Org und Füh, Übungen

Prozesstheorie!

Die Attraktivität des Resultats erhöhen!

• unternehmerischen Zielen bzw. Teamaufgaben besondere Bedeutung geben durch
  • Verbesserung des Kenntnisstands (aktive Informationspolitik, Gesamtzusammenhänge deutlich machen, Kommunikationskultur aufbauen)
  • Symbolisches Management (Einbindung/Verpflichtung der „Kulturträger“, Führungskräfte, spezielle Instrumente, wie Vorschlagswesen, Qualitätszirkel)
• Reorganisation von Arbeitsprozessen (mehr Sinn durch ganzheitlichere Arbeitsgestaltung)
• Kriterien unternehmerischen Verhaltens in Beurteilungssysteme integrieren und mit materiellen und immateriellen Anreizen verknüpfen
• Über transformationale Führung zentrale Werte, Ziele, Aufgaben der Unternehmung höher gewichten
• Personalmarketing und –auswahl revidieren (unternehmerisch motivierte Personen bevorzug gewinnen und auswählen)

MA helfen, die Erwartung an die Resultate seiner Leistung neu zu bewerten!

• Zielvereinbarungen, Mitarbeitergespräche, Coaching- und Mentoring-Konzepte einführen oder verstärken und Führungskräfte entsprechend schulen (institutionelle Grundlage für individuelle Beratung und Hilfestellung
• Personalabteilung zum Beratungs-/Kooperationspartner für Führungskräfte und Mitarbeiter entwickeln (insbesondere professionelle Unterstützung in methodischen Fragen)
• Politik der „offenen Tür“ bei Führungskräften und Personalabteilung pflegen (Offenheit und Ansprechbarkeit signalisieren und dadurch Schwellenängste abbauen)
• Überprüfung/Revidierung des Personaleinsatzes (qualifikationsgerechte/qualifizierende und neigungsgerechte Aufgabenzuteilung „fördern und fordern“).
• Überprüfung/Revidierung des Arbeitsorganisation (für optimale Arbeitsbedingungen und Ressourcenausstattung sorgen)
• Kooperativ-delegative Führung (im Bedarfsfall mit Beratung verbinden)
• Über individuelle Laufbahnplanung Perspektive aufzeigen
• Individuelle Entwicklungsbedarf ermitteln und geeignete Massnahmen ableiten
• Personalentwicklung on the job (coaching, Mentoring, Job Rotation, Job Enrichment, Projektarbeit, Stellvertretung etc.) verstärken
• Information, Beratung, Hilfestellung bei schwierigen oder neuartigen Aufgaben geben

MA bewusst machen, dass er die Aufgabe erfolgreich erledigen kann, wenn er sich anstrengt!

• Hilfestellung gegen, z.B. über Coaching, Paten-, Mentorensystem
• Führungskräfte im Umgang mit Erfolgs-/Misserfolgszurechnern schulen, bei Führungskräfteauswahl auf dafür notwendige Kompetenzen achten.
• In Führungsseminaren Förderung des Selbstvertrauens, Abbau von zurechnungsbedingten Schuldzuweisungen, Umgang mit Herausforderungen einbeziehen
• Lernkultur pflegen (Null-Fehler-Mentalität vermeiden, Probleme oder Fehler als (Lern-)Chance definieren.
• Objektivierte Erfolgszurechnung ermöglichen, Beurteilungs- und Gratifikationssysteme entsprechend anpassen
• Realistische Ziele setzen oder vereinbaren
• Qualifikationsgerechter/-fördernder Arbeitseinsatz (insbesondere Vermeidung von Überforderung)
• Förderliche Teamzusammenstellung (sozialkompetente und sich auch fachlich unterstützende Kollegen)
• „reifegradgerechte“ Führung nach Qualifikation und Motivation
• Individuelle Hilfestellung geben
• Auch kleine Erfolge belohnen (Gratifikationssystem entsprechen gestalten/anpassen)

Vorteile

• Hinweise, WAS Mitarbeiter motiviert
• betonen Wichtigkeit von Anerkennung, Selbstachtung, Selbständigkeit, Verantwortung

Nachteile

• meist statisch und zu wenig differenziert
• Kontextfaktoren unbeachtet
• Folgerung, dass attraktives Angebot automatisch zu motivierten Mitarbeitern führt

Vorteile

• Hinweise, WIE Motivation abläuft
• Konzentration auf Handlungsprozess
• Betonung, dass Valenz nur ein notwendiger Einflussfaktor ist

Nachteile

• noch zu abstrakt und formalisiert
• setzen Unabhängigkeit der Einflussfaktoren voraus
• gehen von rein rationalem Verhalten aus, jedoch sind viele Motive unbewusst

• Die Selbstbestimmungstheorie - engl.: Self-Determination of Behavior - von Deci und Ryan (1985) stellt eine Motivationstheorie dar

• Die Theorie bezieht sich sowohl auf die freie Entscheidung über Handlungen als auch auf die gefühlte Entscheidungsfreiheit

• Um menschliche Motivation zu verstehen, müssen angeborene psychologische Bedürfnisse - Kompetenz, Autonomie und Bezüge - berücksichtigt werden

• Im Gegensatz zu anderen Theorien unterscheidet die Selbstbestimmungstheorie zwischen Inhalt des Ziels oder des Ergebnisses und regulatorischen Prozessen, durch welche das Ergebnis verfolgt wird

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• Persönliche Eigenschaften bestimmen den Erfolg einer Führungskraft
• Als erfolgsrelevant werden angesehen:
  • Fähigkeiten (Intelligenz, Ausdruckskraft, Urteilskraft, Originalität)
  • bisherige Leistung (Schulerfolg, Wissen)
  • Verantwortung (Zuverlässigkeit, Initiative, Selbstsicherheit)
  • Partizipation (soziale Aktivität, Kooperation, Anpassungsfähigkeit, Humor)
  • Status (sozioökonomische Position, Popularität)

Stärken

• Intuitiv verständlich
• Lange Forschungs-tradition

Grenzen

• Monokausale Erklärung des Führungsverhaltens und -erfolgs durch Persönlichkeits- eigenschaften
• Bedeutende Führungskräfte mit unterschiedlichen Eigenschaften
• Vernachlässigung von Situation, Aufgabe und Gruppe
• Keine Berücksichtigung der Entwicklung der Führungseigenschaften

• Zweidimensionale Beschreibung von Führungsstilen
• Ohio State:
  • Aufgabenorientiert (initiating structure)
  • Mitarbeiterorientiert (consideration)
• Empfehlung nach Blake/ Mouton: beide Stile hoch ausgeprägt (9,9 Team-Management)

Stärken

• Beinhaltet das Verhalten von Vorgesetzten und was sie in verschiedenen Situationen machen
• Die Theorien sind in durch eine Vielzahl empirischer Studien begründet, die Einsicht geben in Führungsprozesse
• Effiziente Führung hängt ab von dem erreichtem Gleichgewicht zwischen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung
• Vorgesetzten können ihr Verhalten einschätzten und bestimmen, wie sie alternative/zusätzliche Führungsstile entwickeln möchten

Grenzen

• Gemischte Resultate zur Beziehung zwischen Führungsstil und Führungserfolg
• Dimensionen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung sind nicht in allen Studien orthogonal – z.B. sind sie vielleicht nicht so abgrenzbar
• Führungsstil als einzige bestimmende Grösse für Führungserfolg ist möglicherweise eine Übervereinfachung der Komplexität von Führung im Alltag
• Die Rolle der Situation und der organisationalen Struktur wird bei der Messung von Führungserfolg oft vernachlässigt.

• Optimaler Führungsstil abhängig von Reifegrad des Mitarbeiters
• Je reifer ein Mitarbeiter (d.h. je mehr Erfahrung und Wissen), desto weniger aufgabenbezogen
• Mittlere Reife erfordert hohe Beziehungsorientierung in der Führung (verkaufen, partizipieren)
• Geringe und sehr hohe Reife erfordern wenig beziehungsorientiertes Führen (unterweisen bei geringer Reife, delegieren bei hoher Reife)

Stärke

• Einbezug der Situation/ Umgebung
• Oft in der Praxis genutzt

Grenzen

• Hohe Anforderungen an die Führungskräfte: Führungskraft muss selber einen hohen Reifegrad aufweisen und 4 Stile beherrschen.
• Führungskraft darf keinen präferierten Führungsstil haben.
• Die „Einteilung“ der Mitarbeiter in die vier Quadranten ist möglicherweise zu fix.
• Führungskraft muss die Mitarbeiter in ihrer Selbstständigkeit fördern können und wollen.
• Reifegrad ist einziger, berücksichtigter situativer Faktor.

• Unterscheidung in in-group vs. out-group
  • In-group: qualitativ hochwertiger Austausch mit Führungskraft
  • Out-group: geringer Austausch mit Führungskraft
• Entwicklungsprozess:
  • 1. gegenseitige Bewertung (out-group)
  • 2. Vertrauen
  • 3. Commitment (in-group)

Stärken

• Einbezug der Verschiedenartigkeit von Mitarbeitern
• Betonung der dyadischen Beziehung der Führungskraft mit einzelnem Mitarbeiter
• Hebt Bedeutung der Kommunikation in der Führung hervor
• Empirisch nachgewiesene positive Zusammenhänge zwischen hochwertiger Austauschbeziehung und Führungserfolg

Grenzen

• Validität der Messung unklar
• Konzept noch nicht ausreichend untersucht, z.B. Was macht eine „hochwertige Austauschbeziehung“ aus?

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transaktional:

• Aufgabenerfüllung gegen Belohnung / Bestrafung
• Ziel- und aufgabenorientierte Führung (Management by Objectives)
• Contingent Reward
• Management by Exception

transformational:

• Führen durch Inspiration, Vision, Charisma
• Veränderung / Transformation der Werte der Geführten
• Vorbildhandeln
• Inspirierende Motivation
• Geistige Anregung
• Individuelle Beachtung

Stärken

• Sehr intensiv erforscht
• Nachgewiesene Zusammenhänge zu Unternehmenserfolg
• Breite Sichtweise auf Führung
• Z.T. erlernbares Verhalten, als Grundlage für Trainings verwendbar

Grenzen

• Validität der Messung unklar
• Abgrenzung der Dimensionen nicht eindeutig
• Charisma, Inspiration, intellektuelle Anregung begrenzt erlernbar
• Kann zu Abhängigkeit und Bevormundung führen
• Qualifikation und Motivation der Führungskräfte als Grenze
• Zeitfaktor, v.a. bei der individuellen Beachtung

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Forming: Orientierung geben
• Aufgaben klären (was ist zu tun)
• Bearbeitungswege klären (wie ist die Aufgabe zu lösen?)
• Massnahmen der Teambildung (z.B. gemeinsame Ziele identifizieren)

Storming: Beziehungsorientierung
• emotionale Reaktionen managen
• Konflikte auffangen
• Hilfe und Unterstützung geben
• Gemeinsamkeiten betonen

Norming: Gruppenkohäsion aufbauen
• Rollen und Regeln festlegen
• Gemeinsamkeiten betonen
• Meinungen ausdrücken
• Gruppennormen entwickeln

Performing:
• aufgabenbezogene Aktivitäten (Aufgaben und damit verbundene Probleme lösen
• Notwendigkeit und Dringlichkeit der Aufgabenlösung kommunizieren
• Super-leadership
• Substitute für direkte Führung: Strukturelle Führung (vgl. Vorlesung 1, siehe Bild)
-Kultur (Werte, Denk-/Verhaltensmuster)
-Strategie (Ziele/Instrumente)
-Organisation (Aufgaben, Kompetenzen, Prozesse)
-Qualitative Personalstruktur (Qualifikation, Identifikation, Motivation)

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• Identifikation und verbindliche Definition einer wesentlichen Veränderung
• Aktivierung von Change-Katalysatoren
• Legitimation sicherstellen
• Definition der Richtung des Change
• Ausarbeitung und Evaluation möglicher Lösungen
• Einrichtung der Wandelorganisation

• breite Kommunikation
• Solidarität aufbauen und Entschlossenheit zum Vorhaben demonstrieren
• Überwindung von Barrieren des Wollens und Könnens
• Ausführung von priorisierten Massnahmen und Projekten
• Issue Ownership sichern
• späte “Mitmacher” gewinnen

• Verankerung der Veränderungen, Lernen als Einüben
• das Ende des Change-Programms ist nicht das Ende der Unternehmensentwicklung
• den Blick nach aussen bewahren

• Fehlende empirische Validierung
• Beschreibt einen Idealprozess, real aber keine tatsächlich trennbaren Phasen vorhanden
• Keine integrierten Empfehlungen
• Keine Umweltfaktoren, Fokus rein auf Unternehmen

Alle 3 Phasen sind gleich wichtig, da entscheidend für Erfolg des Change. Das Weglassen einer Phase führt zu einem unvollständigen und unstabilen Wandel.

• Unternehmenskultur zu stark auf den Erhalt des Bestehenden ausgerichtet
• Anreizmechanismen für die Mitarbeiter zu stark transaktional und zu wenig transformational