehen (woher, wohin)
• Analyse des Werstromes (Wahl der Betribsmittel, Bearbeitungszeiten, abstimmen auf den Kundentakt)

• Artikelstamm (Dispositionsgrössen im Auge behalten)
• Stückliste  (jede Stücklistestufe entspricht einer Lagerstufe -> Besand und einer Fertigungsstufe -> Durchlaufzeit 
• Arbeitsplan (jeder Arbeitsgang verlängert die Arbeitszeit, Bearbeitungszeit ist nur ein Teil der Durchlaufzeit ca. 20-40%)

• (SD)Aufgrund welcher Überlegungen resp Systemeinstellungen werden die Losgrössen ermittelt?
• (SD)Werden die Wiederbeschaffungszeiten regelmässig an die aktuellen Gegebenheiten angepasst?
• (SL)Entspricht die Stücklistenstruktur dem Herstellungsprozess?
• (AP)Sind nur die produktiven Arbeitsgänge erfasst?
• (AP)Sind Transport- und Lagerzeiten realistisch (so knapp wie möglich)
• (AP)Sind Einrichtzeiten realistisch, dh konkret gemessen und und laufend nachgeprüft?

1. Absatz- / Programmplanung (Planungshorizont "langfristig")
2. Grobplanung (Planungshorizont "mittelfristig")
3. Feinplanung (Planungshorizont "kurzfristig  5-10T")
4. Fertigungssteuerung (Termine durchsetzen, tagesaktuell)