Management von Veränderungen Punkt 3.2

Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit sind eng mit dem organisationalen Kontext verwoben. D.h., selbst wenn eine Person eine ausreichende Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft mitbringt, können äußere Umstände wie kulturelle Rahmenbedingungen ("Soll oder darf ich mich überhaupt ändern?), oder die Stelleung des Organsiationsmitglieds in der Organsiationsstruktur (Bin ich zu dieser Veränderung befugt? Liegt sie in meiner Verantwortung?) den Veränderungserfolg maßgeblich beieinflussen..

Es können nach der Literatur folgende Perspektiven festgestellt werden:

• persönlichkeitsbezogene Perspektive
• handlungsorientierte Perspektive

Welche Kenntnisse, Fähigkeiten etc. bringt jemand mit?

Die handlungsorientierte Ansätze gehen von der Betrachtung der Aufgabe aus, d.h., sie focussieren welche Handlungen oder Handlungsmuster zur erfolgreichen Bewältigung einer Aufgabe erforderlich sind.

Ansatzpunkt a: Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Persönlichkeitseigenschaften (Personenorientierung)

Ansatzpunkt b: Anfoderungsprofile, die mit der Funktion verbunden sind (Handlungsorientierung)

Ansatzpunkt c: Notwendige Übereinstimmung (Fit) zwischen Person und Aufgabe

Diese Übereinstimmung (Fit) ist das Ziel der Kompetenzentwicklung im Rahmen von Veränderungsprojekten, wobei sich die relevanten Inhalte erst aus den Anforderungen der jeweiligen Veränderungssituation ergeben.

1. Welche Funktionen sind von der Änderung betroffen?
2. Welche neuen oder geänderten Kompetenzanforederungen kommen auf die Mitarbeiter zu?
3. Wie wichtig und dringlich ist die jeweilige Anforderung von dem Funktionsträger zu erfüllen?

Eine Funktion ist einem Stellenprofil vergleichbar, das heißt, sie beschreibt die Rolle in einer Organsiation (z.B. Gesundheits- und Krankenpfelger) die mit bestimmten Aufgaben (z.B. Pflege von Patienten) und Kompetenzanforderungen (z.B. das Beherrschen spezifischer Pflegetechniken) verknüpft ist.

Es ist denkbar, dass im Rahmen einer bestehenden Funktion neue Aufgaben und damit Kompetenzanforderungen hinzukommen (z.B. haben Mitarbeiuter, die bisher in der Produktion eines Unternehmens tätig waren, jetzte auch direkten Kontakt zum Kunden), oder dass bisherige Anforderungen entfallen (z.B. ist Spezialwissen in bestimmten Bereichen nicht mehr gefragt, da Prozesse automatisiert werden). Zudem können Kompetenzanforderzngen in ihrer Bedeutung verändern, beispielsweise wenn die Fachkenntnisse aus internen Tätigkeitsfeldern nun auch für eine externe Beratung genutzt werden sollen. 

Bei diesem Schritt wird die Bedeutung der Anforderung für den Erfolg des Veränderungsvorhabens ermittelt, womit schließlich später die entsprechenden Kompetenzentwicklungsmaßnahmen priorisiert werden können.

Die (gemeinsame) Erstellng von Anforderungsprofilien kann auch als wichtiges Inforamtions- und Kommunikationsmedium im Rahmen von Veränderungsprozessen dienen. Den betroffenen Organsiationsmitgliedern wird dadurch konkret vermittelt, was die Veränderung für sie bedeutet bzw. wie der Veränderungserfolg von ihrem Beirtag abhängt. Damit können Ängste im Vorfeld abgeabut werden, da die Ungewissheit über die Konsequenzen der Veränderung vermindert wird. Nicht zuletzt ist eine genaue Bescheibung der Anforderungsprofile dazu geeigent, systematisch zu erheben, an welcher Stelle Unterstützungen sinnvoll erscheinen und welche Kompetenzentwicklungsmaßnahmen notwendig sind.

Die Betrachtung der neuen veränderten Funktionen und der damit verbundenen Anforderungen führen zu Soll-Profilen, in denen hinterlegt ist, welche Kompetenzen für die erfolgreiche Bewältigung der Aufagbe erforderlich sind.

Zusätzlich muss ermitttelt werden, welche individuellen Kompetenzpotentiale die jeweilige Person mitbringt. Eine Gegenüberstelljung der vorhandenen Kompetenzen mit den abgeleiteten Anforderungsprofilen ermöglichst es schließlich, den individuellen Kompetenzentwicklungs-bedarf zu bestimmen.

Hierzu können beispeilsweise Workshops organsiert werden, in denen von Fürhungskräfen und Mitarbeitern der beroffenen Bercihe zusammen mit Experten der PE eine entsprechende Bedarfserhebung durchgeführt wird. Generell ist aber z beachten, dass Kompetenzen nich in beliebigen Maße erlernt oder trainiert werden können.

Insbesondere Fertigkeiten und Wissen lassen sich relativ problemlos vermitteln, die Fähigkeiten einer Person und ihre Persönlichkeitseigenschaften lassen sich aber nur bedingt entwickeln. Schon aus diesem Grund ist es wichtig, nicht nur die Frage nach den Entwicklungsmaß-nahmen, sondern auch die nach der Auswahl der geeigneten Personen für die jeweilige Aufgabe zu stellen - schon allein um eine dauerende Überforderung zu vermeiden.

Dann ist es wichtig, dass wir möglichst jedes Organsiationsmitglied "dort abholen, wo es steht" und damit die Personalentwicklungsmaßnahmen wie Schulungen oder Trainings an den individuellen Erfordernissen in der konkrtenen Veränderungssituation auszurichten.

Es ist wichtig, dass auch Kompetenzen, die zur allegmeinen Veränderungsfähigkeiten der Mitarbeiter beitragen beachtet werden. 

Hierzu gehören:

• Flexibilität
• Fähigkeit zum vernetzten denken

Insbesondere eine hohe Flexibilität und die Fähigkeit des vernetzten denkens können als überfachliche Kompetenzen  die Tendenz zum Festhalten an Bestehendem mindern und die Fähigkeit, neue und innovative Lösungswege zu entwickeln fördern. Dies verlangt auch eine gewisse Zukunftsorientierung der PE-Entwicklungsmaßnahmen um gezeilt das zu vermitteln, was mkit einer gewissen Wahrscheinlichkeit morgen gebraucht wird (Srategische PE).

• Umfassende Information der Mitarbeiter über die Entwicklung der Gesamtorganisation (Krisen, Straegien, Besonderheiten)
• Laufende Inforamtionen über Entwicklungen in der Umwelt der Organsiation (Wettbewerber, Trends, Innovationen)
• Auseinandersetzung mit Fehlern und Misserfolgen in schuldfreier Armosphäre
• Kontinuierliche Auseinandersetzung mit Neuem und Einbindung in die Entwicklung konkurrierender Alternativen
• Ermutigung und Aufforderung zum permanenten Hinterfragen des Bewährten, Benchmarking

Neben dem Istzustand des Funaktionsinhabers sind noch weitere Aspekte zu beachten. Hierzu gehören:

• der Umgang mit Fehlern
• vorübergende Leistungseinbrüche

die im Zuge von Veränderungen auftreten können.

Das Schaubild vereinigt die betriebliche Leistungskurve mit dem Prozess: Unfreesing, moving, freezing nach dem Drei-Phasen-Modell nach Lewin:

Veränderungsprozesse sind in der Regel mit dem Erlernen

Folgen verbunden, altbekannte Routinen können teilweise nicht mehr eingesetzt werden. Dies kann zu Beginn der Umsetzungsphase von Veränderungen zu Problemen führen, weshalb hier das auftreten von Fehlern oder Leistungsansprüchen eher als normaler und teilweise als notwendige Entwicklungsschritt gesehen werden sollte.

Der in der Umsetzungsphase vorübergehend auftretende Leistungsanspruch kann wegen der beschriebenen "Anfangsbarrieren“ nicht völlig vermieden werden. Durch eine entsprechende Gestaltung der Veränderung, zum Beispiel durch partizipative Maßnahmen ohne gezielte Unterstützung kann dieser Leistungsanspruch in seinem Verlauf abgeschwächt wurde verkürzt werden (s. neben stehendes Schaubild, gestrichelten Linien).

Um gerade in der  schwierigen Umsetzungsphase wichtige Lernprozesse zu ermöglichen und sprichwörtlich aus Fehlern zu lernen, ist ein entsprechender Umgang mit Fehlern in der Organsiation wichtig. D.h. die Mitarbeiter sollen für das Eingeständnis von Fehlern nicht (sozial) bestraft werden, vielmehr ist eine positive Grundhaltung erforderlich, die Fehler als zum Zeitpunkt des Handelns subjektiv richtige Lösung betrachtet.

Aus dem richtigen Umgang mit Fehlern kann sich ein systematisches Fehler Management entwickeln, in dem Fehler analysiert und ausgewertet werden. Der konstruktiven Umgang mit Fehlern fördert schließlich die für die Umsetzung von Veränderungen erforderlich schuldfreie Atmosphäre und prägt damit auch die Kultur der Organsisation als relevante Einflussgröße für den Veränderungserfolg.

Phasen nach Sackmann:

1. Schockzustand (bisheriges Verhalten wird durch die Veränderung in Frage gestellt)
2. Entwicklung eines abwehrenden Verhaltens und fallen in gewohnte Denkweisen zurück (um die Lebstachtung nicht zu verlieren und sich selbst keiner Kritik auszusetzen)
3. Eine weitere Bekräftigung der Dringleichkeit des Wandels (fürht zur Einsicht und Aktzeptanz der Veränderung, ist aber mit zunehmender Verunsicherung und Ängsten der Betroffenen verbunden, da sie ihre eigenen Kompetenzen in dieser Phase als sehr gering einstufen).
4. Experimentieren mit neuen Verhaltensweisen und erste Erfolge (stärken die positive Warnehmung der eigenen Kompetenz - können aber auch zum rückfall in alte Verhaltensmuster führen)
5. Integrationsphase (Wandel wurde schließlich erfolgreich bewältigt, Ihnen ist jetzt bewusst, dass die neu erarbeuteten Verhaltensweisen und Denkmuster effektiver sind).
6. Refexion: Hinterfragen der eigen Kompetenz (Feststellung, dass die eigene Kompetenz durch die Veränderung sich vergrößert hat).
7. Integration der neuen Verhaltensweisen in das Repertoire 

Fachpromortoren: versuchen die Veränderungmit Hilfe ihrer Kompetenzen zu fördern und voranzutreiben.

Fachdestruktoren: Benutzen ihre Kompetenz um die Veränderung zu behindern.

Prozess- und Machtpromotoren verhalten sich synonym zu den Fachpromotoren und -destruktoren. Sie verfügen zwar nicht über spezofisches- und Erfolgsrelevantes Fachwissen, aber über die erforderliche Methodenkompetenz (Prozesspromotor) bzw. Machtgrundlagen (Machtpromotor) zur Einflußnahme auf den Veränderungsprozess.

Bei der Durchführung der Veränderung sind nach diesem Modell die entsprechenden Promotoren uns Destruktoren zu identifizieren und anschließend ein für die Veränderung förderliches "Marktgeichgewicht" herzustellen.

Es wird veranschaulicht, wie sehr personenbezogene Veränderungsfähigkeit letztlich mit der Bereitschaft zur Unterstützung des Veränderungsprozesses verknüpft ist. Es zeigt auch auf, wie eng die Verzahnung der im Ordnungsrahmen erfolgsrelevanten Aspekte zur Gestaltung des Organsiationalen Wandels.