Organisationslehre

• Je höher der Organisationsgrad, desto stabiler und starrer ist das Unternehmen
• Je tiefer der Organisationsgrad, desto elastischer und flexibler ist das Unternehmen

• Kette
• UND-Verzweigung
• UND-Verknüpfung (nach UND-Verzweigung)
• ODER-Verzweigung
• ODER-Verknüpfung (nach ODER-Verzweigung)
• ODER-Rückkoppelung

• Kompetenzanmassung der Stäbe (Gefahr, dass Stab seine Position nahe der Instanz ausnutzt -> Macht)
• Manipulation der Instanz durch Stab

• Durch UND-Verwzweigung / Verknüpfung
• Parallelisierung des Prozesses und damit Beschleunigung

• Ünüberisichtlichkeit bei komplexeren Unternehmen
• Neigung zur Überschätzung der eigenen Funktion, mangelnde Gesamtschau
• Erschwerte bereichsübergreifende Zusammenarbeit zwischen den Funktionen (hoher Koordinationsbedarf)
• Denken in Funktionen statt in Kundenanforderungen, Produkte oder Märkte
• Bei Pannen gegenseitiges Zuschieben des "schwarzen Peters"

• Überforderung / Überlastung des Vorgesetzten möglich bei zu breit gewählter Leitungsspanne
• Weniger Aufstiegschancen

• Quantitative Entlastung der Instanzen
• Delegation ohne Machtverlust der Instanzen

• Einlinien-System
• Mehrlinien-System

• Über- und Unterkapazitäten der einzelnen Regionen können besser ausgeglichen werden
• Stellvertretungen auch überregional möglich
• Die Fachkompetenz bezüglich der einzelnen Produkte wird gesteigert
• Verinfachte Integration neuer Produkte

• Entlastung der betroffenen Leitungsebenen durch Kompetenzverteilung
• Kürzere Kommunikationswege durch den Abbau einer Hierarchieebene
• Konstruktive Outputs durch Aufeinandertreffen mehrerer Linien (Innovationspotenzial
• Spzialisierung der Vorgesetzten ist möglich

• Kunde
• Wert für Kunde
• Aufgaben mit logischer Folge
• Input / Output

• Doppelspurigkeit bei Betreuung von Kunden, die mehrere Dienstleistungen beziehen
• Konkurrenzdenken zwischen Bereichen; Anreiz, um Geschäfte eines anderen Bereichs zu vermitteln, fehlt
• Örtliche Kundennähe verringert sich

• Kollegium
• Problemlösegruppe
• Taskforce
• Qualitätszirkel

• Das WFMS bietet die Möglichkeit der digitalen Abbildung der Arbeitsprozesse.
• Dadurch können betriebliche Abläufe automatisiert, elektronisch gesteuert und überwacht werden.

Sekundärorganisation

• Risiko von Kompetenzkonflikten durch mehrere Vorgesetzte einer Stelle
• Hoher Aufwand durch Abstimmung zwischen Vorgesetzten
• Höhere Personalkosten, da mehr Vorgesetzte
• Gefahr fauler Kompromisse

• Grosse, komplexe Unternehmen werden durch die Aufteilung in Teilsysteme (Divisionen/Sparten) steuerbar
• Autonomie, dadurch hohe Effizienz
• Hohe Flexibilität durch kürzere Kommuinkationswege und grössere Frontnähe
• gute Kenntnisse auf Produkte, Kundenoder Regionen
• Bessere Koordination der Verrichtung auf ihr jeweiliges Objekt
• Umfassende Verantwortung für das Objekt führt normalerweise zu einer hohen Identifikation und Motivation
• Leichte Steuerung über betriebswirtschaftliche Kennzahlen / Zielführung zwischen Sparten kann möglich werden

• Abgrenzungsprobleme zwischen Sparten
• Doppelspurigkeiten zwischen Sparten
• Rivalität (statt kooperation) zwischen Sparten
• Erschwerte Ausrichtung der Sparten auf eine übergeordnete Philosophie
• Hoher Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern
• Gefahr von Doppelspurigkeiten (mehrfach benötigte Funktionen, Verlust von Grössenvorteilen)
• Bereichsegoismem
• Erschwerte Kapazitätsauslastung

1. Ist eine Instanz mit Weisungsbefugnis
2. Hat grosse Führungsverantwortung

Beziehungen:

• Aufbauorganisation
• Ablauforganisation (Prozessorganisation)

Elemente:

• Aufgaben
• Aufgabenträger
• Sachmittel
• Informationen

Dimensionen:

• Zeit
• Raum
• Menge
• Logik

• Kurze Kommunikationswege
• Grössere Flexibilität
• Frontnahe Entscheidungen
• Mehr Autonomie unterer Stellen
• Schneller Informationsfluss

• Aufgaben spezialisierung durch eine starke Betonung der Fachkompetenzen
• Verhinderung von Doppelspurigkeiten bei Abläufen
• Spezialisierung der Vorgesetzten
• Grössenvorteile (so kann der Einkauf für alle Produkte erfolgen)
• Bessere Auslastung (Im Vergleich wenn es z.B. mehrere Einkaufsabteilungen gäbe)
• Der Einsatz von Spezialmaschinen / Automaten / Spezialisten lohnt sich, sie können besser ausgelastet werden

• Höhere Wirtschaftlichkeit (es muss nicht jedes Mal über Verfahren nachgedacht werden, weshalb man nur einmalige Kosten hat)
• Höhere Qualität (durch bewusste Auseinandersetzung mit Zielen und Lösungsvarianten werden bessere Ergebnisse erreicht)
• Verbesserte Koordination bei arbeitsteiligen Prozessen (durch Vorgegebene Regelungen / Zuständigkeiten Handlungssicherheit für alle Beteiligten)
• Geringere Abhängigkeit von einzelnen Personen (Verfahren bekannt)
• Höhere Termintreue und geringere Durchlaufzeiten, dank gezielter Optimierung
• Höhere Transparenz, da organisatorische Lösungen normalerweise dokumentiert sind

• Quantitativ grosse Beanspruchung der oberen Instanzen
• Gefahr der fachlichen Überforderung der oberen Instanzen
• Langwierige, stark gefilterte Kommunikation
• Geringe Flexibilität (mangelnde Kenntnisse der oberen Instanzen über die Probleme der Front)

• Klare Zuständigkeiten, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten
• Klare Anlaufpunkte
• Einheitlicher Wille
• Leichtere Kontrolle
• Klare, einfache Kommunikation

1. Hat nur Ausführungsaufgaben und keine Führungsaufgaben
2. Ist durch fremde Entscheidung gesteuert und hat selbst keine Befugnisse gegenüber Dritten

• Verringerte Anpassungsfähigkeit an individuelle Anforderungen von Kunden und Mitarbeitenden ("es tut mir leid, ich habe meine Vorschriften)
• Verringerte Anpassungsfähigkeit bei veränderten Rahmenbedingungen oder Marktgegebenheiten
• Verringerte Selbstständigkeit MA
• Einschränkung Handlungsspielraum der MA
• Sinkende Motivation der MA

• Durch Spezialisierung können Fachexperten rekrutiert werden
• Der EInsatz von speziellen Sachmitteln wird ökonomisch
• Eine einheitliche Aufgabenerfüllung kann besser sichergestellt werden.

• Stabs-Projektorganisation
• Matrix-Prjektorganisation

• Träger und evtl. manipulierter Informationsfluss
• Gefahr von unvollständigem Infromationsfluss

• ODER-Rückkoppelung
• Hat eine Prozessverschlechternde Wirkung
• Es muss auf eine frühere Tätigkeit verzweigt werden und diese nochmals durchlaufen.

• Hoch: Organisation (dauerhaft gültige Regelungen)
• Mittel: Improvisation (vorläufig gültige Regelungen)
• Tief:  Disposition (einmalig gültige Regelungen)

• Informale / Informelle Kommunikation oder auch direkte Weg
• Formale Kommuikation oder auch indirekte Weg