Management von Veränderungen Punkt 3 und 3.1

Ablehnendes Verhalten von Sieten der Betroffenenn wird pauschal als negativ eingeordnet - selbst wenn der Wioderstand sinnvoll, ethisch gerchtfertigt oder gar für das System funktional ist.

Widerstände können auch Indikatoren für möglioche Fehlentwicklungen im Veränderungsprozess sein!

Widerstände sollten nicht als Grundübel bei Veränderungen anzusehen sein, das es zu überwinden gilt. Er vergleicht die Funktion von Widerständen mit den Schmerzen für den Körper. Dies bedeutet, sie dienen dem System als hilfreiches Signal, dass etwas nicht stimmt, sind aber selbst nicht die Ursache für das Problem.

Um Widerstände wirklich zu löäsen, ist es daher nicht ausreichend, ledigtlich gegen die Symthome anzukämpfen. Vielmehr ist nach den Ursachen des Wiederstandes zu fragen und - falls möglich - sind die Rahmenbedingungen der Veränderung entsprechend anzupassen.

Bitte versuchen bereits vor Jahrzehnten die Grundlagen vieler gegenwärtiger Veränderungsmodell. In seiner Theorie des dynamischen Gleichgewichts geht er in Analogie zur physikalischen Modelle von einem des menschlichen Verhaltens bestimmenden psychologischen Kräftefeld ist aus. In jeder Situation existieren dementsprechend Antriebskräfte (driving forces), welche Veränderungen begünstigen und hemmende Kräfte (restraining forces) die ihre entgegenstehen, wobei ein stabiler Zustand im Sinne eines dynamischen Fließgleichgewicht dann bestehen, Wenn sich diese Kräfte in der Summe relativieren, wenn sich diese Kräfte in der Summer relativieren.

Bei Veränderungsprozessen ist es wichtig, dass das geamste Kräftefeld in die Betrachtungen mit einbezogen wird. Es wäre flasch, sich nur auf die "driving forces" zu beschränken, sondern zunächst auch die bestehenden "restraining forces" zu analysieren und Ihnen entsprechend zu begegnen.

Solche Analysen können im Rahmen eines Workshps durchgeführt werden indem förderliche und hemmende Faktoren und entsprechende Lösungsstrategien diskutiert werden. Widerstände gegen Veränderungen können als eine Ausprägung von "restraining forces" im Rahmen der personenbezogenen Veränderungsbereitschaft gesehen werden. Bei der Beschäftigung mit diesen Widerständen stellt sich immer die Frage nach deren Ursache.

Diese Theorie setzt sich mit dem Zusammenhang zwischen den Beiträgen eines Individuums zur Zielerreichnung der Organisation (Arbeit, Kreativpotential etc.) und deren Gegenleistung durch entsprechende mnoetäre (z.B. Lohn) aber aiuch nicht monteäre Anreize (Anerkennung, Presitige) auseinander.

Reichen die - subjektiv bewerteten - Anreize für das Individuum nicht aus, um zu einem Ausgleich zu kommen (Anreiz-Beitragsgleichgewicht), wird es keine Beiträge mehr erbringen oder auch in letzter Konsequenz das Unternehmen verlassen.

Personen, an die eine Veränderung herangetragen wird, versuchen auf Basis der ihnen zur Verfügung stehenden Inforamtionen die Folgen dieser Veränderung zu prognostizieren, wobeo die Qualität dieser Prognose vom jeweiligen Inforamtionsgrad abhängt (z.B. klare Kommunikation der Veränderung versus "Gerüchteküche")

Nachdem die betroffene Person die Folgen der Veränderung prognostiziert hat werden diese unmittelbar bewertet, wobei die Bewertung auf einer Gegenüberstellung der erwarteten Folgen mit dem aktuellen Bedürfnisrahmen der Person basiert.

Die Folgen der Bewertung können positiv, negativ oder ungewiss ausfallen, was schließlich die sujektive Einstellung der Person gegenüber der Veränderung und deren Motivation zur Umsetzung beeinflusst.

Sie können führen zu:

• einem starken Anreitz, die Veränderung anzunehmen
• die Veränderumng umzusetzen
• Bönisch bezeichnet dies als "totale Anpassungsbereitschaft"

Der aus der Konfliktsituation resultierende psychologische Spannungszustand kann auf verschiedene Weise gelöst werden. Nach Festingers Theorie der Kognitiven Dissonanz versuchen Menschen in solchen Situationen  entwender (zusätzliche) konsonante (bestätigende) kognitive Elemente zu suchen bzw. anzuführen (z.B.: "Die Bearter haben doch keine Ahnung von den Veränderungen, die wir hier brauchen") oder dissonente Elemente zu reduzieren, sich also die Veränderung "schön zu reden".

Bei einer negativen Bewertung kann sich auch eine konkrete Furcht einstellen. Eine mehrdeutige Prognose mit entsprechender Unsicherheit kann zu Ängsten führen, die im Gegensatz zur Furcht eher gegnstandlos und auf Ungewissheit beruhend sind. In beiden Fällen kann es zu Widerständen kommen, oder daraus eine eingeschränkte Veränderungsfähigkeit resultieren.

Erklärungsschema der personenbezognenen Veränderungsbereitschaft:

Es ist besonders interesannt weil es:

• die individuelle Bedürfnisstruktur der am Wandel Beteiligten und damit die motivationale Komponente einbezieht
• die Bedeutung des Informationsgrads der Betroffenen im Rahmen von Veränderungsprozessen veranschaulicht und
• die subjektive Bewertung bzw. das subjektive Empfinden der Folgen einer Veränderung und damit auch die Rolle von Befüchtungen und Ängsten als Ursache für Widerstände gegen diese hervorhebt.

Die Veränderung wird als subjektive Bedrohung empfunden und als Gefahr für die persönliche Zielerfüllung gesehen.

Veränderungen können damit allgemein zur Bedrohung der Befridigen von:

• physiologischen Bedürfnissen (z.B. vermehrter Stress)
• Sicherheitsbedürfnissen (z.B. Verlust des Arbeitsplatzes)
• sozialen Bedürfnissen (z.B. durch das Aufsplitten des Teams)
• dem Bedürfnis nach Achtung (z.B. Prestigeverlust) der
• Selbstverwirklichungsmotiven (z.B. Beschneidung von Arbeitsinhalten durch Rationalisierung) führen.

Nein, diese Zuornungen sind nicht eindeutig, sie können aber dazu beirtagen, bereits im Vorfeld mögliche Widerstände besser zu prognostizieren beziehungsweise sie besser klassifizieren zu können, um dann zu deren Vermeidung oder aber auch zu einer adäquaten Kompensation für die Betroffenen beizutragen.

Bönischs Rückführung von Wiederständen (Symptomen) auf Ängste und Furcht (Ursachen) erscheint plausibel. So erlaubt diese Vorstellung auch eine Erklärung von vordergründig irrational erscheinende Widerstands verhalten, wie es beispielsweise bei der pauschalen Ablegung eigentlich sinnvollere Änderungsvorschläge der Fall ist. Ein derartiges Verhalten wird zum Beispiel mit dem Not-invented-here-Syndom beschrieben, bei dem Veränderung schon allein deshalb abgelehnt werden, weil sie von außen an das System herangetragen werden. Ein derartiges Verhalten ließe sich beispielsweise auf die Befürchtung eines Prestige Verlustes zurückführen, falls das Extern konzipierte Veränderungsvorhaben ohne wenn und aber akzeptiert wird. Der vermeintliche Prestigeverlust käme hier einer Bedrohung von Bedürfnissen nach Achtung gleich.

Die Bedeutung des Inforamtionsgrades bezüglich der zu erwartenden Veränderungen wirkt sich nach Bönisch auf die Qualität der Prognose und damit schließlich die Bewertung der Folgen einer Veränderung aus.

Durch eine rechtzeitige und umfassende Inforamtion lassen sich mehrdeutige Prognosen verhindern, die sonst zu Ungewissheit und Änsgten führen würden. Die Informationen der Betroffene über die Gründe der Veränderung, verbunden mit der Möglichkeit zum Austausch (Zweiweg - Kommunikation) kann dabei als niedrigste Stufe der Partizipation gesehen werden.

Folgende Tabelle unterschiedne nach Art und Ziel der Information zeit die drei wichtigsten Inhalte auf:

Ob das resultierende Verhalten nach der Information über die Veränderungen zu einer Veränderungsbereitschaft und Motivation für den Wandel oder eher zu Widerständen bis hin zur Wahl der Exit-Option führt, hängt schließlich von der Bewertung der zu erwartenden Konsequenzen ab, die vor allem im Falle einer real existierende Schlechterstellung durch die Veränderung negativ ausfallen wird.

1. Widerstände durch objektibe Schlechterstellung: Ein Beispeul hierfür wäre bei Umstruktuierungen der Fall, die zu Personalabbau führen und bei der zusätzliche Aufgaben ohne Kompensation (monitär oder aber auch in Form von Anerkennung) oder der Versetzung an einen Unternehmensstandort, der vom bisherigen Lebensmittelpunkt weit entfernt ist.
2. Widerstände durch subjektive Schlechterstellung: Da mit einer Veränderung stehts eine neue, mit Ungewissheit behaftete Situation verbunden ist, treten solche subjektiven Veränderungen und Ängste im Rahmen von Veränderungsprozessen häufig auf.

Für den Betreoffenen ist es zwar zunächst unerheblich, ob seine Ängste subjektiv empfunden (Unsicherheit), oder objektiv nachvollziehbar ist. Subjektive und objektive Empfindungen bilden ein Kontinuum und sind beide wegen des auch subjektiven Charakters der Bewertung objektiver Veränderungsfolgen nicht eindeutig abgrenzbar. 

• Bei subjektiv begründeten Ängsten, sind schon durch umfassende Aufklärung und Inforamtionen Fortschritte zu erwarten.
• Bei objektiv begründeten Abwehrhaltungen ist eine Überzeugung der Betroffenen schwieriger oder gar nicht zu realsieren.

Nach Kotter und Schlesinger liegt der häufigste Fehler der Manager darin, dass meist nur einen einzigen oder eine kleine Auswahl von Führungstilen anwenden (stereotypes Verhalten). Es ist aber nach der Ansicht von Kotter und Schlesinger notwendig, dass das Vorgehen situativ angemessen und refelktiert sein sollte.

Nachfolgende Tabelle stellt die einzelnen Handlungsotionen in einer Übersicht dar:

Die Partizipation der vom Wandel betroffenen. Es ist davon auszugehen, dass eine umfassende Beteiligung der Betroffenen in die Planung und Durchführung eines Veränderungskonzeptes zahlreiche Vorteile mit sich bringt. Das zeigt auch eine Studie von Coch und French aus dem Jahr 1948 anhand von Untersuchnungen in einem amerikanischen Textilunternehmen. Auch dort wurde der Leistungsverlauf bei der Veränderung des Arbeitsplatzes stark positiv beeinflusst.

Der Umfang der Partizipation ist immer von den situatioven Bedingungen des Wandlungsprozesses zu gestalten. Eine krisenhafte Situation die schnelles Handeln erfordert, kann den (witgehenden) Verzicht auf Einbeziehung der vom Wandel sprichwörtlich Betroffenen rechtfertigen, allerdings stehts verbunden mit einem Zielkonflikt zwischen Zeit- bzw. Ressourcenersparnis und der Widerstandsstärke bzw. dem Verlust von Entscheidungsqualität und Motivation

Nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick: