Personalmarketing, Personalgewinnung, Personalauswahl

Es befasst sich mit den Folgen einer als „bedrohlich“ eingestuften Arbeitssituation. Die Art der Stressreaktion hängt vor allem davon ab, ob der Mitarbeiter über (wahrgenommene) Situationskontrolle verfügt: Ein Mitarbeiter, der sich aufgrund seines Arbeitsvolumens überfordert fühlt, Rücksprache mit seinem Vorgesetzten nimmt und daraufhin Unterstützung erhält (z. B. in Form eines Praktikanten), verfügt über Situationskontrolle, er kann seine Arbeitssituation verändern. Falls diese Handlungsoption nicht gegeben ist (keine Situationskontrolle vorhanden ist), bleibt nur die Möglichkeit der „objektiven“ Flucht (z. B. Kündigung) oder der „subjektiven“ Anpassung (Veränderung der Situationsbewertung durch Leugnung, Verdrängung, Bagatellisierung etc.). Im Vergleich zu Flucht oder Angriff (Situationsveränderung) stellt die subjektive Anpassung eine „Notlösung“ dar, die die Stressauslöser nicht beseitigt.

Das vielfach diskutierte Phänomen der „inneren Kündigung“ kann in diesem Modell als eine Form subjektiver Anpassung interpretiert werden. Langfristig besteht die Gefahr, dass Verdrängungs- und Vermeidungsstrategien zu psychosomatischen Erkrankungen führen. Es befasst sich mit den Folgen einer als „bedrohlich“ eingestuften Arbeitssituation. Die Art der Stressreaktion hängt vor allem davon ab, ob der Mitarbeiter über (wahrgenommene) Situationskontrolle verfügt: Ein Mitarbeiter, der sich aufgrund seines Arbeitsvolumens überfordert fühlt, Rücksprache mit seinem Vorgesetzten nimmt und daraufhin Unterstützung erhält (z. B. in Form eines Praktikanten), verfügt über Situationskontrolle, er kann seine Arbeitssituation verändern. Falls diese Handlungsoption nicht gegeben ist (keine Situationskontrolle vorhanden ist), bleibt nur die Möglichkeit der „objektiven“ Flucht (z. B. Kündigung) oder der „subjektiven“ Anpassung (Veränderung der Situationsbewertung durch Leugnung, Verdrängung, Bagatellisierung etc.). Im Vergleich zu Flucht oder Angriff (Situationsveränderung) stellt die subjektive Anpassung eine „Notlösung“ dar, die die Stressauslöser nicht beseitigt.

Man kann den derzeitigen Stelleninhaber einen Fragebogen ausfüllen lassen, in dem er seine Tätigkeit nach Handlungsspielräumen, Transparenz, Verantwortung, Qualifikation und sozialer Struktur bewertet.

Will man die subjektive Färbung vermeiden, kann man das Profil auch durch reine Beobachtungsverfahren erlangen. Schließlich gibt es ausgefeilte Instrumente wie die „Critical Incident Technique“.

• geforderte Qualifikationen;
• wichtige persönliche Eigenschaften des Mitarbeiters;
• Definition von Aufgaben und Verantwortlichkeiten;
• Berichtspflicht (an wen muss der Mitarbeiter berichten);
• benötigte Berufserfahrung;
• Erforderlichkeit von bestimmten Sprachkenntnissen;
• Erforderlichkeit von Spezialkenntnissen.

• Biographierorientierte Verfahren
• Eigenschaftsorientierte Verfahren
• Situationsorientierte Verfahren

1. Begrüßung

Gegenseitiges Vorstellen und Schaffen einer freundlichen Gesprächsatmosphäre.

2. Ausbildung

Schriftliche Angaben werden hinterfragt. Man verschafft sich ein erstes Bild des Bewerbers. Eine mögliche Frage wäre zum Beispiel: „Erläutern Sie mir doch bitte Ihren Werdegang.“

3. Berufliche Entwicklung

Auch hier werden schriftliche Angaben überprüft und es kann näher auf die Inhalte der Stellen eingegangen werden. Mögliche Fragen: „Wie läuft ein typischer Arbeitstag in Ihrer jetzigen Position ab?“ „Was gefällt Ihnen an Ihrer jetzigen Stelle, was gefällt Ihnen dort nicht?“ „Was sind Ihre fünf herausragenden Leistungen?“

4. Persönlicher Hintergrund

In den ersten Teilen des Gesprächs hat sich eine etwas vertrautere Atmosphäre gebildet, es können nun langsam Fragen zur Person selbst gestellt werden. Trotzdem sollte die nötige Diskretion gewahrt werden. Mögliche Fragen: „Was machen Sie gerne in Ihrer Freizeit?“ „Können Sie mir eine Situation aus Ihrem Leben schildern, durch die Sie sehr geprägt wurden?“

5. Bewerbungsmotive

In dieser Phase wird das Interesse des Bewerbers an der angebotenen Stelle hinterfragt. Mögliche Fragen: „Was reizt Sie an unserem Unternehmen, was erscheint Ihnen am wenigsten reizvoll?“ „Wie würden Sie die Position beschreiben, um die Sie sich bewerben?“

6. Bewerberinformation

Der Bewerber sollte auch Gelegenheit erhalten, mehr über das Unternehmen und die offene Stelle zu erfahren. Für diesen Teil liegt Informationsmaterial bereit, der Bewerber kann auch eigene Fragen stellen.

7. Vertragliche Bedingungen

Hier versucht man den Rahmen für eine mögliche Zusammenarbeit abzustecken. Es wird über spezifische vertragliche Details, wie zum Beispiel das Entgelt, gesprochen. Mögliche Fragen: „Ab wann können Sie bei uns anfangen?“ „Was wollen Sie bei uns zum Einstieg verdienen?“

8. Verabschiedung

In dieser letzten Phase wird das Gespräch abgerundet. Man kann einen ersten Gesprächseindruck wiedergeben, dankt dem Bewerber und teilt ihm mit, wann er mit einer Entscheidung rechnen kann.
 

1. Erhebung des Anforderungsprofils. Interne/ externe Ausschreibung
2. Eingang der Bewerbungen
3. Vorauswahl nach festgelegten Kriterien
4. Kriterien erfüllt?
5. Auswahlverfahren
6. Geeignet?
7. Einstellungsentscheidung
8. Absage