Personalmarketing

- Bezeichnung der Stelle

- Aufgaben: kurze Beschreibung der Aufgaben

- Verantwortung: Aufgaben, für die der Stelleninhaberverantwortlich ist

- Kompetenzen: Zuständigkeiten und Befugnisse des Stelleninhabers

- Hierarchische Stellung: Bezeichnung der Stellung in der Organisationsstruktur des Unternehmens

- Stellvertretung

Im Anforderungsprofil werden alle wichtigen Erwartungen genannt, die an den Stelleninhaber herantgetragen werden. Zu diesen Erwartungen gehören zum einen Anforderungen, die mit den Besonderheiten des Unternehmens oder der Stelle verbunden sind. Zum anderen werden die Kompetenzen aufgelistet, die die Vorausseztung für den Stelleninhaber bilden.

- Fachkompetenz umfasst Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die erforderlich sind, um bestimmte fachliche Anforderungen erfüllen zu können.

- Methodenkompetenz umfasst das Wissen und die Fähigkeit, geeignete Methoden und Techniken zur Bewältigung eines Problems oder einer Herausforderung auszuwählen und anzuwenden.

- Sozialkompetenz umfasst Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die zur situationsbezogenen Gestaltung von Beziehungen befähigen.

- Ich-Kompetenz wird auch als Selbstkompetenz bezeichnet und umfasst das Wissen sowie die Fähigkeiten und Fertigkeiten einer Person, Anforderungen und Entwicklungschancen und Einschränkungen zu klären, eigene Talente zu enfalten und Karrierepläne zu realisieren bzw. zu modifizieren.

- Führungskompetenz umfasst Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigikeiten, die erforderlich sind, um Führungsaufgaben erfolgreich zu bewältigen.

- Ziel und Zweck der Position

- Aufgaben der MA

- Fachkompetenz

- Methodenkompetenz

- Sozialkompetenz

-Ich-Kompetenz

- Kritische Leistungsfaktoren

- Entwicklungspotenzial

1. quantitative Personalplanung (Erfassen der zahlenmässigen Entwicklung des )

2. qualitative Personalplanung (Klären, wie sich Anforderungen und Anforderungsarten künftig entwickeln werden)

3. Personaleinsatzplanung (Planen des Personaleinsatzes - wer? wann? wo? wozu?)

Bei der Personaleinsatzplanung geht es um die konkrete Nutzung der Personalkapazitäten, d.h. um die Steuerung des zeitlichen und örtlichen Einsatzes des zur Verfügung stehenden Personals.

Die Personalkostenplanung stellt die Kostenauswirkungen von Personalentscheidungen fest.

1. Lohnkosten: Dazu gehören z.B. Zeitlöhne oder Akkordlöhne (siehe auch: Lohnzusatzkosten). 

2. Gehaltskosten: Sie umfassen alle tariflichen und aussertariflichen Gehaltskosten. 

3. Lohnzusatzkosten: Sie umfassen die gesetzlichen, tariflichen und betrieblichen Lohnzusatzkosten, also „Arbeitgeberanteile“ der Sozialversicherung, Ausgleichsabgaben, Beiträge zur Berufsgenossenschaft, Kosten für die Engeltfortzahlung, Urlaub und betriebliche Sozialleistungen.

4. Personalbeschaffungskosten: Ausgaben für die Personalauswahl und das Personalmarketing, evtl. Kosten für Berater oder Vermittler.

5. Personalverwaltungskosten: Ausgaben für die administrativen Aufgaben der Personalverwaltung, speziell auch für die Entgeltfestsetzung, Entgeltabrechnung und Lohnbuchhaltung.

6. Personalentwicklungskosten: Ausgaben für die Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs, für Weiterbildungen, externe und interne Schulungen.

7. Weitere Lohnkosten: z.B. Praktikantenvergütung, Ausbildungsvergütung und die Verwaltungskosten für Ausbildung und Praktikantenbetreuung.

1. Aktueller Personalbestand

2. Beschäftigungsdauer und bekannte Mutationen berücksichtigen

3. Geplante Lohnanpassungen

4. Eintritte und Aufstockung

Einflussfaktoren

- Einstellungsstopp

- Umplatzierungen

- Abbau von externen MA

- Abbau von Überstunden

- Flexible Arbeitszeitlösungen

- Einführung von Kurzarbeit

- Gehaltskürzungen

- Streichen von Stellen in grossem Umfang

- Einsparung bei der Fort- und Weiterbildung

- Gestaltung der Betriebsorganisation

Personalkennzahlen sind Masszahlen zu wichtigen Personalsachverhalten in einem UN. Sie dienen dem Personal-controlling.

Absoluten Kennzahlen
(UN hat 200 MA)

Relative Kennzahlen
(Beziehung zwischen zwei Grössen in %)

Indexzahlen

Personalstrutkur
- Personalbestand
- Männer-/Frauenanteil
- Anteil befristeter / unbefristeter AV

Arbeits- und Fehlzeiten
- Überstunden pro MA
- Bezahlte / unbezahlte Absenzen
- Arbeitsunfälle

Humankapital / Personalkosten
- Personalaufwand
- Umsatz pro MA
- Löhne, Zulagen, Fringe Benefits, Sozialversicherungen, Pensionskasse

Pesonalgewinnung / Personamarketing / Personalentwicklung
- Dauer für die Besetzung von vakanten Stellen
- Aufwand für P-Marketing
- Aufwand Personalentwicklung
- Anzahl MA-Gespräche

Darstellung des funktionalen Zusammenwirkens verschiedener Stellen in einer Matrix, d.h. man bildet im Funktionendiagramm ab, welche Stellen welche Aufgabe ausführt.

Regelt die Kompetenzen.

A = Attention, Aufmerksamkeit (Das Inserat soll auffallen.)
I = Interest, Interesse (Es soll neugierig machen.)
D = Desire, Drang (Es soll Wünsche wecken.)
A = Action, Aktion (Es soll dazu verführen, sich zu bewerben.)

G = Glaubwürdigkeit (Der Inhalt muss ehrlich sein.)
I = Informativ (Es soll nicht zu viel und nicht zu wenig informieren.)
U = Unverwechselbarkeit (Die Inserate eines Unternehmens sollen einheitlich sein.)
L = Lesbarkeit (Es soll verständlich verfasst sein.)
I = Identität (Der Bezug zum Unternehmen sollte vorhanden sein.)
O = Optik (Die Grösse und Gestaltung sollen ansprechen.)

Man kenn die Rahmenbedingungen, Abläufe, Schnittstellen, die "ungeschriebenen Gesetze" und man muss nicht auf neue, vielleicht ungewisse Situationen einlassen.

- langjähriger MA hat Schwierigkeiten sich auf dem externen Arbeitsmarkt zurechtzufinden
- Die internen Regeln rund um den Aufstieg eines MA sind zwar transparent, unterbinden aber Karrieresprünge. Das kann barrierebewusste Leistungsträgern demotivieren und dazu führen, dass sie das UN verlassen
- Ein interner Aufstieg kann Akzeptanzprobleme generieren, wenn ein ehemaliger Kollege künftig VG wird. Er kann aber auch Neider auf den Plan rufen.

A)
- Die Personalverantworltichen des UN kennen die fachlichen und persönlichen Anforderungen sowie die Unternehmenskultur besser als externe Fachleute.
- Je nach Aufwand und Konditionen ist sie kostengünstiger als die externe Dienstleistung.
- Die interne Stelle kann den Suchprozess unabhängiger gestalten. 

B)
- Insebsondere wenn im UN wenig Ressourcen im Personalwesen vorhanden sind, erbringt der externe Personalberater wesentliche DL: von der Formulierung eines Inserats bis zur aufwendigen Vorselektion der Bewerbungen.
- Diskretion: Die Bewerbenden können sich bei der externen Stelle unverbindlich einem ersten Selektionsprozess stellen. Auch wenn die Personalabteilung interne Bewerbungen ebenso diskret behandelt, hegen manche firmeninterne Bewerbende ein gewissen Unbehagen gegenüber der Gewährleistung der Diskretion.
- Kann auch potenzielle Bewerbende von Konkurrenzunternehmen direkt ansprechen.

1. Das UN - "Wir sind..."
2. Die zu besetzende Stelle - "Wir suchen..."
3. Die Anforderungen an den Stelleninhaber - "Wir erwarten..."
4. Die betrieblichen Leistungen - "Wir bieten..."
5. Bewerbungsmodalitäten - "Ihre Bewerbung..."

- Formulieren und Schalten eines Inserates
- Sichten der eigegegangen Bewerbungen
- Vorauswahl der Bewerbungen
- Führen eines ersten VGs
- Vorstellen der infrage kommenden Bewerber

- anerkannter Spezialist und entsprechende Kontakte pflegen
- Perofessionalität, Seriösität, Ethik, Transparenz
- Verhältnis zwischen Kosten und Nutzen der DL

Internes Personalmarketing
Fluktioation des Kernpersonals und vor allem der Schlüsselpersonen gering halten.
- Materielle Anreize (z.B. Erfolgsbeteiligungen)
- Immaterielle Anreize (z.B. flexible Arbeitszeitmodelle)

Externes Personalmarketing
Hoch qualifizierte Kandidaten anziehen
- Direkte Massnahmen (z.B. ansprechend gestaltete Stellenausschreibungen)
- Indirekte Massnahmen (z.B. gesellschaftlichen Engagement)

Mit dem Verhaltensdreieck erhält man eine hohe Aussagekraft. Der Kandidat soll eine konkrete Situation schildern, beschreiben, wie er sich darin verhalten und welches Ergebnis er damit erzielt hat.

- persönliche Vorstellung und Hinweise auf Ablauf
- Vorstellung des UN
- Werdegang und Motivation des Bewerbers
- Fragen an den Bewerber
- Beschreibung der vakanten Stelle
- Offene Fragen des Bewerbers
- Konditionen
- nächste Schritte und Verabschiedung

- Referenzen einholen
- Tests
- Arbeitsproben
- Schnuppereinsätze
- Assessment Center
- grafologische Gutachten
- Zweitgespräche

- Integration erleichtern
- Selbstständigkeit und Entscheidungsfähigkeit sichern, allenfalls beschleunigen

- Die Vorbereitung des ersten Arbeitstags und die Begleitung des MA
- Die Organisation eines Einführungsprogramms
- Die Durchführung von Standortgesprächen und des Probezeitgesprächs

- Von der Art, wie die Referenz eingeholt werden.
- Von der Urteilsfähigkeit der Referenzperson.
- Von der gemeinsamen Sprache, auf die sich die beiden Partner vorher einigen sollten.
- Von der Grundhaltung der Referenzperson gegenüber Angestellten.

In der Einführungs- und Einarbeitungszeit erhält der neue MA die ersten Eindrücke von den künftigen Aufgaben und dem Unternehmen, die seine Einstellung entscheidend prägen werden. Die bewusste Gestaltung dieser Einführungsphase bringt daher nicht nur eine Wertschätzung zum Ausdruck, sondern auch Vorteile in betriebswirtschaftlicher Hinsicht: Sie hilft, die Gefahr einer kostenintensiven Frühfluktuation zu vermindern.

Geeigenete Kandidaten erfüllen alle formalen Kriterien bei den Bewerbungsunterlagen und alle inhaltichen Kriterien der Stellenbeschreibung.

Das Ziel der Personalbindung ist die Erhaltung der Kompetenzen und der Motivation der Leistungs- und Potenzialträger im UN.

Die unmittelbaren Vorgesetzten für alle Fragen, die im Arbeitsalltag anfallen. Die Personalabteilung für alle umfassenden Massnahmen, für Spezialfragen (z.B. besondere Konflikte, die mehrere Instanzen betreffen) und zur Unterstützung der Linie.

- Inforamtionsmappen, in denen wesentliche Informationen zusammengestellt sind, die für alle gültig sind (Unternehmensziele, -geschichte usw.)
- Anschlagbrett
- Rundschreiben
- Hauszeitung
- Intranet