Personal

Mitarbeiterbeurteilungen finden gewöhnlich ein Mal pro Jahr statt. Unterjährig sollten aber – dies ist ausserordentlich wichtig – Standortbestimmungen, Leistungskontrollen, Feedback-Gespräche, Stand von Zielerreichungsgraden, Projektbeurteilungen und ähnliche Gespräche und Zwischenbeurteilungen stattfinden. Dies auch, um auf Defizite und notwendige Korrekturen schneller und flexibler reagieren zu können und einen permanenten Feedback-Dialog sicherzustellen, der wiederum die Qualität, Akzeptanz und Aktualität der eigentlichen Mitarbeiterbeurteilung optimiert.

Sinn und Zweck des Beurteilungsgesprächs ist eine für beide Seiten wichtige Standortbestimmung und der offene Dialog zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern über Zusammenarbeit, Ziele und Massnahmen für die Zukunft. Beurteilungsgespräche, auch Qualifikations- oder Mitarbeitergespräch genannt, finden in vielen Unternehmen jährlich statt und dienen einer beruflichen Standortbestimmung. Grundlage kann dabei ein Beurteilungs- bzw. Qualifikationssystem oder ein Beurteilungs-Fragebogen sein. Das Beurteilungsgespräch soll den Mitarbeiter konkret informieren, wie der Vorgesetzte den Mitarbeiter fachlich, persönlich und leistungsmässig beurteilt und welche Stärken & Schwächen vorhanden sind. Bei einem Beurteilungsgespräch wird auch dem Mitarbeiter die Möglichkeit gegeben, sich über den Vorgesetzten (Aufwärtsqualifikation), das Unternehmen und seine Aufgaben zu äussern.

Das zentrale Element einer Qualifikation sind Qualifikationsgespräche. Unterlagen und Punkte sind:
a) aktuelles Tätigkeitsprofil,
b) Unternehmenszielsetzungen,
c) Ausfüllen des Beurteilungsbogens durch Vorgesetzten und Mitarbeiter,
d) Gesprächsrahmen und Gesprächsziele festlegen,
e) Unterlagen und Leistungsnachweise bereitstellen, die im vergangenen Jahr als Fakten und Belege vorliegen.

Dies ist eine Frage der Konzeption und der mit der Mitarbeiterbeurteilung verfolgten Zielsetzungen. Das eine schliesst zudem das andere nicht aus, es sind oft kombinierte Formen möglich. So kann ein Beurteilungsbogen stark standardisiert strukturiert werden, das Beurteilungsgespräch mit dem Mitarbeiter dann aber sehr frei und individuell stattfinden. Es ist jedoch ein Trend festzustellen weg von zu standardisierten zu mehr individuellen und freien Gesprächen und Vorgehensweisen.

Die Mitarbeiterbeurteilung kann durchaus nur als Teil eines ganzheitlicheren Systems mit übergeordneten Zielen betrachtet werden. Dient eine Mitarbeiterbeurteilung hauptsächlich der Mitarbeiterbindung, ist sie Bestandteil einer Strategie zur Sicherstellung der unternehmerischen Kernkompetenzen oder hat die Personalentwicklung eine besonders grosse Bedeutung, ist die Mitarbeiterbeurteilung mit solchen Elementen zu kombinieren, bzw. solchen Zielen und Prioritäten unterzuordnen. So kann eine Mitarbeiterbeurteilung in der Praxis Bestandteil der Personalentwicklung und Zielvereinbarung sein, resp. in ein solches System eingebunden sein.

Am wichtigsten ist, dass Gespräche nicht ins Negative abrutschen und nur von Nichterreichtem, Mängeln, verfehlten Zielen und ungenügenden Leistungen gesprochen wird. Das Konstruktive, die Anerkennung, die Chancen, die Fähigkeiten und Talente, der Respekt vor der Mitarbeiterleistung und das Erreichte müssen zur Sprache kommen und eine aufbauende Grundlage für die Zielerreichung und Leistungsoptimierung bilden. Allerdings kann eine solche Grundhaltung nicht per Knopfdruck erreicht werden, sondern ist vom Führungsstil des Unternehmens, vom Menschenbild der Urteilenden und Beurteilten und von den Schwerpunkten und Prioritäten der Mitarbeiterbeurteilungskonzeption abhängig. Vor allem stellt diese wichtige Voraussetzung auch hohe Anforderungen an Führungskräfte. Fehlt diese Grundhaltung allerdings, fehlt die beste Organisation und Konzeption einer Mitarbeiterbeurteilung ihren Zweck und ihre Aufgabe.

Die Ziele einer Mitarbeiterbeurteilung müssen klar kommuniziert werden, man muss sich auch kritische Fragen stellen, Mitarbeiter bei der Einführung eines Beurteilungssystems einbeziehen, volle Transparenz bieten (z.B. wie sich der Ablauf gestaltet, was mit den Resultaten geschieht und wo diese deshalb überall einfliessen) konstruktive Dialoge führen und vor allem aufzeigen, dass ein Hauptziel in der Förderung und Weiterentwicklung von Mitarbeitern, resp. in der Beseitigung von Defiziten besteht. Zudem kann es sinnvoll sein, Mitarbeiter im Vorfeld eine Eigenbeurteilung machen zu lassen.

Dies hat viel mit den obigen generell wichtigen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Mitarbeiterbeurteilung zu tun. Geht es aber spezifisch um die Akzeptanz, sind die Fairness, der Respekt und die konstruktive Grundhaltung des Dialoges, das Vermeiden einer „Schulmeister- und Benotungs-Mentalität“, die Einbindung der Mitarbeiter in möglichst allen Phasen – auch oder besonders bei einer Neueinführung – und das Ergreifen von versprochenen und zugesagten anschliessenden Massnahmen und Hilfestellungen die wohl entscheidenden Faktoren.

Auf der einen Seite sind permanente Anpassungen und Aktualisierungen (neue Leistungsmerkmale, neue Kompetenzen) empfehlenswert und andererseits verhelfen Anregungen und Verbesserungen von Mitarbeitern zu Neuerungen. Interessant ist die Idee, jedes Jahr ein neues „Kern-Thema“ zu wählen, welches im Mittelpunkt der Beurteilungen steht (Innovation, Sozialkompetenzen, Kundenorientierung usw.) und auf welches genau und umfassend eingegangen wird. Ein solches Kern-Thema kann noch begleitet werden von Referaten Externer und anderen Veranstaltungen. Neuerungen sind aber auch in Ablauf und mit Begleitmassnahmen möglich.

Der Fokus soll eindeutig auf der Zukunftsausrichtung liegen. Dies hat mehrere Vorteile: So erhält die Beurteilung eine konstruktive Basis und sie ist geprägt von Willen, daran zu arbeiten „was besser laufen soll und nicht, was falsch gelaufen ist“. Dies verbessert die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz von Mitarbeiterbeurteilungen, da sich der „Schulnotenvergabe“-Charakter reduziert und man geradezu gezwungen ist, sich auf Massnahmen zu konzentrieren.

Eine vom Vorgesetzten bereits ausgeführte Beurteilung oder eine mit dem Mitarbeiter gemeinsam vorgenommene sind zwei Möglichkeiten. Es kann aber eine Grobform erstellt werden, die dann mit dem Mitarbeiter zusammen und unter Einbezug seiner Sichtweise verfeinert und in eine endgültige Form gebracht wird. Eine andere Zwischenform ist die, dass der Vorgesetzte die Vorbeurteilung macht, aber über einen Teil oder alle Beurteilungspunkte spricht und diese zu ändern bereit ist, allenfalls auf die Eigenbeurteilung des Mitarbeiters abgestimmt, sofern vorliegend. Der Entscheid hängt letztlich von der Gesamtkonzeption und von der Unternehmenskultur ab. Grundsätzlich ist aber eine möglichst weitgehende Mitsprache und eine Einbindung des beurteilten Mitarbeiters zu empfehlen, da dies die Akzeptanz und die konstruktive Anlage positiv beeinflusst.

Wegen Bedenken, damit die Autorität von Führungskräften zu beinträchtigen und diese unnötig zu exponieren, wird die Vorgesetztenbeurteilung im deutschsprachigen Raum eher selten angewendet. Dort, wo sie aber praktiziert wird, eine etwas neutralere Bezeichnung hat (Feedback-Gespräche, Führungsbarometer) und eher in Form eines Führungsverhaltens-Feedbacks vorgenommen wird, macht man durchwegs positive Erfahrungen damit und wird auch von den Führungskräften selber befürwortet und begrüsst.

Sie setzen natürlich andere Prioritäten in führungsrelevanten Fragen wie Planung, Delegation, Motivation und Sozialkompetenzen im Allgemeinen voraus. Und nicht nur die Einzelpersonenbeurteilung, sondern die Team- und Abteilungsbetrachtung ist natürlich ein wichtiger Aspekt. Wenn immer möglich sollten Kaderbeurteilungen in wichtigen Punkten individuell ausgerichtet sein und mit den Prioritäten und strategischen Ausrichtungen des Unternehmens übereinstimmen. Je nach Führungsgrundsätzen und Unternehmenskultur sind Kommunikationsfähigkeiten, Zielausrichtung bei der Mitarbeiterführung, Innovationsstärke, das positive Menschenbild, die emotionale Kompetenz und die Identifikation mit dem Unternehmen und seinen Zielen besonders wichtige und wertvolle Beurteilungspunkte.

Je nach Anlage und Konzept der Mitarbeiterbeurteilung ja. Eine Eigenbeurteilung hat den Vorteil, dass der Mitarbeiter stärke einbezogen und als ernstzunehmender Partner behandelt wird. Die intensivere Auseinandersetzung mit den Beurteilungspunkten bewirkt ein besseres Verständnis und Leistungsbewusstsein und führt zudem zu einer kritischeren und dialogorientierten Besprechung.

Ein Instrument der Mitarbeiterbeurteilung, Leistungsbeurteilung und kooperativen Mitarbeiterführung. Mit der Selbstbeurteilung will man die Eigenverantwortung und Selbstmotivation der Mitarbeiter fördern und die Akzeptanz und Objektivität verbessern und verfeinern. Normalerweise nehmen Vorgesetzte und Mitarbeiter getrennt voneinander eine Beurteilung nach dem jeweils gleichen Schema bzw. Beurteilungsformular vor. Dabei werden die Bewertungen in einem Beurteilungsgespräch detaillierter besprochen, um zu einer gemeinsam abgestützten und beidseitig getragenen abschliessenden Beurteilung des Mitarbeiters zu gelangen.

Nein, da dies substantiell zu wenig Wirkung und Glaubwürdigkeit erzielt, ungenügend differenziert und oft auch zu wenig konkret ist. Wenn immer möglich, sollten Beurteilungen in Stichworten oder zwei bis drei Sätzen auch verbal und schriftlich erfolgen oder zumindest im persönlichen Gespräch mit Beispielen, Fakten und Unterlagen untermauert und kommentiert werden.

Davon ist eher abzuraten. Die Verknüpfung kann zwar auf den 1. Blick die Bedeutung von MA-Beurteilungen erhöhen und die Festlegung von Leistungslöhnen systematisieren. Auf der anderen Seite leidet aber auch die Objektivität & Gerechtigkeit einer MA-Beurteilung darunter, weil weiche Faktoren wie Kreativität und Kundenfreundlichkeit zu kurz kommen und Entgeltfragen die Offenheit verhindern können.
Vor allem aber läuft man Gefahr, dass MA-Beurteilungen zu stark oder nur noch von Lohn- & Geldfragen dominiert werden und beidseitig alles nur noch unter dem Aspekt der Lohnfrage beurteilt und betrachtet wird. Die Gefahr ist zudem gross, dass MA im Gespräch über Ziele ihre gesamte Gesprächstaktik auf ihren finanziellen Vorteil ausrichten und z.B. dazu tendieren, Ziele „herunterhandeln“ und Kritik nicht mehr sachlich sondern als Lohnbegründung betrachten. Eine Alternative sind getrennt nach der Beurteilung stattfindende, separate Lohngespräche, bei denen nur vereinzelt & indirekt Bezüge zu den Resultaten der Beurteilungen hergestellt werden.

Sie sind in einem hohen Masse standardisiert oder standardisierbar und verursachen erheblich weniger Kosten- und Zeitaufwand, vor allem was den Auswertungs- und Administrationsaufwand betrifft. Sie sind im Bereich der Gewichtungen und Differenzierungen flexibel und gestatten sehr detaillierte, aussagekräftige und zeitsparende Analysen. Das persönliche Gespräch und der Dialog sind aber wegen einer gewissen Anonymität von besonderer Bedeutung.

Drei Stufen (gut, mittel, schlecht) sind sicher ungenügend, doch zwölfstufige ausgeklügelte Systeme ebenso wenig praxistauglich. Vierstufige bis höchstens siebenstufige Bewertungssysteme haben sich bewährt und werden in der Praxis am meisten angewandt. Wichtig ist eine sehr klare und transparente Definition und Umschreibung, es muss also klar sein, was ein „hervorragend“ von einem „gut“ unterscheidet.

Überall dort, wo Leistungen und Verhaltensmerkmale für das gesamte Unternehmen gelten und die Vergleichbarkeit zwischen Mitarbeitern und Abteilungen auf Unternehmensebene wichtig sind, ist eine Standardisierung empfehlenswert. Steht aber die Bedeutung von funktionsspezifischen Aufgaben im Vordergrund und ist deren Qualifizierung von zentraler Bedeutung, sollte unbedingt eine individuelle Beurteilung erfolgen.
Ein praktisches Beispiel: In einem Unternehmen, in welchem Innovation einen hohen Stellenwert innehat, wird Innovation möglichst einheitlich beurteilt. Geht es aber um die Service- und Kundenfreundlichkeit der Call Center Mitarbeiter, sind dies eindeutig individuell festzulegende Leistungsmerkmale.

Dies kann so pauschal nicht beantwortet werden, da dies von weiteren Elementen der Personalarbeit wie zum Beispiel der Personalentwicklungskonzepte abhängt. Die Komplexität der Stellen und Funktionen und die Zielsetzung der Mitarbeiterbeurteilung und möglichen Massnahmen sind weitere Faktoren. Grob kann man aber sagen, dass 15-20 Leistungs- und Verhaltensmerkmale mindestens bestehen sollten, ein 40-seitiges „Werk“ mit Dutzenden von Beurteilungsmerkmalen aber den Rahmen sprengt und Mitarbeiter und Vorgesetzte überfordern.

Ein Merkmalskatalog muss jene Merkmale besonders gewichten die für das Unternehmen, seine strategische Ausrichtung und den Wertschöpfungsaspekt von Bedeutung sind. Deshalb ist es wichtig, die Konzeption eines Merkmalskatalogs mit der Geschäftsleitung zu besprechen und abzustimmen.

Ziele sollten von Unternehmens- und Abteilungszielen abgeleitet werden und Mitarbeitern in diesen Zusammenhängen kommuniziert werden. Sie sollten, wenn immer möglich, messbar, nachvollziehbar, motivierend sein und weder zu tief noch zu hoch angesetzt sein. Sie müssen aber durchaus nicht immer nur quantifizierbar sein, da wichtige Kernleistungen und –verhalten (Kreativität, Kritikfähigkeit, Identifikation mit dem Unternehmen, um nur einige wenige Beispiele zu nennen) dies nun einmal oft nicht sind. Bei sollen Zielen sind sehr konkrete Situationen, Beispiele, Beschreibungen und dergleichen heranzuziehen, um Zielgrössen erarbeiten zu können.

Das Bestehen klar formulierter und auf Abteilungs- und Mitarbeiterebene herunter zu brechender Ziele und deren Nachvollziehbarkeit ist klar. Die Kommunikationsbereitschaft und Kommunikationsfähigkeiten müssen in starkem Masse gegeben sein, Führungskräfte müssen für einen kritischen Dialog in der Lage sein, konsensfähig genug und bereit sein, Ziele hinterfragen zu lassen und über die Zielerreichungsmöglichkeiten zu diskutieren.

Es ist in der Praxis natürlich möglich, dass Leistungen derart ungenügend und schlecht ausfallen oder eine Zielerreichung dermassen krass verfehlt wurde und zur Verbesserung der Situation keine Lösungen gefunden werden, dass nur eine Trennung vom Mitarbeiter als Lösung bleibt. Nur fügt diese Beurteilungen natürlich einen Imageschaden und schlechten Ruf bei und mag bei Mitarbeitern dann auch als „Abschussrampe“ gelten. Es ist daher nicht empfehlenswert, unmittelbar nach Mitarbeiterbeurteilungen oder als deren direkte Auswirkungen, Kündigungen auszusprechen. Als Option sind sie aber im Interesse der Offenheit zu nennen, kann eine Bewährungsfrist gesetzt werden und eine Kündigungsmassnahme zwei bis drei Monate später erfolgen.