Personalentwicklung HR Fachmann 2012

Arbeitsteilung – Aufgabenerweiterung – Aufgabenwechsel – Aufgabenbereicherung Unter Arbeitsstrukturierung versteht man die Gestaltung der Arbeit und bezieht sich auf die Organisation der Arbeit, ihre Situation und Bedingungen. Massnahmen sind möglich auf individueller oder Gruppenebene

- trägt bei die Unternehmensziele zu erreichen - abgeleitet aus der Unternehmensstrategie sowie der Personalpolitik - fördert Erhalt des Personals - fördert die Motivationssteigerung der MA

- Erhöhung der Attraktivität - Erhöhung der Identifikation - Erhöhung der Einsatzflexibilität - Erhöhung der Bereitschaft für Veränderung - Sicherung des notwendigen Bestandes an Fach-/Führungskräften - Verminderung von Fluktuation aufgrund fehlender Aufs

Beruflicher Aufstieg - Übernahme von Führungsverantwortung - Vielseitiger Einsatz - Übernahme von Qualifikationen - Übernahme von qualifizierten Aufgaben - Entfaltung der Persönlichkeit - Erhöhung des Prestiges/Einkommen - Erhöhung der Arbeitsplatzsicherheit - Vermeidung von Überforderung - Erhöhung des Handlungsspielraums - Freiheit und Selbständigkeit

- Sicherung von Erfolgspotentialen - Steigerung der Zufriedenheit/Motivation der MA - Sicherstellung von Wissen, Konkurrenzfähigkeit

Mitarbeiter sollen Tätigkeiten sinnvoll und bestmöglich ausüben und dabei den entsprechenden Freiraum und Befriedigung erhalten - Bedürfnis nach Weiterentwicklung eigener Potentiale werden mit dem Bedürfnis des Unternehmens in Einklang gebracht

- Primär die Mitarbeitenden selbst - dabei werden sie unterstützt (Führungskraft, HR)

… allseitige Akzeptanz und Mitwirkungsbereitschaft … Einklang der Bedürfnisse… Informationssysteme/einfache Abläufe/Betreuung… Mitarbeiterbeurteilungen/MBO (Führen durch Zielvereinbarung)/Potentialerfassung… detaillierte Stellenbeschreibungen/Anforderungsprofile

- Personalentwicklung in strategische Überlegungen einbeziehen - Mittel/Ressourcen bereitstellen - PE als Investition verankern/Vorbildfunktion - PE als langfristigen Prozess festlegen, nicht kurzfristige Einzelmassnahmen - Kompetenzen festlegen

- Strategie in Konzepte umsetzen, Massnahmen definieren - Instrumente entwickeln und einführen - Unterstützung und Beratung der Führungskräfte - Einbezug der Führungskräfte in Konzeption - Unternehmenskulturaspekte einbringen - Bedarfsklärung, Planung, Durchführung initiieren

- PE als zentrale Führungsaufgabe wahrnehmen - verantwortlich für die Umsetzung der Konzepte - Erkennen von Potentialen und Qualifizierungslücken - Mithilfe bei der Bedarfsfestlegung - Unterstützung bei Kontrolle und Transfer - Vorbildfunktion durch Verhalten - Mithilfe bei der Bedarfsfeststellung

- Verantwortung für eigene Entwicklung übernehmen - Sich selbst einbringen - Engagement und Leistungsbereitschaft zeigen - Bewusstsein über eigene berufliche Ziele entwickeln - Selbstentwicklung anstreben - Ausbildung und Entwicklung fordern

- Arbeitsmarkt – Bildungssystem - Markt für Weiterbildung – Gesetzgebung - Wertewandel der Gesellschaft

- Finanzielle Lage – Unternehmensgrösse - Belegschaftsstruktur (Alter/Ausbildung) – Organisationsstruktur – Technologieausstattung

Firmenkultur - Förderungsbereitschaft der Führungskräfte - Zeitbudget/Freistellung für PE Massnahmen

Grundsätzlich können zwei Aufgabenfelder der Personalentwicklung definiert werden: Bildung und Förderung Bildung: Aufbau und Entwicklung von berufs- und arbeitsplatzspezifischen Qualifikationen Dabei geht es um bedürfnisgerechte Entwicklung von Kenntnissen und Fähigkeiten, welche zur Erfüllung einer Aufgabe aktuelle und zukünftige Anforderungen darstellt Förderung: Fokus auf Aktivitäten, welche auf Position und die berufliche Entwicklung des MA ausgerichtet sind – Dabei steht das Erkennen und Entwickeln und deren Entfaltung im Rahmen der betrieblichen Möglichkeiten im Zentrum

Ausbildung Weiterbildung Coaching Umschulung Mentoring E-Learning

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à Komplexität der Arbeitswelt à bei den Arbeitnehmern hat ein Wertewandel stattgefunden. Sinn in der Arbeit zu finden und sich selber verwirklichen zu können sind heute reale Forderungen der Mitarbeiter

Individueller Entwicklungsplan (Fachlaufbahn, Führungslaufbahn, Projektlaufbahn)

Talente mit Potential erkennen und entwickeln – Aufnahme in Nachwuchsprogramme

Planung der zukünftigen Stellenbesetzung

- Höheres Einkommen und Ansehen - Mehr Kompetenz und Einfluss – Selbstverwirklichung - Sinn und Freude an der Arbeit

- Senkung der Fluktuationsrate und Fehlzeiten – Leistungsmotivation - Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen - Sicherung von Vertretung, Nachfolge und neuer Positionen

- Lohnpolitik – Sozialpolitik – Arbeitszeitgestaltung - Mitwirkungsrechte Ziel à motiviertes und leistungsorientiertes Arbeitsklima

- Bewegungsraum: Versetzungsmöglichkeiten nach Organisationsstruktur Bewegungsrichtungen: zeigen auf, in welchen Richtungen sich Laufbahnen gestalten lassen- Bewegungshäufigkeit: wird bestimmt durch Verweildauer der Mitarbeiter auf ihren Positionen innerhalb des Laufbahnsystems - die wirtschaftliche Lage

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Um eine echte Alternative zur Führungslaufbahn darzustellen, muss die Spezialistenlaufbahn eine gleichwertige interne und externe Anerkennung wie die Führungslaufbahn aufweisen (z.B. Ränge, Salär, Status, Kompetenzen usw.) Die Auswahlkriterien für Kandidaten und Kandidatinnen für eine Fachlaufbahn müssen klar und nachvollziehbar sein und sind oft stark auf die individuelle Leistung und Wissen bezogen. Durch die Spezialisierung ist ein Wechsel innerhalb der Firma häufig schwierig. Typische Einsatzbereiche: IT-Umfeld, Vertrieb und Entwicklung und Entwicklung/Forschung

Bewegungen innerhalb der Linienorganisation (Hierarchie) gelten als die traditionelle Karriereform. Diese sind in der Regel mit einem Zuwachs an Kompetenz, Verantwortung, Leistungsspanne, Status, Macht und Entgelt verbunden. Da zunehmend die Hierarchie-Ebene flacher werden, sind die Möglichkeiten in dieser Laufbahnrichtung geringer

Zu einer immer wichtiger werdenden Alternative wird die Leitung oder Mitarbeit in Projekten. Diese Formen treten als vorübergehender Arbeitsform neben der ständigen Linienorganisation zunehmend auf. Charakteristisch für diese Aufgaben ist das notwendige Denken über die eigenen Grenzen hinaus. Da ein Projekt grundsätzlich befristet ist, stellt diese Laufbahn dennoch einige Schwierigkeiten dar (z.B. Führen in der Matrix, Reintegration, Beurteilungssystem etc.)

Weniger Aufstiegspositionen vorhanden, als Personen die einen Aufstieg anstreben, Mitarbeiter werden für einen Aufstieg vorgesehen, die diesen gar nicht wollen, Das Karrierepotential der Mitarbeiter wird nicht oder falsch eingeschätzt, Durch falsche Selbsteinschätzung der MA können falsche Karriereerwartungen entstehen

geht von Person und deren Fähigkeiten aus, legt fest welche Stellen aufgrund dieser Fähigkeiten im Laufe der Entwicklung in Frage kommen und welche Qualifizierungsmassnahmen dazu erforderlich sind

sucht Talente mit Potential für verschiedene definierte Schlüsselpositionen und entwickelt diese gezielt im Rahmen definierter Nachwuchsprogramm