Personalführung

Die Entscheidungskompetenzen werden an unterstellte MA übertragen bzw. delegiert. Dazu werden die wichtigen von unwichtigen Aufgaben getrennt und zeitverschwendende Aufgaben aufgespürt.

Vorteile:
- Entlastung der Führungskraft
- Nachwuchsförderung
- Motivation steigt
- Neuer Blickwinkel für Aufgaben

Nachteile:

- Überforderung mit den Aufgaben
- Motivation sinkt
- Hoher Koordinationsaufwand

Führungsverhalten einer Führungsperson wird hier näher beschrieben, es ist gekennzeichnet durch einheitliche Grundhaltung (=Verhaltensmuster).

Eine Führungskraft mit autoritärem Führungsstil gibt die Anordnungen und Aufgaben der höheren Führungsebene an die Mitarbeiter weiter und erwartet eine widerspruchslose Erfüllung. Sie trifft ihre Entscheidungen, ohne die Mitarbeiter einzubeziehen. (Befehl und Gehorsam)

Vorteile:
- Führungskraft kann effizient planen, schnell entscheiden und gut kontrollieren
- Klar und Übersichtlich

Nachteile:
- Schnell Fehlentscheidungen (nur eine Person)
- Mangelnde Motivation

Gegenteil des autoritären Führungsstils. Führungskräfte beziehen die Mitarbeiter in Entscheidungen ein, lassen Diskussionen zu und Übertragen Verantwortung.

Vorteile:
- Hohe Motivation der MA
- Ausnutzung des kreativen Potenzials der MA
- Führungskräfte können Zeit sparen

Nachteile:
- Entscheidungsprozesse erfordern mehr Zeit
- Zeitverlust durch Diskussionen
- Disziplinschwierigkeiten der MA

Ein Führungsstil, der den Mitarbeitern sehr viele Freiheiten lässt. Die Mitarbeiter bestimmen ihre Arbeitsaufgaben und ihre Arbeitsorganisation selbst.

Vorteile:
- Eigenständige Arbeitsweise
- Individuelle Arbeitsweise und Ideen selbst umsetzen

Nachteile:
- Mangelnde Disziplin
- Schwache Mitarbeiter sind stark benachteiligt

Zweidimensionale Führungsstile (Verhaltensgitter)
- 1.1-Führungsstil: Laissze-faire-Führungsstil
- 9.1-Führungsstil: Autoritrer Führungsstil
- 1.9-Führungsstil: ausgeprägte Mitarbeiterorientierung, wenig Umsatzorientierung
- 9.9-Führungsstil: Kooperativer Führungsstil
- 5.5-Führungsstil: Gleichgewicht zwischen Umsatz- und Mitarbeiterorientierung

Dreidimensionaler Führungsstil
- Hoher Reifegrad mit hoch entwickelter Kompetenz und guter Motivation
- Mittlerer Reifegrad mit gut entwickelter Kompetenz, aber noch mangelnder Motivation
- Mittlerer Reifegrad mit gut entwickelter Motivation, aber noch mangelnder Kompetenz
- Niedriger Reifegrad mit noch nicht ausreichend entwickelter Motivation und Kompetenz

Stil 1: autoritrer Führungsstil
Stil 2: integrierender Führungsstil
Stil 3: partizipativer Führungsstil
Stil 4: delegierender Führungsstil

.

Autoritär: Der Mitarbeiter wird bestraft und in Zukunft (noch) schärfer kontrolliert.
Kooperativ: Dem Mitarbeiter wird geholfen, und seine Arbeit wird kurze Zeit später wieder überprft. Mitarbeiterorientiert: Der Mitarbeiter wird nach möglichen Ursachen des Fehlers gefragt. Die Beseitigung des Fehlers wird nicht sehr wichtig genommen. Die Führungskraft interessiert sich eher für die Befindlichkeit des Mitarbeiters.
Produktorientiert: Die Führungskraft interessiert sich nicht für die Ursachen des Fehlers beim Mitarbeiter. Der Mitarbeiter wird auf die Folgend des Fehlers hingewiesen und muss den Fehler müglichst schnell beseitigen. Laissez faire: Der Fehler wird übergangen, und es findet auch weiterhin keine Kontrolle statt.
Situativ: Auf den Fehler wird je nach dem Reifegrade des Mitarbeiters reagiert. Eine Kontrolle findet statt, wenn es im jeweiligen Fall notwendig ist.

= Zusammenhalt einer Gruppe. Kann durch Cliquenbildung beeinflusst werden => Cliquenbildung sollte von Führungskräften verhindert werden.

Kohäsionsfaktoren:

• Art der Arbeit
• Attraktivität der Gruppe nach außen
• Gruppenklima
• bilaterale Beziehungen der Gruppenmitglieder

• Gruppenführer
• informelle Gruppenführer
• Mitläufer
• Sündenböcke

Ein neu gebildetes Team (auf Dauer oder für eine bestimmte Zeit) kann vier Phasen durchlaufen, bis es die optimale Leistungsfähigkeit erreicht hat.
                                                

• unproduktiv
• Zeitaufwand für nebensächliche Diskussionen unverhältnismäßig hoch 
• Unpünktlichkeit
• Krankheit
• Qualität sinkt
• Beschwerden
• fehlende Mitarbeit

1. Persönlichkeit des Einzelnen => FK: Einzelgespräche
2. Zwei Gruppenmitglieder untereinander => FK: Konfliktbearbeitung
3. Der Einzelne und die Gruppe => FK: Einzelgespräche
4. Gruppe mit Moderator/Führungskraft => FK: Teamrunde
5. Gruppe zu Gruppe => FK: Teamrunden
6. Gruppe zur Gesamtorganisation => FK: (-) => Betriebsversammlung, Geschäftsleitung

1. Die soziale Rolle: Summe der Erwartungen, die an den Inhaber gerichtet werden.
2. Status: den Platz / die Stellung in einem sozialen System
3. Normen: verbindliche, relativ starke Regelungen
4. Gruppenschub: Gruppen neigen dazu stärker ins Risiko zu gehen
5. Gruppendynamik: Kräfte, die von einer Gruppe nach außen wirken
6. Gruppendruck: Abweichende Meinungen werden unterdrückt

.

Ein Konflikt ist ein Spannungsverhältnis, an der mindestens zwei Personen oder Gruppen beteiligt sind. 

Konflikte können aus Konkurrenz, unterschiedlichen Meinungen und Werten, der Kompetenzverteilung oder Unsicherheit resultieren. Aber auch zu anspruchsvolle Projektziele und Leistungsunterschiede imTeam können zu Konflikten führen.

• individuelle Unterschiede: unterschiedliche Werte, Normen und Vorstellungen oder persönliche Abneigung, Rivalität oder Eifersucht.
• Veränderungen und Umstrukturierungen: Furcht vor Veränderungen zB Wechsel der Führungsebene, Fusion mit anderen Unternehmen, Entlassungen, Einstellungen oder Umstrukturierungen.
• Strukturen im Team: ungerechte Verantwortungsverteilung

• Beurteilungskonflikte: mangelnder Zugang zu Informationen, unterschiedliche Informationsstände oder unterschiedliche Auffassungen.
• Zielkonflikte: Vermeidung durch gute Zielformulierungen, Terminziel, Kostenziel und  Sachziel stehen in Konkurrenz
• Verteilungskonflikte: Begrenzung von Ressourcen, zB Budgeverteilung.
• Beziehungskonflikte: Kompetenzstreitigkeiten, Antipathie, Misstrauen und Vorurteile.
• Werte- und Normenkonflikte: Weltanschauung oder Moral

• sichtbare Unzufriedenheit im Team
• sinkende Umsätze
• sinkende Motivation
• hoher Krankenstand
• innerliche oder tatsächliche Kündigung der Mitarbeiter

= betrieblicher Konflikt durch bewusstes Ausgrenzen oder erniedrigen. 

• Unter- oder Überforderung
• schlechte Arbeitsbedingungen
• unzureichende Kommunikation der Führungskräfte
• Mängel in der Organisation

• Aufgabe der Führungskräfte
• Mobbing rechtzeitig erkennen und dagegen vorgehen
• Vorbeugung: kein Nährboden für Mobbing
• gutes Betriebsklima
• angemessener Umgang der Mitarbeiter im Team
• zeitige Beteiligung der Mitarbeiter

• Respekt und Vertrauen als Basis der Zusammenarbeit
• Ärger und Frust werden oft angesprochen
• Konflikte werden nicht unter den Teppich gekehrt
• in der Diskussion wird aktiv zugehört und geantwortet
• Kritik wird konstruktiv formuliert
• Konsens wird angestrebt, Entscheidungen werden von allen getragen
• Projektbesprechungen sind gut vorbereitet und beginnen pünktlich
• wetestgehende Transparenz der Informationen

• grundsätzliche Achtung gegenüber jedem anderen Mitarbeiter
• grundsätzliche Toleranz gegenüber den Ansichten und Werten der anderen Mitarbeiter
• nur mit festgelegtem Leitbild möglich

• unter hohem Leistungsdruck
• beim Auftreten von Fehlern
• bei der Zielsetzung und Planung
• in der Endphase eines Projektes

• Konfliktentstehung: entstehen auf Sach- oder Beziehungsebene, eigentlicher Anlass ist meist nicht mehr auszumachen
• Konfliktwahrnehmung: unterschiedliche Wahrnehmung, Wahrnehmung der Konflikte durch Prägung dereigene Erfahrung, übernommene Erfahrung oder verarbeitete Erfahrung, Konfliktsignale: Aggresivität oder Mobbing.
• Konfliktanalyse: wer ist beteiligt, Konfliktgegenstand, Art des Konflikts und Gemeinsamkeiten unter den Konfliktparteien
• Konflikthandhabung:
  - Durchsetzung (nur eine Partei kann gewinnen)
  - Kompromiss (Interessenausgleich)
  - Vermeidung (scheidet meist aus) 
  - kooperative Strategie (beiderseitig vorteilhafte Lösung)

Die Mediation ist ein strukturiertes Verfahren zur konstruktiven Beilegung eines Konflikts. Dabei handeln bei Parteien freiwillig und in Eigenverantwortung. (außergerichtlich)

Der Mediator unterstützt die Konfliktparteien um einen Interessenausgleich und eine gemeinsame Vereinbarung zu finden. Der Mediator ist unabhängig und wird allen Parteien gleichermaßen gerecht.

Die Führungskraft braucht zur Erfüllung ihrer Aufgaben eine Kombination aus mehreren Kompetenzfeldern:

• Methodenkompetenz
• Fachkompetenz
• Persönlichkeitskompetenz
• Sozialkompetenz

Unternehmen betreiben Personalplanung, um den qualitativen und quantitativen Personalbedarf zu decken. Die Personalplanung dient der Vorbereitung von Entscheidungen und Handlungen und hat folgende Aufgaben:

• Planung der Personalbeschaffung
• Planung des Personaleinsatzes
• Planung der Personalentwicklung
• Planung der Personalkosten
• Planung des Personalabbaus

• Bruttopersonalbedarf:
  gegenwärtig vorhandene Stellen
  + Anzahl der neuen Bedarfsstellen
  - Anzahl der entfallenden Stellen                        
  = Bruttopersonalbedarf
   
• Fortgeschriebener Personalbestand:
  Istpersonalbestand
  - Abgänge
  + feststehende Zugänge                                         
  = fortgeschriebener Personalbestand
   
• Nettopersonalbedarf:
  Bruttopersonalbedarf
  - Istpersonalbestand
  + Abgänge
  - feststehende Zugänge                              
  = Nettopersonalbedarf

Bruttopersonalbedarf                                   820,0
- fortgeschriebener Personalbestand       798,0    
= positiver Nettopersonalbedarf                + 22,0

=> Personalbeschaffung

      ...negativer Nettopersonalbedarf
=> Personalfreisetzung

.

1. Begrüßung: 
   -> Vorstellung der Gesprächsteilnehmner
   -> Ablauf des Gespräches (Struktur, Dauer)
2. Vorstellung des Bewerbers:
   -> Motiv der Bewerbung
   -> persönliche Situation
   -> beruflicher Werdegang
3. Besprechnung des beruflichen Werdegangs:
   -> Berufliche Veränderung
   -> Berufliche Funktionen/Tätigkeiten
   -> Berufliche Ziele/Pläne
4. Vorstellung des Unternehmens:
   -> Bedeutung des Unternehmens
   -> Vorstellung der Abteilung
   -> Vorstellung der Stelle
5. Vertragsverhandlungen:
   -> Ist-Einkommen
   -> Soll-Einkommen
   -> Kündigungsfristen
   -> Rückzahlungsvereinbarung
6. Abschluss des Gesprächs:
   -> zeitliche Schiene (Entscheidung des Unternehmens und des Bewerbers)
   -> Dank an den Bewerber