Personalmarketing

- Kündigungen
- Befristeter AV
- Ablauf Ausbildung
- Austritt aufgrund internen Transfer
- Abgabe MA aufgrund Reorganisation

Natürliche Abgänge
- Pensionierte
- Ablauf
- Ausbildung
- Befristete AV

Als Massenentlassung gelten Kündigungen, die der Arbeitsgeber innert 30 Tagen in einem Betrieb aus Gründen ausspricht, die in keinem Zusammenhang mit der Person des Arbeitnehmers stehen, und von denen betroffen werden:
1. mindestens 10 Arbeitnehmer in Betrieben, die in der Regel mehr als 20 und weniger als 100 Arbeitnehmer beschäftigen;
2. mindestens 10 Prozent der Arbeitnehmer in Betrieben, die in der Regel mindestens 100 und weniger als 300 Arbeitnehmer beschäftigen;
3. mindestens 30 Arbeitnehmer in Betrieben, die in der Regel mindestens 300 Arbeitnehmer beschäftigen.  

Für mündlich abgeschlossene Verträge oder ohne anders lautende Bestimmung im Arbeitsvertrag oder eines anwendbaren Gesamtarbeitsvertrages gilt die gesetzliche Kündigungsfrist nach Obligationenrecht (Art. 335 ff OR):

• während der Probezeit: 7 Tage auf einen beliebigen Tag (sofern nichts anderes vereinbart wurde, gilt der erste Monat eines Arbeitsverhältnisses als Probezeit;schriftlich kann sie auf maximal drei Monate verlängert werden, Art. 335b OR)
• im ersten Dienstjahr: 1 Monat/per Ende Monat
• im zweiten bis und mit dem neunten Dienstjahr: 2 Monate/per Ende Monat
• nachher: 3 Monate/per Ende Monat

Die Kündigung ist eine empfangsbedürftige Willenserklärung. Sie wird daher erst wirksam, wenn sie dem Adressaten zugegangen ist. Auch eine mündliche Kündigung ist gültig, wenn nicht vertraglich ausdrücklich die Schriftform dafür vereinbart worden ist. Der Kündigende hat die Kündigung schriftlich zu begründen, wenn die andere Partei dies verlangt.

Outplacement ist eine Beratung, die darauf spezialisiert ist, MA während der Trennungsphase und bei der beruflichen Neuorientierung zu unterstützen.

- Outplacement hilft, aufwendige und teure Rechtsstreitigkeiten zu umgehen.
- Es kann eine Beeinträchtigung des Betriebsklimas vermieden werden.
- Mit der Beratung wird ein Schaden des Unternehmensimages abgewendet.
- Eine frühzeitig angesetzte Outplacementberatung kann eine lange Kündigungsfrist verkürzen.
- Erfolgreiches Outplacement fördert eine gute Kommunikation zwischen dem UN und ehemaligen MA.

- Outplacement hilft, aufwendige und teure Rechtsstreitigkeiten zu umgehen.
- Es kann eine Beeinträchtigung des Betriebsklimas vermieden werden.
- Mit der Beratung wird ein Schaden des Unternehmensimages abgewendet.
- Eine frühzeitig angesetzte Outplacementberatung kann eine lange Kündigungsfrist verkürzen.
- Erfolgreiches Outplacement fördert eine gute Kommunikation zwischen dem UN und ehemaligen MA.

- Die Enttäuschung, Zweifel und Sorgen, die durch die Trennung ausgelöst werden, besprechen und damit umgehen können.
- Eine konsequente Unterstützung bei der Neuorientierung.
- Die Chance erhöhen, ohne Unterbrechung eine neue Arbeitsstelle zufinden.
- Finanzielle Verpflichtungen problemfrei einhalten.
- Die Vernetzung und Kontakte der Outplacementberatung bei der Stellensuche nutzen.

Interne Massnahmen
- Quantitative Massnahmen (Teilzeit, Kurzarbeit, Abbau von Überstunden)
- Örtliche Massnahmen (horizontale oder vertikalte Versetzung)
- Qualitative Massnahmen (Umschulung in andere Aufgaben ermöglichen)

Externe Massnahmen
- Natürliche Fluktuation (MA, die gekündigt haben oder in Pension gehen, nicht ersetzen; Personaleinstellungsstopp)
- Unterstützung freiwilliger Abgänge

Austrittsgespräche ermöglichen das Eruieren von Austrittsgründen und Erkennen von Schwachstellen im Unternehmen. Der austretende Mitarbeiter kann kritisch und offen den Kündigungsgrund darlegen und auch heikle Themen in einer offenen Atmosphäre erörtern. Es liegt im Interesse des Unternehmens, beim Arbeitnehmer den Eindruck eines kritikfähigen und offenen Arbeitgebers zu hinterlassen, der an seiner Meinung interessiert ist. Auch ein austretender Mitarbeiter beeinflusst das Firmenimage.

Werden Austrittsgespräche systematisch und kontinuierlich geführt, ausgewertet und dann Erkenntnisse auch effektiv in Massnahmen umgesetzt, haben sie einen hohen Stellenwert. Letztlich gestatten sie das Eruieren von Schwachpunkten oder gar Missständen im Unternehmen und bilden eine Grundlage für Massnahmen. Diese können als Folge die Mitarbeiterbindung verstärken, die Fluktuation reduzieren, durch ein verbessertes Arbeitsklima die Produktivität und ebenso die Arbeitgeber-Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt erhöhen.

Dies können sein: Verhältnis zu Kolleginnen und Kollegen – Grund des Austritts bzw. der Kündigung – Zufriedenheit mit Vorgesetztem – Entwicklungsmöglichkeiten – Ergonomie – Arbeitszeiten – Sozialleistungen – Ferienregelungen – Qualität der Arbeit und Herausforderungen – Informationsfluss und Kommunikation – Freiräume und Verantwortung – Anteil betrieblicher und privater Gründe – die wichtigsten Stärken und Pluspunkte des Betriebes – die wichtigsten Schwächen und negativen Erfahrungen im Betrieb – Möglichkeiten eines Wiedereintrittes – Beschreibung des Arbeits- und Teamklimas – Identifikation mit dem Unternehmen – Was müsste zur Rücknahme der Kündigung geschehen.

Je nach Konzept und Zielsetzung können dies sein: Einleitung von Personalerhaltungs- und Mitarbeiterbindungs-Massnahmen - Rückmeldung an direkte Vorgesetzte, die GL oder andere Unternehmensstellen - Optimieren z.B. der Lohnpolitik oder der Personalentwicklungsmassnahmen - Sofortiges Angehen von Führungsschwächen und Fragen der Führungskultur - Prioritäres Angehen von Schwachpunkten, die Folgekündigungen auslösen könnten.

Retentionsprogramme

A = Aufmerksamkeit (Das Inserat soll auffallen.)
I = Interesse (Es soll neugierig machen.)
D = Drang (Es soll Wünsche wecken.)
A = Aktion (Es soll dazu verführen, sich zu bewerben.)

G = Glaubwürdigkeit (Der Inhalt muss ehrlich sein.)
I = Information (Es soll nicht zu viel und nicht zu wenig informieren.)
U = Unverwechselbarkeit (Die Inserate eines Unternehmens sollen einheitlich sein.)
L = Lesbarkeit (Es soll verständlich verfasst sein.)
O = Optik (Die Grösse und Gestaltung sollen ansprechen.)

- Kontinuität: Die P-Planung muss der vergangenen Entwicklung, der gegenwärtigen Situation und vorallem der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens Rechnung tragen.

- Plausibilität: Die P-Planung muss mit den Zielen der anderen Teilpläne übereinstimmen.

- Ganzheitlichkeit: Die P-Planung muss sichtbar dazu beitragen, das übergeordente Gesamtziel zu erreichen.

- Veränderung: Die Personalplanung berücksichtigt systematisch neue Anforderungen, die an die MA gestellt werden.

St. Galler Management-Modell

Wie viele MA mit welchen Qualifikationen für die Erfüllung zukünftiger Aufgaben benötigt werden.

- Ersatzbedarf entsteht durch Kündigungen, Beförderungen und Pensionierungen

- Neubedarf entsteht durch Veränderungen in den strategischen Unternehmenszielen

- Personalabbau d.h. die Verminderung des Personalbedarfs.

Die quantitative Personalbedarfsplanung weist die Zahl der Personen aus, die für die Erfüllung der Aufgaben zu einem bestimmten Zeitpunkt und für eine bestimmte Dauer benötigt werden.

Werden die notwendigen Qualifikationen ermittelt, so spricht man von qualitativer Personalbedarfsplanung.

- Bezeichnung der Stelle

- Aufgaben: kurze Beschreibung der Aufgaben

- Verantwortung: Aufgaben, für die der Stelleninhaberverantwortlich ist

- Kompetenzen: Zuständigkeiten und Befugnisse des Stelleninhabers

- Hierarchische Stellung: Bezeichnung der Stellung in der Organisationsstruktur des Unternehmens

- Stellvertretung

Im Anforderungsprofil werden alle wichtigen Erwartungen genannt, die an den Stelleninhaber herantgetragen werden. Zu diesen Erwartungen gehören zum einen Anforderungen, die mit den Besonderheiten des Unternehmens oder der Stelle verbunden sind. Zum anderen werden die Kompetenzen aufgelistet, die die Vorausseztung für den Stelleninhaber bilden.

- Fachkompetenz umfasst Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die erforderlich sind, um bestimmte fachliche Anforderungen erfüllen zu können.

- Methodenkompetenz umfasst das Wissen und die Fähigkeit, geeignete Methoden und Techniken zur Bewältigung eines Problems oder einer Herausforderung auszuwählen und anzuwenden.

- Sozialkompetenz umfasst Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die zur situationsbezogenen Gestaltung von Beziehungen befähigen.

- Ich-Kompetenz wird auch als Selbstkompetenz bezeichnet und umfasst das Wissen sowie die Fähigkeiten und Fertigkeiten einer Person, Anforderungen und Entwicklungschancen und Einschränkungen zu klären, eigene Talente zu enfalten und Karrierepläne zu realisieren bzw. zu modifizieren.

- Führungskompetenz umfasst Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigikeiten, die erforderlich sind, um Führungsaufgaben erfolgreich zu bewältigen.

- Ziel und Zweck der Position

- Aufgaben der MA

- Fachkompetenz

- Methodenkompetenz

- Sozialkompetenz

-Ich-Kompetenz

- Kritische Leistungsfaktoren

- Entwicklungspotenzial

1. quantitative Personalplanung (Erfassen der zahlenmässigen Entwicklung des )

2. qualitative Personalplanung (Klären, wie sich Anforderungen und Anforderungsarten künftig entwickeln werden)

3. Personaleinsatzplanung (Planen des Personaleinsatzes - wer? wann? wo? wozu?)

Bei der Personaleinsatzplanung geht es um die konkrete Nutzung der Personalkapazitäten, d.h. um die Steuerung des zeitlichen und örtlichen Einsatzes des zur Verfügung stehenden Personals.

Die Personalkostenplanung stellt die Kostenauswirkungen von Personalentscheidungen fest.

1. Lohnkosten: Dazu gehören z.B. Zeitlöhne oder Akkordlöhne (siehe auch: Lohnzusatzkosten). 

2. Gehaltskosten: Sie umfassen alle tariflichen und aussertariflichen Gehaltskosten. 

3. Lohnzusatzkosten: Sie umfassen die gesetzlichen, tariflichen und betrieblichen Lohnzusatzkosten, also „Arbeitgeberanteile“ der Sozialversicherung, Ausgleichsabgaben, Beiträge zur Berufsgenossenschaft, Kosten für die Engeltfortzahlung, Urlaub und betriebliche Sozialleistungen.

4. Personalbeschaffungskosten: Ausgaben für die Personalauswahl und das Personalmarketing, evtl. Kosten für Berater oder Vermittler.

5. Personalverwaltungskosten: Ausgaben für die administrativen Aufgaben der Personalverwaltung, speziell auch für die Entgeltfestsetzung, Entgeltabrechnung und Lohnbuchhaltung.

6. Personalentwicklungskosten: Ausgaben für die Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs, für Weiterbildungen, externe und interne Schulungen.

7. Weitere Lohnkosten: z.B. Praktikantenvergütung, Ausbildungsvergütung und die Verwaltungskosten für Ausbildung und Praktikantenbetreuung.

1. Aktueller Personalbestand

2. Beschäftigungsdauer und bekannte Mutationen berücksichtigen

3. Geplante Lohnanpassungen

4. Eintritte und Aufstockung

Einflussfaktoren