Modul 5

The mission of issues management and foresight is changing an organization’s future from one that happens to it, to a future that happens for it.

-        Wahrung und Mehrung von Reputation

-        Gewinnung von Zeit

-        Eingrenzung von Risiken

-        Ausrichtung an langfristigen Markt- und Umfeldveränderungen und nicht an kurzfristigen konjunkturellen Zyklen

-        Vorbeugende Schadensverhinderung und nicht Schadensbegrenzung (Krisenkommunikation)

-        Erhalt von Handlungsoptionen

-       Encounter-Öffentlichkeit: Stammtisch, Zug, Arbeitsplatz: Interaktiv, unstrukturiert: Geringer Einfluss auf Reputation

-        Themen- oder Versammlungsöffentlichkeit: öffentliche Veranstaltung, Event: Weniger interaktiv, formalisiert: Mittlerer Einfluss auf Reputation

-        Medien-Öffentlichkeit: Massenmedien: Reputationstreibend

Fördert Vertrauensdelegation bei komplexen Entscheudungsfragen

Erhöht Chancen gehört zu werden

Schirmt vor negativen Issue-Einbindungen ab.

Speziell für Wirtschaftssubjekte: erhöht Markteintrittssbarrieren für Unternehmen.

-        Funktional oder wirtschaftlich: Fachliche Kometenz und Erfolg

-        Soziale Reputation: Maralische Integrität, soziale Verantwortung

--> In der Mediengesellschaft an Bedeutung gewonnen

Funktional vs. Soziale Reputation

Sedimentierte (lange, stabie) vs. Flüchtige Reputation

Personale vs. Organisationale Reputation

Primäre (UBS Skandal) vs. Sekundär-abgeleitete Reputation (Bankenvereinigung)

-        Identifikation der Issues

o   Scanning und Monitoring (Medien, Gespräche, Reden, Schlüsselbersonen, Politik, Gesellschaft, Umfragen, interne Quellen)

o   Priorisierung der Issues (Einflusspotential hoch/tief, Wahrscheinlichkeit hoch/tief)

-        Analyse und Evaluation von Veränderungsstrategien

o   Liste von möglichen Handlungsmustern

§  Reaktive Strategie: Ignorieren oder bekämpfen

§  Adaptive Strategie: fühzeitige Anizipation; Organisation passt sich einseitig an

§  Pro-aktive, dynamische Strategie: frühzeitige Antizipation; Organisation versucht Issue mitzugestalten

§  Initative oder „Katalysator“Strategie: Organisation versucht neue Issues zu kreieren; Oragnisation = Change Agent

o   Erarbeitung von Botschaften

-        Durchführung von Massnahmen, Kommunikation der Botschaften

-        Evaluation

o   Neue Imputs für Issue Management

-        Ordnen Sie die Chancen und Bedrohungen in das Issue Portfolio ein

-        Bestimmen Sie die Strategie für die Chancen und Bedrohungen (Begründung)

-        Bestimmen Sie die wichtigsten Massnahmen für mind. Je ein e Chance und eine Bedrohung

-        Teil der strategischen Führung

-        Legitimation auf Top-Management-Ebene

-        Genügend finanzielle und personelle Ressourcen

-        Commitment zur Umsetzung von Erkenntnissen

-        Immer auch eine Kommunikationsaufgabe

Workflow

-        Kommunikationsgestalter/in

-        Kommunikationsmacher/in; Sprecher/in

-        Kommunikationscoach

-        Kommunikations-Wanderprediger/in

-        Kommunikations-Bereichsleiter/in

Rolle: Kommunikationsgestalter/in

Art der Tätigkeit: normativ

•Kommunikations- und Positionierungsziele

•Strategien, umfangreiche Konzepte

•Prozessdefinitionen

•Schaffung von Strukturen

--> "Helikopter- & Strippenzieher"-Qualitäten

Rolle: Kommunikationsmacher/in; Sprecher/in

Art der Tätigkeit: operativ

•Kleinere Konzepte, Terminpläne

•Medienarbeit aktiv und passiv

•Redaktion, Produktion, Produktionsüberwachung

•Durchführung von Events

-->"Kein Problem, mach' ich"-Qualitäten

Rolle: Kommunikationscoach

Art der Tätigkeit: konsultativ

•Seismograph / Monitoring / Issues Management

•Beratung und Coaching

•Second Opinion

•Projekt-Supervision bzw. -Begleitung

--> "Hofnarren"-Qualitäten

Rolle: Kommunikations-Wanderprediger/in

Art der Tätigkeit: ausbildend

•Sensibilisierung

•Überzeugungsarbeit

•Aus- und Weiterbildung

•Interessenvertretung / Lobbying / Referate

--> "Lehrer"-Qualitäten

Rolle: Kommunikations-Bereichsleiter/in

Art der Tätigkeit: managend

•Personalführung und -entwicklung

•Kostenstellen-Verantwortung

•Controlling / Reporting

•Weiterentwicklung der Abteilung

--> Führungskraft- bzw. "Chef"-Qualitäten

•Unternehmensidentität

•Branche / Marktverhältnisse

•Kommunikationsgeschichte

•Zukunftspläne (Organisation und Personen)

•Denkhaltung des Managements

•Risiko-Landkarte der Unternehmenstätigkeit

Risikolandkarte

-        Global-Zielsetzung: Reputation (= "strategische Handlungsfreiheit") vs. Bearbeitung Absatzmarkt (= "verkaufen")

-        Türöffner vs. Abschotter

-        Schwergewicht auf Outbound vs. Inbound

-        Risikomanagement vs. Chancenmanagement

-        Sachthemen vs. Personalisierung

-        Rationales Argumentieren vs. Emotionalisierung

-        Relationship Management vs. "gesunde Distanz"

-        Hauptdarsteller vs. Regisseur

•Verwaltungsrat

•Konzernleitung, Geschäftsleitung, CEO

•Generalsekretariat

•CFO, Rechtsdienst/Compliance, Human Resources

•Unternehmensentwicklung

•Think Tanks, Task Forces, Projektgruppen

•Business Continuity Management bzw. Krisenstab

--> Teil von Führung und Steuerung

•Marketing

•Product Management

•Brand Management

•Marktbereichsleiter/Vertriebschefs: Regionen, Länder, Kundensegmente, Produkte, Produktegruppen usw.

•Bei NPO/NGO: Fundraising, Mitgliederwerbung

--> Teil von Produktion/Vertrieb/Verkauf

•Wer braucht mich?

•Wen brauche ich?

•Wer kann mich missbrauchen?

•Wo laufe ich selbst Gefahr, andere für meine Zwecke zu missbrauchen?

•Wo besteht die Versuchung zum "news trading"?

--> gegenseitige Abhängigkeiten erkennen, sensibel und vertrauensbildend agieren

•Wer überbringt Good News?

•Wer überbringt Bad News?

•Wer ist wie oft und in welchen Medien präsent?

•Wer besetzt welche Themen? Und aus welchen Motiven?

•Wer setzt welche Erwartungen in mich? Und warum?

--> Machtpoker und "hidden agendas" erkennen, Instrumentalisierung verhindern

•Risiko von unkoordinierter Kommunikation steigt: - je grösser/anonymer das Unternehmen - je dezentraler das Unternehmen - je diverser die internen Interessen

•Externe Stakeholder lesen zum Teil auch die internen Medien (Beispiel: Personalzeitschrift) oder erfahren Internes über soziale Kontakte mit Mitarbeitenden

•Ad hoc-Kommunikation verursacht intern erhebliche Zeit- und Distributionsprobleme

•Mitarbeitende konsumieren auch externe Medien und vertrauen diesen unter Umständen stärker als den internen

•Die interne Wirkung von externen Botschaften ist deshalb im voraus zu beurteilen (und umgekehrt)

•Erhebliche Risiken bestehen bei einseitiger Kommunikationsorientierung auf eine bestimmte Stakeholder-Gruppe

•Sprecher und Kontaktpunkte definieren

•Verletzungen dieser Definition sanktionieren

•Auskunftsbereitschaft sicherstellen

•Interessen aller Stakeholder im Auge behalten

•Loyalität beweisen (keine eigenen Süppchen kochen)

•Berechenbar und langfristig orientiert arbeiten

•Publizitätsdrang der internen Player konstruktiv kanalisieren

•talk the talk, talk the walk, walk the talk, walk the walk

Verhalten vorleben (à Tempo, Termintreue)

Prozesse definieren (à Sicherheit)

Strukturen schaffen (à Infrastruktur)

•Adress-Datenbank aktiv bewirtschaften

•Dokumentation und damit Nachvollziehbarkeit sicherstellen

- Laufzettel / CRM-System / Prozess-Datenbank

- evtl. Mandats-Buchhaltung

- Reportingsystem mit klaren Kriterien und Kontinuität

•Basisdienstleistung als Cost-Center:

- inkl. Medienarbeit, Issue Management oder Trouble Shooting

•Spezialisierte bzw. ausserhalb des Pflichtenheftes liegende Aktivitäten als Profit-Center:

- planbare, quantifizierbare und in der Wirkung bewertbare Leistungen

- Preis-/Leistungsverhältnis muss besser sein als bei externer Beschaffung

- allenfalls auch nur Pro-Forma-Rechnung

•Objektivität bzw. "Perspektivität“ : Die bisherige Kommunikationsarbeit von „aussen“ beurteilen und die Sicht des Meinungsmarktes einbringen

•Kreativität :Unabhängig von vermeintlichen internen Sachzwängen neue und mitunter unkonventionelle Lösungswege vorschlagen

•Professionalität: Dank Erfahrung und Spezialisierung die gesteckten Ziele mit hoher Effizienz erreichen

•Beziehungsmanagement: Türöffner sein und neue Beziehungsfelder erschliessen

•Verfügbarkeit: Im Bedarfsfall sehr grosse Ressourcen für die Umsetzung bereitstellen

•Umsetzungsstärke: Ohne Ablenkung durch das Tagesgeschäft auch schwierige Projekte zum Ziel führen

•Diskretion: Volle Vertraulichkeit gewährleisten

•Kosteneffizienz: Leistungen mit möglichst geringen internen Fixkosten erzielen

Folgerungen

•Outsourcing erfordert vorgängig eine genaue Lagebeurteilung

•Outsourcing ist situationsgerecht zu betreiben

–strategische Ebene

–operative Ebene

–ausserordentliche Lage

•Kenntnis der spezifischen Stärken der jeweiligen externen Partner ist zentral

-        Mit der PR-Strategie die Unternehmensstrategie auf den Kopf stellen

o   PR-Arbeit muss sich in die Unternehmensziele einfügen

-        Mit diffusen Schnittstellen und unklaren Aufträgen Seite umgehen

o   Der Auftraggeber braucht seinerseits eine klare Projektorganisation

-        Diejenigen Informationen, die aus dem Haus stammen müssen, selber erfinden

o   Externe Partner müssen innerhalb klarer Leitplanken geführt werden

-        Projekte leiten, bei denen die Mehrzahl der Beteiligten inhouse arbeitet

o   Externe Partner sind zu einem gewissen Grad immer Fremdkörper

-        Verantwortung übernehmen für die PR-Arbeit als Teil der Unternehmensstrategie

o   Ein Berater ist ein Berater und weder CEO noch CCO

-        Die Exponenten der Organisation in der Öffentlichkeit ersetzen

o   Persönliche Präsenz im Scheinwerferlicht muss durch Entscheidungsträger und nicht durch externe Auftragnehmer gewährleistet sein.

Folgerungen

-          Outsourcing verlangt nach funktionierenden Führungs-, Steuerungs. Und Entscheidungsmechanismen auf Auftraggeberseite

-          Die Aufgabenteilung intern/extern ist sorgfältig zu definieren, inkl. Festlegung der Schnittstellen.

-          Gewisse Aufgaben sind nicht an Externe delegierbar

-          Fachmedien

-          Mitgliedschaft in einer Regionalgesellschaft von des Schweizerischen PR-Verbandes

-          Mitgliederliste bzw. Skills Index des Bundes Schweizer PR-Agenturen

-          Listen von weiteren Agenturen und Spezialisten im Internet

-          Website „Schweizer PR und Medienverzeichnis von news aktuell

-          Mund zu Mund Werbung

-          Anfrage bei professionell auftretenden Unternehmen

-          Direkte Ansprache eines PR-Dienstleisters mit Auftragsvergabe

o   Geeignet für kleinere, klar abgegrenzte Aufträge und/oder wenn man bereits eine Geschäftsbeziehung mit dem externen Dienstleister hat

-          Enladung eines ausgewählten PR-Dienstleisters zur unverbindlichen Präsentation

o   Hier geht es um ein gegenseitiges Kennenlernen, materieller Beratungsinputs können nicht erwartet werden

-          Einladung mehrerer PR-Dienstleister zu einer Wettbewerbspräsentation. Wird auch als Pitch oder Beauty contest bezeichnet

o   (Checkliste für Briefing)

-          Grösse des PR-Dienstleisters

-          Ausrichtung des PR-Dienstleisters: Firma? Nebenbei? Spezialist, Generalist

-          Umfeld des Dienstleisters: Netzwerkpartner? Zulieferer? Spezialist auf Abruf?

-          Ansprechpartner:  Stellvertretung geregelt? Interne Aufgabenteilung? Partner oder Angestellter?

-          Methodik und Leistungsausweis (Referenzen):

-          Interessenslage: Interessenkonflikte? Mitbewerber, Zulieferer, Kunden auch von ihm betreut?

-          Chemie:

-          Kommunikationsverhalten: Professionell auch selbst? Insiderwissen kolportiert?

-          Erfolgskontrolle: Wie misst er den Erfolg?

-          Standort:

-          Honorierung: Transparent? Im Budget?

-          Regelung der Zusammenarbeit: Bereitschaft für klare Vereinbarungen in schriftlicher Form?

-          Marktumfeld, inkl. Wettbewerbssituation

-          Unternehmensstrategie

-          Unternehmensziele, kurz-mittel und lang

-          Unternehmensstruktur

-          Marktposition

-          Aktuelle Projekte des Auftraggebers, die für die Präsentation relevant sein können

-          Ressourcen, die für das zu vergebende Projekt bereitgestellt worden sind (personelles und finanzielles Budgetdach)

-          Rolle des PR-Dienstleisters, welcher die Präsentation gewinnt, im zukünfitgen Projekt (Dimension und Ausprägung des zu erwartenden Auftrages)