Orga. Kap. 3 - Orga. Beziehung bis Aufbauorganisation

ist die dauerhaft wirksame Regelung eines dynamischen Zusammenhangs, in dem logische Beziehungen festgelegt werden.

Die Prozesse werden innerhalb dieses Rahmens vorgenommen, die Optimierung st”sst an ihre Grenzen

Der Kernprozess (wichtigste Abl„ufe) wird ermittelt und optimiert. Dann folgt die Aufbauorganisation im wesentlichen der Prozessorganisation

Ursprung darin, dass organisatorische Projekte meist zu komplex sind, um sie in einem Schritt l”sen zu k”nnen. Man muss aber bedenken, dass diese beiden unlö”sbar miteinander verbunden sind!

die Binnenorganisation (Inneres)

die Rahmenorganisation

Prim„räorganisation und Sekund„ärorganisation

- Stellenbildung- Leitungssystem (Ein-Mehrlinien die sind entweder Verrichtungs- oder aber Objektorientiert)

- Kollegien- Ausschüsse- Workshops- Projektgruppen

- Strategische Gesch„ftseinheiten - Cost-/ Profitcenter - Prozessorientierte Aufbauorganisation - Lean Mgmt. - Business Reengineering - Qualitt„smgmt.

Zusammenfassung von Aufgaben, die quantitativ (normaler Leistungsgrad) und qualitativ (fachlich) von einer gedachten oder konkreten Person bew„ltigt werden k”nnen

die Aufgaben die quantitativ und qualitativ verrichtet werden, es muss mittels einer realistischen Messung oder Sch„tzung die notwendige Kapazit„t mit dem vorgesehenen Personal abgeglichen werden.

Personalbemessung ist die Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs auf der Basis bekannter oder prognostizierter mengenm„ssiger, zeitlicher und fachlicher Anforderungen. Dabei wird eine bestimmte Stundenleistung pro Jahr verfgbare Kapazit„t einer Stelle zugrunde gelegt

Leistungsf„higkeit aber auch Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter

Es wird fr eine Stelle ein konkreter Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppe bercksichtigt

Wenn die Stelle losgel”st von einer konkreten Person gebildet wird. Das heisst, sie wird z.B einer Berufsgruppe (Typ) zugeordnet (Stelle fr Business Analysten).

Neubesetzung einer solchen Stelle ist einfacher, da man auf dem Markt diverse qualifizierte MA's findet die dem Berufstyp entsprechen (qualifiziert).

autonome Arbeitsgruppe

Wenn Arbeitsgruppen das Recht zugesteht, sich selbst zu organisieren

Der Auftragstr„ger (gedacht oder konkret) erh„lt Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung. Das heisst, jeder Stelleninhaber muss die Kompetenz (Befugnis) erhalten um seine Aufgaben zu erfllen. Verantwortung soll nicht weiter reichen als seine Kompetenz geht, d.h er kann fr seine Handlungen zu Rechenschaft gezogen werden, fr die er auch Kompetenz und Verantwortung tr„gt.

r„umlich konkretisierter Ort der fr die Aufgabenerfllung dient, einschliesslich der bereitgestellten Sachmittel.

Zusammenfassung von gleichen Aufgaben an einem Mittelpunkt (Stelle oder Abteilung)

Ist die Verteilung gleicher Aufgaben auf verschiedene Stellen oder Abteilungen

- Verrichtungszentralisation - Objektzentralisation

- Spezialisierung - Einsatz spezieller Sachmittel lohnt sich - einheitliche Aufgabenerfllung - leichtere Ausbildung - gleichm„ssige Auslastung

- Monotonie - einseitige Belastung - St”ranf„llig wenn Speziallist ausf„llt

- Entscheidungsvorbereitung (Betriebswirtschaftliche Abteilung - Entscheidung (Zentrale Bewilligungsstelle) - Realisation (Zentrale Implementierung) - Kontrolle (Zentrale Rechnungsprfung)

- Kunden (Verk„ufer fr Wieder- oder Endverk„ufer) - Regionen (Verk„ufer CH, USA etc.) - Produkte (Verk„ufer fr Produkt A, B etc.)

Jobrotation, planm„ssiger Wechseln zwischen verschiedenen Aufgaben

Ist die Aufgabenerweiterung durch die šbertragungen weiterer Abschnitte im Arbeitsprozess (Z.B statt nur Rechnungen erfassen, diese auch versenden)

Bereicherung! Wenn der Vorgesetzte z.B Aufgaben an seinen Mitarbeiter abgibt, dieser diese zus„tzlich wahrnehmen muss und dafr die Verantwortung tr„gt. Zus„tzliche šbernahme von vorgelagerten Planungsaufgaben und parallel laufende bzw. nachgelagerte Kontrollaufgaben. Anzufinden vor allem in den autonomen Arbeitsgruppen.

- Leitungsstellen - Ausfhrungsstellen - Stabsstellen

- Diese Stellen haben Fremdentscheidungsbefugnisse, und drfen fr andere Stellen verbindliche Entscheidungen treffen. Das gegenteilige wenn Fremdentscheidungsreche bestehen, ist das Anordnungsrecht. Der Leitungsstelleninhaber kann zu Verantwortung gezogen werden fr Handlungen oder Unterlassungen seiner MA's, sofern der Vorgesetzte seine Auswahl-, Anleitungs-, Informations- und šberwachungsaufgaben vernachl„ssigt hat. Der Leitungsstelleninhaber hat auch Fremdverantwortungsrechte, er kann MA's zu Rechenschaft ziehen.

Stelle mit Fremdentscheidungsrecht (f. andere Stellen verbindlich Entscheiden), Fremdanordnungsrecht (Anordnungen f. Dritte stellen), Fremdverantwortungpflicht (Verantwortung f. MA Handlung übernehmen), Fremveranwortungspflicht (MA zu Rechenschaft ziehen)