PMOB

Synergien: Marktwert aus der gemeinsamen Nutzung zweier Aktivitäten bzw. Ressourcen ist grösser als die Summe der einzelnen Marktwerte. (Kräkel 2002: 1910)

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3 Hauptmerkmale:

• Strikte Trennung von Kopf- und Handarbeit
• Akkordlohn
• Differenzierung der Arbeitstätigkeiten

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Er hat den tayloristischen Prinzipien implementiert und so die Massen- und Fliessbandproduktion von Autos erfunden.

Auszug aus Fayols 14 Managementprinzipien:
•Arbeitsteilung: Effizienz durch Spezialisierung
•Autorität + Verantwortlichkeit
•Disziplin: Gehorsam des Untergebenen
•Einheit der Auftragserteilung: Ein Arbeiter erhält Anweisungen nur von einem Vorgesetzten.
•Einheit der Leitung: Alle Massnahmen orientieren sich an einem strategischen Plan
•Zentralisierung der Entscheidungen: Entscheidungen inner-halb einer Unternehmung laufen an einer Stelle zusammen
•Einhaltung der Rangordnung: Ausnahme: Fayolsche Brücke

− Annahme Bürokratie ist an Effizienz anderen Formen der Verwaltung überlegen
− Organisationsmetapher Organisationen als stahlhartes Gehäuse
− Grundsätze Entpersonalisierung (Trennung von Amt und Person, alle werden gleich und „unpersönlich“ behandelt).

− Spezialisierung/Arbeitsteilung -> Feste Zuständigkeiten (Kompetenzen, Entscheidungsbefugnis)
− Amtshierarchie -> Instanzenzug mit Weisungs- und Kontrollbefugnis
− Regelgebundenheit -> Unpersönliche Regeln/Normen, die berechenbar und überprüfbar sind
− Aktenmässigkeit -> Alle Vorgänge beruhen auf Schriftstücken (Akten) und sind kontrollierbar

Wirkungen:
− Abbau der Amtswillkür, „unbeirrte Sachlichkeit“
− Einstellung und Beförderung basiert auf Qualifikation, Laufbahnmodelle
− Auswahl nach Eignung
− Starrheit, Unpersönlichkeit

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Theorie X: Homo oeconimicus

• Keine Lust auf Arbeit
• Kein Ehrgeiz / Eigenverantwortung
• Müssen motiviert oder gezwungen werden

Theorie Y: The Complex Man

• Keine Abneigung gegen Arbeit
• Ehrgeizig, übernimmt gerne Eigenverantwortung
• Motiviert selbst, sofern er sich mit den Zielen identifizieren kann

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Bei Diskrepanz zwischen individuellen Bedürfnissen und organisatorischen Anforderungen:
− Fluktuation und Abwesenheit
− Krankheiten
− Innere Kündigung
− Niedrighalten von Leistungsnormen in Gruppen

Stärkere Berücksichtigung der Bedürfnisse durch:
− Job Enlargement – Job Enrichment – Job Rotation
− Partizipative Führung
− Karriere (grösserer Handlungsfreiraum)

− Annahme: Organisationsstruktur hat einen starken Einfluss auf die Effizienz einer Organisation

− Aber: Zweifel an der These von Max Weber, dass die Bürokratie die maximal effiziente Organisationsform sei

− Stattdessen: Zusammenspiel zwischen Organisationsstruktur und Verhaltensweisen sind je nach Situation unterschiedlich effizient

− Organisationsstruktur muss sich ihrer jeweiligen Situation anpassen

− Empirische Studien versuchen zu erklären, prognostizieren und zu empfehlen

Gestaltungsmerkmale der formalen Organisationsstruktur

− Spezialisierung (Arbeitsteilung)
− Standardisierung / Programmierung (Verfahrensrichtlinien, Anwendung bürokratischer Regeln)
− Zentralisierung (Kompetenzverteilung im Leitungssystem)
− Konfiguration (äussere „Gestalt» der Struktur – vgl. Mintzberg)
− Formalisierung (Aktenmässigkeit, schriftliche Fixierung von Verfahren, Regeln etc.)

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-> Von Burns/Stalker aufgestellt

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Führung bedeutet:

− Personen zu beeinflussen und zu motivieren,
− Personen in die Lage zu versetzen, zum Erreichen kollektiver Ziele in Organisationen und Gruppen beizutragen,
− Strukturen aufzubauen, die direkte/interaktive Führung ersetzen.
− zu kontrollieren, dass vertragliche Aufträge eingehalten werden

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Rückt die Führungskraft und den Führungserfolg in den Mittelpunkt

Kriterien für den Führungserfolg:

− Zufriedenheit der geführten Mitarbeitenden (Einflusses auf Werte, Einstellungen, Verhalten der Mitarbeitenden, Gruppenklima)
− Leistungen der geführten Mitarbeitenden (Arbeitsqualität und -leistung, Umsatz)
− Anerkennung als Führungsperson (Aufstieg, Erfolg, Einkommen, Ansehen, Position)

Probleme der Führungserfolgsmessung:
− Bei der Beurteilung des Verhaltens wird die jeweils wahrgenommene Erfolgssituation mit einbezogen.
− z. B. erfolgreiches Business: man assoziiert den Erfolg mit dem Geschäftsführer

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Praktischer Nutzen:

− Eigenschaftsgestützte Personalselektion, Assessment Center

Probleme

− Führungspositionen werden aus unterschiedlichen Gründen eingenommen
− Führungspraxis kann zur Ausbildung von „Eigenschaften“ führen
− Merkmale, die in einer Situation wichtig sind, können in einer anderen belanglos sein
− Eigenschaften werden (auch) zugeschrieben
− Empirische Absicherung schwach, Zusammenhänge vor allem für Intelligenz, Extraversion und Gewissenhaftigkeit gefunden.

Gründe für das Festhalten am Eigenschaftsansatz in der Praxis:

− Kontrollillusion bei der Zuschreibung von (Miss-)Erfolg auf Personen
− Organisationale Kontroll- und Belohnungssysteme sind oftmals auf Erfolg einzelner Führungspersonen ausgerichtet

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9/9: kooperatives Management:

− Engagierte Mitarbeiter verfolgen ein gemeinsames Ziel. Durch Zielabstimmung wird ein hohes Verständnis für Notwendigkeiten des Arbeitsprozesses erzielt. Die Interdependenz schafft ein Arbeitsklima des Respekts und Vertrauens.

9/1: autoritäres Management:

− Gewährleistung effizienter Arbeit durch die Organisation, die menschliche Störfaktoren auf ein Minimum reduziert. Mitarbeiter- und Unternehmensziele können nicht gleichzeitig erfüllt werden. Die Sachaufgaben stehen daher im Vordergrund. Mitarbeiter werden ständig kontrolliert.
 

1/9: karitatives (Vereins-)Management

− Den Zielen der Mitarbeiter ist Vorrang vor den Zielen der Unternehmung gegeben. Führungsperson legt Wert auf gute kollegiale Zusammenarbeit. Sachaufgaben und eine sachbezogene Kritik werden vernachlässigt. Dies führt zu geringer Effizienz.

1/1: verarmtes Management (Überlebensmanagement):

−Minimaler Arbeitsaufwand genügt, um sich im Unternehmen zu halten. Die Aufgaben werden nur pflichtgemäss erledigt.

5/5: balanciertes Management:

− Gute Leistung und akzeptables Arbeitsklima halten sich die Waage. Kompromiss zwischen den Zielen der Mitarbeiter und des Unternehmens. Veränderungen können nur schwer durchgesetzt werden.

Vorteile:

− Erweiterung der Führungsforschung durch Fokus auf das Verhalten der Führungskräfte
− Durchführung zahlreicher Studien
− Zwei Dimensionen des Führungsverhaltens
− Führungskräfte können eigenes Verhalten einschätzen und verbessern

Nachteile:

− Ungenügende Untersuchung von Situationsvariablen (z. B. Qualifikation und Motivation der MA, Rollenklarheit etc.)

Praktische Anwendung:

− Assessment Center in der Rekrutierung, Führungsleitbilder, Führungskräfte-entwicklung, laufendes Feedback über das eigene Führungsverhalten

Aushandlungsprozesse, bei denen die Führungskraft die Geführten dazu bringt, Ziele im Austausch für Vorteile zu verfolgen.
Dabei Konzentration auf die Aufgabenorientierung.

Beinhaltet zwei Faktoren:
− Contingent Reward (bedingte Belohnung)
− Management by Exception

Transaktionale Führung äussert sich wie folgt:
Vorgesetzte ...

− sorgen dafür, dass eine Übereinstimmung besteht zwischen dem, was sie von den MA fordern und dem, was MA für ihre Anstrengungen erhalten

− orientieren sich an den Präferenzen der MA und erfüllen Wünsche der MA im Austausch gegen ihre Unterstützung

− sind mit Leistung der MA zufrieden, solange alles seinen gewohnten Gang geht

− vermeiden Eingriffe, ausser bei unbefriedigenden Ergebnissen oder wenn der MA dies wünscht

− basiert auf der Weg-Ziel-Theorie, die einem rationalen Nutzenkonzept verpflichtet ist sowie einem delegativen Führungsstil

− fördert marktbezogenes unternehmerisches Denken und Handeln

− Grundprinzip transaktionaler Führung fliesst z.B. in Management by Objectives-Systeme ein

− Transaktionale Führung stösst an Grenzen, wo Nutzen-Kosten-Relationen nicht mehr greifen