Personalmarketing, Personalgewinnung, Personalauswahl

Externes Personalmarketing

• Zielgruppe: potenzielle und ehemalige Mitarbeiter
• Ziel: 
  • durch Auf- und Ausbau eines positiven Unternehmensimages den externen Arbeitsmarkt auf beschaffungsrelevanten Segmenten erschließen
  • Neue Mitarbeiter akquirieren
  • Eine Bindung der vorhandenen Mitarbeiter spielt in dieser engen Sichtweise des Personalmarketingbegriffs keine Rolle.

Internes Personalmarketing
 

• Ziel:
  • Erhaltung des Personalbestands
  • Vermeidung ungewollter Flukuationen
  • positive Beeinflussung der Mitarbeiter in Ihrem Leistungsvermögen
• impliziert eine konsequente Verwirklichung des Marketinggedankens in allen personalpolitischen Prozessen

1. Akquisitionsfunktion: Bei externen Bewerbern soll Interesse für das Unternehmen und für den beworbenen Arbeitsplatz geweckt werden.
2. Motivationsfunktion: Dient dazu, vorhandene Mitarbeit für ihr Unternehmen zu begeistern. Die Mitarbeiter sollen rational realisieren und emotional erleben, welche Besonderheit das Unternehmen ausmacht. Dadurch sollen die Arbeitnehmer in ihrer Leistungsbereitschaft positiv beeinflusst werden.
3. Profilierungsfunktion: Soll das Unternehmen dabei unterstützen, Eigenschaften zu entwickeln, durch die es sich innerhalb seiner Charakteristiken von der Konkurrenz abhebt.

• Geringeres Auswahlrisiko, da Stärken und Schwächen bekannt sind
• Kürzere Einarbeitungszeit, da Mitarbeiter das Unternehmen kennt
• Geringere Rekrutierungskosten
• Positive Signalwirkung für Mitarbeiter
• Erhöhte Flexibilität und Mobilität der Belegschaft
• Gleichbleibende Entgeltstruktur, da Risiko- und Marktzulagen wegfallen

• Geringere Auswahlmöglichkeiten
• Evtl. zusätzliche Personalentwicklungskosten
• Spannungen und Rivalitäten innerhalb der Belegschaft
• Nachlassende Mitarbeiterinitiative durch Beförderungsautomatik
• Gefahr der Betriebsblindheit
• Keine Einbringung aktuelles Know-How aus der Wissenschaft durch andere Marktteilnehmern

• Größere Auswahlmöglichkeiten
• Verminderung Betriebsblindheit
• Neues Know-How wird rekrutiert
• Evtl. geringere Personalentwicklungskosten

• Höhere Rekrutierungskosten
• Kann zu erhöhter Fluktuation führen
• Erhöhtes Risiko der Fehlentscheidung
• Längere Einarbeitungszeit, da Mitarbeiter das Unternehmen nicht kennt
• Demotivation bei internen Bewerber

Es befasst sich mit den Folgen einer als „bedrohlich“ eingestuften Arbeitssituation. Die Art der Stressreaktion hängt vor allem davon ab, ob der Mitarbeiter über (wahrgenommene) Situationskontrolle verfügt: Ein Mitarbeiter, der sich aufgrund seines Arbeitsvolumens überfordert fühlt, Rücksprache mit seinem Vorgesetzten nimmt und daraufhin Unterstützung erhält (z. B. in Form eines Praktikanten), verfügt über Situationskontrolle, er kann seine Arbeitssituation verändern. Falls diese Handlungsoption nicht gegeben ist (keine Situationskontrolle vorhanden ist), bleibt nur die Möglichkeit der „objektiven“ Flucht (z. B. Kündigung) oder der „subjektiven“ Anpassung (Veränderung der Situationsbewertung durch Leugnung, Verdrängung, Bagatellisierung etc.). Im Vergleich zu Flucht oder Angriff (Situationsveränderung) stellt die subjektive Anpassung eine „Notlösung“ dar, die die Stressauslöser nicht beseitigt.

Das vielfach diskutierte Phänomen der „inneren Kündigung“ kann in diesem Modell als eine Form subjektiver Anpassung interpretiert werden. Langfristig besteht die Gefahr, dass Verdrängungs- und Vermeidungsstrategien zu psychosomatischen Erkrankungen führen. Es befasst sich mit den Folgen einer als „bedrohlich“ eingestuften Arbeitssituation. Die Art der Stressreaktion hängt vor allem davon ab, ob der Mitarbeiter über (wahrgenommene) Situationskontrolle verfügt: Ein Mitarbeiter, der sich aufgrund seines Arbeitsvolumens überfordert fühlt, Rücksprache mit seinem Vorgesetzten nimmt und daraufhin Unterstützung erhält (z. B. in Form eines Praktikanten), verfügt über Situationskontrolle, er kann seine Arbeitssituation verändern. Falls diese Handlungsoption nicht gegeben ist (keine Situationskontrolle vorhanden ist), bleibt nur die Möglichkeit der „objektiven“ Flucht (z. B. Kündigung) oder der „subjektiven“ Anpassung (Veränderung der Situationsbewertung durch Leugnung, Verdrängung, Bagatellisierung etc.). Im Vergleich zu Flucht oder Angriff (Situationsveränderung) stellt die subjektive Anpassung eine „Notlösung“ dar, die die Stressauslöser nicht beseitigt.

Man kann den derzeitigen Stelleninhaber einen Fragebogen ausfüllen lassen, in dem er seine Tätigkeit nach Handlungsspielräumen, Transparenz, Verantwortung, Qualifikation und sozialer Struktur bewertet.

Will man die subjektive Färbung vermeiden, kann man das Profil auch durch reine Beobachtungsverfahren erlangen. Schließlich gibt es ausgefeilte Instrumente wie die „Critical Incident Technique“.