Öffentlicher Sektor 2.1
Und Nummer 2.1
Und Nummer 2.1
Set of flashcards Details
| Flashcards | 31 |
|---|---|
| Language | Deutsch |
| Category | Micro-Economics |
| Level | University |
| Created / Updated | 21.12.2015 / 23.12.2015 |
| Weblink |
https://card2brain.ch/box/oeffentlicher_sektor_2
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| Embed |
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Hierarchie, Netzwerk (Hybride), Markt
Was sagt Williamson (1975) dazu: Markets and Hierarchies
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Das Transaktionsmodell von Williamson.
Wie entstehen Transaktionskosten und Produktionskosten?
Siehe Bild
Hybride Organisationsführung
Vor und Nachteile
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Hybride Organisationsform
- Was es ist
- Vor und Nachteile
Kooperationen bzw. Zwitter zwischen Markt und Hierarchie. Sie entstehen immer dann, wenn wegen transaktionsspezifischer Abhängigkeiten einerseits die Integration von Transaktionen in die Unternehmenshierarchie angezeigt ist, während jedoch andererseits Effizienzvorteile (Vorteile der Wahrnehmung punktueller Anreize) für eine marktliche Koordination sprechen.
Beispiele: Beim Franchising werden marktliche, punktuelle Anreize genutzt, da die Franchisenehmer selbstständige Unternehmer sind, die ihre Erträge (i.d.R. bis auf eine 3-prozentige Gebühr vom Umsatz) vollständig einbehalten. Auf der anderen Seite werden durch das straffe Kontroll- und Weisungssystem des Franchisegebers, das dem Schutz der Reputation und der Quasirenten aller Systembeteiligten dient, hierarchische Koordinationselemente in die Organisationsstruktur integriert.
Beispiele: Arten der Kooperationen, wie Gemeinschaftsunternehmen oder länderübergreifende Joint Ventures, aber auch Genossenschaften und strategische Allianzen.
Vom Einzelanbieter zum Netzwerk
Staat wird bei einem Gewährleistungsstaat vom Einzelanbieter zum Teilnehmer in einem Netzwerk. Die Vernetzung findet in drei Bereichen statt:
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Die Netzwerkorganisation
- Definition
- Was es ist
intermediäre Form der Organisation ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie. Bei der (seltener betrachteten) intraorganisationalen Netzwerkorganisation gehören die einzelnen Einheiten der Netzwerkorganisation zwar einem rechtlich selbstständigen Unternehmen an, für derenKoordination wird jedoch verstärkt auf Marktmechanismen zurückgegriffen. Im Fall einerinterorganisationalenNetzwerkorganisation hingegen schließen sich mehrere rechtlich selbstständige, wirtschaftlich allerdings interdependente Unternehmen zusammen, um durch die wechselseitige Ergänzung oder Bildung von Kernkompetenzen Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Durch die Netzwerkorganisation sollen (z.B. Skalen-)Vorteile des vertikal integrierten Großunternehmens und (bes. Flexibilitäts-)Vorteile kleiner Unternehmen kombiniert werden. Aufgrund der vergleichsweise ausgeprägten Autonomie der beteiligten Unternehmen stellt die Netzwerkorganisation einpolyzentrisches System dar, das sich durch komplexe, eher kooperative und mehr oder weniger stabile Beziehungen zwischen den Partnern auszeichnet. Wenn die Bildung einer Netzwerkorganisation strategisch motiviert ist und das Netzwerk ein strategisch führendes (fokales) Unternehmen besitzt (Strategie), spricht man von einem strategischen Netzwerk (z.B. die japanischen Keiretsu). Im Gegensatz dazu verfügt das regionale Netzwerk, das eine ausgeprägte räumliche Konzentration der (meist kleineren) der Netzwerkorganisation angehörenden Unternehmen aufweist, eher über eine informale Struktur und emergente Strategien.
Internes Netzwerk
- Was es ist
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Stabiles Netzwerk
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Dynamisches Netzwerk
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Organisationskollektive
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Die virtuelle Organisation
- Was es ist
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Merkmale der virtuellen Organisation
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Sichtweisen der Eignersteuerung
- Principla-Agent Sichtweise
- Stewardship Ansatz
- Demokratie Ansatz
- Stakeholder Ansatz
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Definition con Public Corporate Governance
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Was macht gute Public Corporate Governance aus?
- Titel angeben
- Angepasste Organisationsformen
- Hinreichende Autonomie
- Abgestimmte Steuerungskreisläufe
- Entwickeltes Steuerungsinstrumentarium
- Transparentes Berichtswesen
- Angemessene Aufsicht und Oberaufsicht
- Sachgerechte Strukturen des Trägergremienwesens
- Geeignete Führungsstrukturen
Gute Public Corporate Governance:
- Angepasste Organisationsform
- Hinreichende Autonomie
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Gute Public Corporate Governance
Abgestimmte Steuerungskreisläufe
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Gute Public corporate governance
- Entwickletes Steuerungsinstrumentarium
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Gute Public corporate governance
- Transparentes Berichtswesen
- Angemessene Aufsicht und Oberaufsicht
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Gutes public corporate governance
- Sachgerechte Strukturen des Trägergemeinwesens
- Geeignete Führungsstrukturen
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Untersuchung auf Bundesebene
Nicht lernen aber Siete 23-33 lesen
Hast du es gelesen?
Untersuchung auf Bundesebene
- Hauptthemen der formellen Kontakte
- Zielerreichung der Organisation
- Strategische Ausrichtung
- Organisationsfragen
- Finanzen
Untersuchung auf Bundesebene
- Belohnung und Sanktionierung von selbsändigen Organisationen
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Untersuchung auf Bundesebene
- Was erachten selbständige Organisationen als geeignet für die Steuerung?
- Finanzille Ziele, Leistungsziele oder Wirkungsziele?
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Folgerungen des Bundesrates zur Auslagerung
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Beispiel: Corporate Governance der SBB
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Problemzonen bei den Bundesunternehmen
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Besteht Handlungsbedarf um die Probleme der Bundesunternehmen zu lösen?
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Analyseraster zur Auslagerung (1-3)
- Ist die Aufgabe strategisch relevant?
- Spezifität
- Auswirkungen auf die Kosten
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Analyseraster zur Auslagerung (4-6)
- Wie verändert sich die Qualität des Dienstleistungsangebotes?
- Werden die relevanten Anspruchsgruppen in den Planungs, Realisations und Kontrollprozess integriert
- Ist die Organisationsform führbar und wir der Koordinationsaufwand begrenzt?
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Analyseraster zur Auslagerung (7-9)
- Wie verändert sich die Flexibilität der Organisation
- Besteht die Gefahr eines Know how Velusts?
- Wie verändert sich die Motivation der Mitarbeitenden?
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