Personalmanagement
bersonalbeurteilung
bersonalbeurteilung
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Kartei Details
| Karten | 22 |
|---|---|
| Sprache | Deutsch |
| Kategorie | BWL |
| Stufe | Universität |
| Erstellt / Aktualisiert | 06.03.2016 / 20.03.2016 |
| Weblink |
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Unternehmensperformance, have to know
- Viele Unterhnehmungen führen mit ZIelen --> Auch Massnahmen treffen, wenn Ziele nicht erreicht werdenn
- Ziele müssen immer wieder neu beurteilt werden
- Unternehmen entwickeln sich immer weiter, MA auch?
Bewerbungsschreiben, state of the art
- 1 Seite: nur Persönliche Daten --> Erreichbarkeit
- 2 Seite Persönliche Kompetenzen --> erworbene Kompetenzen
- 3 Seite Werdegang --> Berufspraxis
- 4 Seite Freizet, nur wenn verträglich mit Funktion
Wichtig, ganz feines grafisches Element, WICHTIG Bewerbungsfoto
Personalbeurteilung, have to know
- Messung wichtig, o. gibt es einen Spitzensportler, der seine Leistung nicht misst?
Unternehmensperformance
Unternehmensperformance
Ziele und Nutzen der Beurteilung
- Differenzierte Auseinandersetzung mit den Leidtungen (Zielerreichung und Leistungsverhalten) des Mitarbeitenden --> WERTSCHÄTZUNG
- Regelmässig Klarheit schaffen über de Beurteilung der erbraschten Leistungen und künftige Erwartungshaltungen --> TRANSPARENZ UND SICHERHEIT
- Gezielte Weiterwentwicklung des Leistungsvermägens und verhaltens durch die Festlegung von sinnvollen Entwicklungs und Förderungsmassnahmen --> MOTIVATION UND ANERKENNUNG
- Festlegung neuer Zielen und Aufgaben --> RICHTIGER RESSOURCESN UND POTENZIALEINSATZ
- grundlagen für fundierte Führungseintscheidungen schaffen --> LOHNFINDUNG, VERSETZUNG, BEFÖRDERUNG, ENTLASSUNG
Beurteilung 1 bis 3
- tief qualifieziert (entwicklungsplan o. entlassen)
- sauberer guter Job --> Fundament der Unternehmung
- spitzenreiter
360 Feedback
- niemals nur von einer einzigen Person Beurteilen
- Kollegen: in der regel 3 Kollegen
- Kunden: oft Zufallsgenerator
- Interner Kunde = externer Kunde
Häufige Beurteilungsfehler 1
beziehugnsbedingte fehler
- beurteiler als Massstab: der Beurteilter schliesst von sich auf andere d.h die eigene Leistung und das eigene Verhalten wird zur Norm und die Mitarbeiter an diesem gemessen.
- Sympatie/Antipathie: Die Beziehung zwischen dem Mitarbeiter und dem Vorogesetzten wirkt sich auf die Beziehung aus.
- Kontakteffekt: Mitarbeiter, zu denen man häufiger Kontakt hat, beurteilt man oft besser als andere
- Egoismus/ Mikropolitik: Jemanden bewusst besser/schlechter beurteilen, Gefälligkeit, Vorziehen von Mittelmässigen um keine Konkurrenz zu haben
häufige Beurteilungsfehler 2
Wahrnehmungsverzerrungen (7 Punte)
- Halo-Effekt: Auffällige Verhaltensweisen oder Eigenschaften überstrahlen die Wirkung anderer, die weniger deutlich wahrgenommen werden
- Regeny-Effekt: Beurteilung auifgrund eines kürzlichen Ereignisses
- Statusfehler: Mitarbeiter höherer Ebenen werden tendenziell besser beurteilt
- Lorbeereffekt: fixieren auf in der Vergangenheit erreichte Lorbeeren
- Vorurteile: z.b ältere MA lassen in ihrer Leistung nach
- Voreilige Schlussforderungen: Z.b der Beurteiler trifft eine Mitarbeiterin 2-3 Mal beim Kaffeetrinken an und denkt sich gleich- dieser MA ist faul
- Kotrasteffekt: Unter schlechten MA ist der mittelmässige gut
häufige Beurteilungsfehler 3
Masssabfehler (5 Punkte)
- Tendenz zur Mitte: Gute Leistungen werden ab und schlechte aufgewertet um für alle eine mittlere Beurteilung zu erreichen
- Tendenz zur Milde: Vorgesetzter sträub sich, etwas Negatives über seine Mitarbeiter auszusagen, angst vor Konflikten
- Tendenz zur Härte: Der Vorgesetzte stuft gute Leistung als normal ein und das allgemeine Niveau der Beurteilungsergebnisse wird nach unten gedrückt
- Beurteilungen aus zweiter Hand: man verlässt sich auf die Aussagen von Dritten
- Macht des letzten Eindrucks: der letzte Eindruck im Beurteilungszeitraum überlagert die gesamte Eindrücke während der Beurteilungszeit
häufige Beurteilungsfehler 4
sonstige Fehler (5 Punkte)
- Zeitdruck
- Eigenen Stimmungslage (Stress, Ärger)
- Jemanden einen Gefallen tun wollen
- Reihenfolge von Beurteilungsgesprächen
- schlechte Vorbereitung
Fehler Vermeideung
- sich die eigenen, spezifischen Fehlerquellen bewusst machen
- Beobachtung und Beurteilung vorerst trennen
- Beobachtung und Fakten notieren (Journal fühern über das ganze Jahr)
- systematisch, strukturiert vorgehen
- die eigenen Beurteilungen, falls möglich, mit Andern besprechen (second option)
- Vergleichende Beurteilung (Benchmakt) innderhalb gleicher Funktionen
- Laufende Schulung der Führungskräfte und Mitarbeitenden
Gespächsvorbereitung und Ablauf 11
- Vereinbaren Sie mit dem MA in ca 1 bis 2 Wochen im Voraus den Gesprächstermin. Geben Sie dabei das Beurteilungsformular ab und bitte Sie um entsprechende Vorbereitung durch eine Eigenbeurteilung
- Nehmen Sie sich Zeit für Ihre Beurteilung und überlegen Sie sich folgende, mögliche Fragen: Wann und Wo hat er gute/ischlechte Leistungen erbracht und warum? Können Sie Ihre Beurteilungen stichhaltig begründen? Gab es besondere schwierige Rahmenbedingungen für den MA?
- 3 Klassische B = Beobachten, beschreiben, beurteilen
- Das Jährliche Beurteilungsgespräch ist kein Blitzlichtaufnahme
Gesprächsvorbereitung und Ablauf 2
- Beginnen sie mit der Anhörung der Selbstbeurteilung (Eigenbild) und eröffnen Sie anschliessend Ihre Einschätzung (Fremdbild). Da Interessante dabei ist die Differenz zwischen Eigen und Fremdbild
- Diskutieren Sie im Sinne von Feedback über Ursachen und Folgen der Unterschiede in Leistung und Verhalten
- Legen Sie aufgrund des Gespräches die definitive Beurteilung fest
- Schauen Sie in die Zukunft und definieren sie die Ziele und ERwartungen für die nächste Beuteilungsperiode und legen Sie die nötigen Entwicklungs und Fördermassenahme fest
Tipps und Hinweise für die Gesprächsführung 1
- Unterstützen Sie Ihre Aussgen und Beurteilungen durch möglichst konkrete Beispiele. Sinnvoll erweist sich das Notieren von wichtigen Beobachtungen, welche im Verlaufe des Beurteilungszeitraumes gemacht werden
- Beurteilen Sie konkrete Leistungen und Verhaltensweisen und nicht Eigenschaften
- Bauen Sie primär auf Stärken auf und versuchen Sie nicht, schwächen zu verbessern. suchen sie statt dessen Einsatzmöglichkeiten, wo Schwächer oder weniger zum Tragen kommen
- Setzen Sie die Leistung zu Eichung Ihres Beuteilumgsmassstabes auch in Relation zu vergleichbaren Fuktionen
Tipps und Hinweise für die Gesprächsführung 2
- Es gibt kein "absolut objektives" beureilen, jedoch kommt man der Wahrheit durch einen offenen Dialog am nächsten
- sprechen sie Anerkennung für positive Leistung und Stärken aus.
- Nehmen Sie sich genügend Zeit für die Gesprächsführung (Richtwert 1 Stunde und mehr)
- Schaffen Sie ein konstuktives Gesprächsklima durfch Wohlwollen im Umgangston, aber klarheit und Deutlichkeit in den Aussagen
Ziele des Feedbacksystems
- Transparenz in der Leistungserwartungen
- sichern der Leistungserfüllung
- Zeigt entwicklungsbedarf auf
- Grundlage für Festsetzungs Leistungsabhängige Verfügungsbestandteile
- Grundlage für persolenne Entscheidungen
- Kompetenzentwicklung
- Basis für Aufgabenplanung und Organisationsgestaltung
- Evaluation von Personaleinstellungen und Entwicklungsmassnahmen
Input Ansatz, prozessansatz, output ansatz
- Input Ansatz --->Kompetenzen & Potenziale
- Prozessansatz = Leistungsanstrengung Arbeits und Kooperationsverhalten
- Outputansatz= Leistungsergebnisse
Beispiel Outputansatz
- Finanzieller Erfolgsbeitrag
- Leistungsmenge
- Leistungsqualität
- Fehlerquote
Prozessansatz
- Flexibilität
- Kollegialität
- Zuverlässigkeit
- Loyalität
Input-Ansatz
- Mehrfachqualifikation
- Methodenkompetenz
- Führungs und Sozialkompetenz
Leistungsstörungen
- Ergonomische Beeinträchtigungen--> Manel an Ausstatung am Arbeitsplatz
- Qualifikationsdefizite --> wenn MA nicht in der Lage ist die neuen Kenntnisse und Fertigkeiten zu erwerben
- Motivationalale Störungen -->
- Soziale Konflikte
