Management von Veränderungen Punkt 4.1.46 bis 4.1.8

Es hat sich bewährt, dass die Mitarbeiter, die in das Teilprojekt involviert waren, die anderen Organsiationmitglieder informieren. Dies verschafft dem Wandel und den Erfolgen einen größere Glaubwürdigkeit und bietet gleichzeitig eine Möglichkeit der Anerkennung der Informierenden.

Krüger nennt zwei "theoretische" Möglichkeiten, um mit diesen Fehlern umzugehen: Zum einen könnten sie "totgeschwiegen" werden, was jedoch nicht zu empfehlen ist, weil es die ralistische Gefahr brigt, dass nehative Meldungen dann auf dem informellen Weg kurieren, die Mitarbeiter gegenüber dem Veränderungsprozess verunsichern. Die zweite - einig richtige - Möglichkeit besthet darin, offen über Prpbleme und Misserfolge zu sprechen und den Mitarbeitern zu erleutern, was daraus gelernt werden kann.

Es könnten bspw. in Workshops Strategien und Maßnahmen zur Vermeidung gleichartiger Fehler erarbeitet und das Veränderungskonzept entsprechend angepasst werden. Das verringert die Gefahr, gleiche oder ähnliche Fehler noch einmal zu machen.

Auch wenn sich die ersten (kleinen) Erfolge eingestellt haben, ein tiefgreifender Change Management Prozess braucht Zeit, um die angestrebten Veränderungen vollständig in die Organsiation umzusetzen und die gewünschten Ziele zu erreichen. Es darf sich daher nicht mit den ersten kleinen und größeren Erfolgen zufrieden gegeben werden, ohne das eine nachhaltige Veränderung der Kultur und des Verhaltens ereicht wurde.

1. Alle aktuelle Teilprojekte dürfen nicht versanden, sondern müssen erfolgreich zum Abschluß gebracht werden.
2. Bereits erreichtes muss stabilisiert werden, indem sowohl die sozialen, als auch die organsiatorischen, technologischen und vor allem strukturellen Rahmenbedingungen darauf abgestimmt werden.
3. Es muss ein Prozess entwickelt werden, in dem Verbesserungen kontinuierlich angegenagen und erreicht werden (KVP).

Um die zunehmenden Komplexität adhäquat handhabar zu machen, ist eine langsfristige Ausrichtung des Veränderungsprozesses unumgänglich. Die Dringlichkeit für die Veränderung muss immer wieder sichtbar werden; die Beteiligten müssen dauerhaft Unterstützung erhalten uns auf das Commitment Ihrer Führungskräfte zählen können.

Wenn Teilprojekte versanden oder halbherzig zu Ende geführt werden, ist dies für diejenigen, die sich schon engagiert haben frustrierend. Es weckt Zweifel am Sinn des Veränderungsprozesses und solche Mitarbeiter gewinnen die Oberhand, die der Veränderung schon immer negativ gegenüber standen udn sich in einer solchen Entwicklung bestätigt sehn.

Erreichtes zu stabilisieren, bedeutet, die Veränderungen iun den unterschiedlichsten Organsiationsbereichen zu verankern. Gerade bei der strukturellen Verankerung von Veränderungen sind häufig Defizite zu finden. Es gilt daher, z.B. die Be- und Entlohnungssysteme oder die Anforderungen bei der Einstellung neuer Mitarbeiter an die Veränderung anzupassen.

Um dies zu erreichen gilt es, Bewertungs- und Feedbacksysteme einzuführen, die regelmäßig Informationen zu Veränderungsbedarfen bereit stellen, und diese Systeme in den Managementprozess zu integrieren. 

Dies kann z.B. durch eine regelmäßige Selbstbewertung auf der Grundlage internationaler Excellencmodelle geschehen, die in aller Regel auch ein entsprechendes Benchmarking erfordern. Aber auch KVP Gruppen oder regelmäßig stattfindende Mitarbeiterbefragungen können dazu einen Beirtag leisten.

Kotter ist der Meinung, dass die Veränderung von Werten, Denk- und Verhaltensweisen sehr viel Zeit in Anspruch nimmt. Zu Beginn des Prozesses eine "Flucht nach vorn" anzutreten sei unsinnig.

Die Lehmeinung geht hier auseinander und folgt der Anregung Kotters nur sehr begrenzt. Einerseits sei es bei einen Verständnis von Organsiationen als sozio-technisches System mit jeweisl interdependenten Sybsystemen problematisch, strukturelle und kulturelle Veränderungsmaßnahmen voneinander trennen zu wollen, andererseits wieß man spätestens seit den Hawthorne-Experimant, dass schon eine Intervention als solche zu Verhaltensänderungen führen kann. Manchmal reicht schon die Ankündigung einer Intervention. Dies entspricht auch dem Sachverhalt, dass Verhalten immer als Interaktion zwischen Person bzw. Persönlichkeit und Umwelt zu verstehen ist - die sich gegenseitig beeinflussen.

Um eine Veränderung der gültigen Normen und Werte in der Organsitation aber überhaupt erst zu ermöglichen, muss - wenn die Langfristigkeit dieser Aufgabe berücksichtigt wird - daher möglichst früh damit begonnen werden, sich die Orgasniationskultur zu vergegenwärtigen und darauf aufbauend notwendige Veränderungen einzuleiten.

Im Allegmeinen implizieren auch Veränderungsprojekte schon zu Beginn Vorstellungen über eine so genannte "Sollkultur" bzw. der angestrebten Kultur. Diese ist konkret zu beschreiben, wobei natürlich die Notwendigkeit der Veränderung sorgfälig begründet werden muss.

Aufgrund der hohen Komplexität des Konstuktes "Unternehmenskultur" ist ihre Rolle im Rahmen eines Change Management Prozesses von besonderer Bedeutung. Eine Kulturveränderung ist möglich, daoch sie ist wegen des Humansystems, das Unternehmens darstellen, schwieriger, komplexer, langwieriger und weniger systematisch planbar und vor allem weniger "Machbar und managebar" als häufig angenommen. Daher ist festzustellen: Veränderungen der Kultur können, wenn überhaupt, nur langfristig erwartet werden, wobei sich der Umfang der Veränderung im Vorhinein nur schlecht prognostizieren lässt.

Nein, denn eine Veränderung der Kultur ist sehr komplex

Hierzu können z. B. folgende Verfahren angewandt werden:

• standardisierte Fragebögen
• Interviews
• Diskussionen in moderierten Workshops
• Beobachtungen (anhand von Checklisten)

Induktiv und deduktiv

Sie impliziert, dass von einem Modell bzw. einer Theorie ausgehend auf Sachverhalte des Einzelfalles geschlossen wird.Dem Modell bzw. der Theorie liegen dabei Prämissen zugrunde die als wahr angenommen werden und dem deduktiveb Schluss somit als Voraussetzung zugrunde liegen.

Deduktives schließen bedeutet, dass aufgrund von Beobachtungen von Einzelfällen eine Theorie postuliert wird. Es wird daher vom Speziellen auf das Allgemeine geschlossen.

Dad im Sinne der deduktiven Vorgehensweise die Ausprägungen einer Organsiationskultur anhand von Skalen bzgl. bestimmter Merkmale, z.B. Kulturdimensionen oder -typen, erhoben werden. Dies impliziert ein satnadisiertes Vorgehen, birgt allerdingtauch die Gefahr, dass möglichweise prägnante und wichtige Kulturelemente uns -ausprägungen der spezifischen Organsiation nicht erhoben werden.

Bei der indutktiven Vorgehensweise sind die Kulturanalytiker in der Organsiation involviert und sammeln ihre Erkenntnisse über die Ist-Kultur anhand ihrer Interaktion mit den Mitgliedern. 

Zwar ermöglichst dies eine unstandatdisierte und dadurch flexible Vorgehensweise, sodass die organisationsspeziofisch relevanten Kulturelemente in die Anlayse eonfließen können. Jedoch ist die Handhabung eines solchen Vorgehens noch ohne Probleme; zum einen ist es unmöglich, kulturelle Merkmale und Ausprägungen anhandvon Beobachtungen erschöpfend zu efassen und richtig zu interpretieren sowie eindeutig zu entscheiden, welche Dimension als relevant herauszustellen sind. Zum anderen beeinflusst die individuelle Wahrnehmung des Kulturanalytihers die Auswahl und Interpretation der Kulturelemente und schließlich auch den erhobenen Ausprägungsgrad von Merkmalen.  

Denison Organizational Culture Survey

Die Grundlage der DOCS Umfage bildet die Annahme, dass Kompetenzen in den vier Berreichen Mission, Kontinuität, Mitwirkung und Adaptionsfähigkeit zu größeren Erfolgen in Bezug auf Produkt- und Service-Innovationen, Marktanteil und Verkaufswachstum, ROI, Qualität, Mitarbeiterzufriedenheit etc. führen. Das Modell gibt verscheidene Kulturmerkmale vor, deren organsiastionsspezifischer Ausprägungsgrad anhand von Fragebögen ermittelt wird.

Die besonderen Stärken dieser Methode liegen:

• bei der einfachen Handhabbarkeit, da die Erhebung auf statistsiche Fragebögen beruht.
• und im  möglichen Benchmarkung mit einer großen Zahl von Organsiationen
• Zahlreiche Untersuchnungen zu Erfolgsfaktoren von Organsisationskulturen im internationalen Kontext die wissenschaftliche Basis des Instruments

Die größste Schwäche dieses Ansatztes ist die deduktive Vorgehensweise. So können eventuell relevante Bereiche für die bestreffende Organsiation nicht erhoben werden , da es sich nur auf die vorgegebenen Kulturmerkmale beschränkt. Damit ist das Instrument nicht auf die spezifische Situation oder die Eigenheiten der Organisation adaptierbar. 

Die Verheleichdatenbank der jüngsten Version des DISC enthält z.Zt. hauptsächlich nur Ergebnisse zu US-Amerikanischen Unternehmen.

Zudem sind einige Branchen unverhältnismäßig  stark vertreten, ander zu schwach.

Gerade wenn sich eine Organsition zum Wandel entschließt, müssen Kulturmerkmale identifiziert werden, die ein besonderes Hindernis für den Wandel oder aber eine besondere Sträke der Organsitation sind. Da diese eventuell nicht Teil der vorgegebenen Kulturmerkmale deduktiver Instrumente sind, sind solche Instrumente für das Change Management nur bedingt zu empfehlen.

Die Kernfrage ist, ob Benchemarking von Kulturen überhaupt sinnvoll ist?. Welchen Sinn ergibt es, wenn am Ende des Prozesses nur noch Einheitskulturen bestünden?

Bei dieser Technik werden zunächst die relevanten Kulturinhalte der Organisation von den Organsiationsmitglierdern selbst erarbeitet.

Hierzu werden anhand von Einzelinterviews so geannten Konstrukte gesammelt, die den INterviewpartnern als wichtig und charakteristsich für die Organsiation erscheinen. Daran anschließend diskutiert die Gruppe, welche der gesammelten Konstrukte charakteristisch für die Organsiation sind. Im Konsenz zusammengeführte charakteristische Konstrukte werden in gegensätzlichne Paare von Aussagen überführt, bspw. "Anerkennung und Wertschätzung" vs. "Gleichgültigkeit und Misstrauen". Die positive Aussage wird dann mit +3 bewertet, die neagtive mit -, sodass sich ein Kontinuum von -3 bis +3 für jedes bipolare Paar ergibt.Schließlich beurteilen Führungskrafte wie Mitarbeiter jedes dieser bipolaren Konstrukte zwischen -3 und +3, und zwae jeweils hinsichtlich der Vergangenheit, der jetzigen Situation, ihrer Erwartungen in die Zukunft sowei dem - nach ihren Vorstellungen - idealen ZUstand für die ZUkunft. Anliegende Abbildung verdeutlicht beispeilehaft diese Bewertung

Hier ist die durchschnittliche Bewertung nach dem jetzigen Zustand, der Verganagenheit, der werwarteten sowie der idealen Zukunft hinsichtlich der Frage vorzufinden, inwiefern die Organisation eher kurzfrsitig vs. Nachhaltig agiert.

Große Diskrepanzen zwischen Durchsshcnittswerten zu dem idealen und erwarteten Zukunftszustand bezüglich eines Merkmals sind Indiskatoren für potentiellen Handlungsbedarf.

Parallel zu den Durchsnittswerten sind innerhalb dieser Methode aus die Zahlen der Einzelnnennungen spezifischer Bewertungen grafisch dargestellt. Dies ermöglichst es der Gruppe, mögliche Konflikte aufzudecken und in einem Konsenz einen Interessenausgleich herbeizuführen. Wir das Instrument beispielsweisein mehreren Abteilungen, auf unterscheidlichen Hierachieebenen und in unterscheidlichen Sparten oder geografischen Einheiten genutzt, ist es zudem möglich, Subkulturen innerhalb der Orgsanisationen zu identifizieren.

Klare Stärke der Technik ist das induktive Vorgehen, was ein struktuiertes, aber offenes Verfahren ermöglicht. Durch diese Offenheit bzw. Flexibitität werden spezifische Merkmale erhoben, die für die Organsiation relevant sind. So ist die Analyse der Technik nicht nur quanititativ sondern auch qualitativ. Die Erfassung idealer und erwarteter Zukunftszustände sowie des Ist-Zustandes ermöglicht es, Veränderungsbedarfe abzuleden; gleichzeitig ist durch die Aufnahme von Einzelbewertungen ein Einblick in potentielle Spannungsfelder möglich. Die grafische Darstellung lässt dabei Diskrepanzen zwischen Ist- und Soll-Kultur leicht feststellen.