IPMA GPM Level D/C Kapitel C

Das magische Dreieck (harte, d.h. messbare Ziele):
• Leistungsziele, Ergebnis (Sach- und Dienstleistungen in der geforderten
Qualität)
• Terminziele, Zeit (Dauer und Termine)
• Kostenziele, Aufwand (Mitarbeiterstunden und Kosten)
Des Weiteren:
• Vorgehensziele (was will ich Erreichen bei der Projektdurchführung)
• Nutzenziele
Eine weitere relevante Zielgröße ist die Zufriedenheit der wichtigen Stakeholder.
Dies ist ein sogenanntes „weiches“ Ziel, da die Zufriedenheit nicht direkt und einfach
messbar ist.

• Prozessziele
o Beispiel für quantitativ: Marketingkonzept ist binnen 12 Monaten zu
erstellen.
o Beispiel für qualitativ: Karrieremöglichkeiten für das Testpersonal
vorsehen.
• Ergebnisziele:
o quantitativ: Kosten, Termine, Leistung
o qualitativ: Arbeitsbedingungen der Angestellten verbessern

Komplementärbeziehungen
Ein höherer Erfüllungsgrad bei einem Ziel führt gleichzeitig zu einem höheren
Erfüllungsgrad beim zweiten Ziel.

Konkurrenzbeziehungen
Die zunehmende Erfüllung des einen Ziels kann nur durch Abstriche bei der
Zielerfüllung des anderen Ziels erfolgen.

Antinomie
Die Erfüllung des einen Ziels schließt die Erfüllung des anderen Ziels aus.

Operationalisieren heißt die Ziele messbar und damit nachprüfbar zu machen.
• Termintreue
o effektive Zeit für die Projektdurchführung vs. ursprünglich geschätzte
Zeit.

• Projektdauer
o effektive Projektkosten vs. ursprünglich geplante Projektkosten

• Leistungsziele
o technische Kennzahlen oder Kennlinien wie z.B.

•  Dimensionslose Güteziffern
•  Wirkungsgradkurven
• Umsetzungsverhältnisse (gewonnene Substanzmenge imVerhältnis zur zugeführten Substanzmenge)

• Transportleistung

• Qualitätsziele Softwareprojekte:
o ISO 9126, F-C-M-Ansatz (Factor-Criteria Metrik): zierst definiert man
Qualitätsmerkmale wie Funktionalität, Zuverlässigkeit, Benutzbarkeit
und Korrektheit. Dann werden die Indikatoren in Teilmerkmale / -
kriterien aufgegliedert und so messbar gemacht.

• Qualitätsziele Organisationsprojekte:
o Der Projektcontroller hat die Aufgabe auf eine nachprüfbare
Zielformulierung zu achten.

S M A R T

• spezifisch
• messbar
• aktionsorientiert
• realistisch
• terminbezogen

Allgemein sind die folgenden Dinge zu berücksichtigen:
• präzise, verständlich, positiv
• quantifizierbar
• kann / muss
• komplexe Begriffe sollen in Einzelkomponenten überführt werden.
• Lösungsneutral formulieren
• Notwendigkeit prüfen
• Einzelaussagen
• Sammlung der Projektziele an einer zentralen Stelle
• Akzeptanz bei allen Betroffenen erreichen

Lastenheft
Es enthält „die Gesamtheit der Anforderungen des Auftraggebers an die Lieferungen
und Leistungen eines Auftragnehmers“. Es macht Aussagen darüber, was zu
erarbeiten ist und wofür.

Pflichtenheft
Es enthält die Realisierungsvorgaben des Auftragnehmers aufgrund der Umsetzung
des Lastenhefts. Es beschreibt wie und womit die Anforderungenverwirklicht
werden. Es ist die Grundlage für die weitere Arbeit im Projekt.

Basis ist die Frage, welchen Beitrag ein Projekt zum Unternehmenserfolg beitragen
kann.
In der Regel werden mehrere parallele Projekte durchgeführt, welche i.d.R. auf einen
gemeinsamen Pool knapper Ressourcen zurückgreifen. Darüber hinaus gibt es einen
nicht projektorientierten Bereich, der mit dem Projektbereich in einem
Ressourcenverbund besteht.
Um Projekte angesichts der knappen Ressourcen priorisieren zu können, ist zu
klären, welche Projekte den höchsten Beitrag zu den Unternehmenszielen liefern.

• Kaufmännische Risiken, z.B. Auftraggeber gerät in Zahlungsschwierigkeiten,
Währungsschwankungen.
• Technische Risiken, z.B. trotz geologischen Gutachten treten beim Bau eines
Tunnels plötzlich Wassereinbrüche auf.
• Terminrisiken, z.B. Zulieferer stellt ein wichtiges Werkzeug nicht rechtzeitig
zur Verfügung.
• Ressourcenrisiken, z.B. fest zugesagte Projektmitarbeiter stehen auf einmal
nicht mehr zur Verfügung.
• „politische Risiken“, z.B. Vergabe des Auftrags an schlechten Lieferanten
aufgrund persönlicher Beziehungen der Geschäftsführer.

Ressourcenrisiko
• Terminrisiko: Mitarbeiter steht nicht zur Verfügung, damit Verzug.
• Qualitätsrisiko: Verlust von Know-How, wenn Mitarbeiter nicht mehr zur
Verfügung steht und ersetzt werden muss.

Technisches Risiko
• Kfm. Risiko: auftretende technische Schwierigkeiten verursachen
Zusatzkosten für ihre Beseitigung.

Terminrisiko
• Ressourcenrisiko: zusätzliche Mitarbeiter sollen im Projekt eingesetzt
werden. Sie sind jedoch wegen dem hohen Einarbeitungsaufwand nicht
kurzfristig verfügbar.
• Kfm. Risiko: Vertragsstrafen wegen Nichteinhalten von Terminen.

Die Kosten für die Risikovorsorge sind meist erheblich geringer, als wenn der
eingetretene Schaden behoben werden muss. Zu beachten ist jedoch, dass es auch
akzeptable Risiken gibt, wenn die Vorsorgekosten höher sind als der Schadenswert.
Risiken können im Extremfall den Fortbestand der Unternehmung gefährden.
Bestimmte Reifegradmodelle verlangen Risikomanagement (CMM auf Stufe 3).
Manche Unternehmen machen davon eine Vertragsvergabe abhängig.
Gesetzliche Vorgaben wie das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz (KonTraG,
neue Basler Eigenkapitalvereinbarung) machen ein Risikomanagement im
Unternehmensbereich notwendig.

Wenn noch keine Standard-Risikochecklisten im Unternehmen vorliegen (z.B.
neuartiges Projekt), dann empfiehlt sich, in jedem Fall einen Risiko-Workshop zur
Identifikation und Analyse von Risiken durchzuführen.
Vom Zeitpunkt her kann er im Start-Workshop durchgeführt werden, sollte aber im
weiteren Projektverlauf wiederholt werden. In den verschiedenen Projektphasen
können nämlich unterschiedliche Risiken auftreten bzw. identifizierte Risiken
bedeutungslos werden (Dynamik von Risiken im Projektverlauf).

Quantitativ / Monetär
Risikowert = Eintrittwahrscheinlichkeit in % x Tragweite in EUR

Qualitativ
Der Risikowert lässt sich auch über eine Ordinalskala (Schadensklassen) ermitteln,
wenn die voraussichtliche Schadenshöhe in Geld nicht oder nur schwer zu messen
ist.

Risiken müssen im Projektverlauf ständig werden, da bereits identifizierte und
bewertete Risiken sich in ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und / oder Tragweite
ändern können. Außerdem können neue Risiken hinzukommen.
Risiken können mittels einer Tabelle überwacht werden, auf der sie mit ihrer
Bewertung der vorigen Beobachtungsperiode der aktuellen gegenübergestellt
werden (Wirksamkeitskontrolle.

• Risikovermeidung;

das Risiko wird nicht eingegangen (Angebotscontrolling)

• Risikoverminderung:

Senkung der Eintrittswahrscheinlichkeit durch
Vorbeugung.

• Risikobegrenzung:

Abmilderung der Folgen des bereits eingetretenen
Schadens.

• Risikoverlagerung:

Projektrisiko wird durch Vertrag oder Versicherung auf
andere übertragen.

• Risikoakzeptanz:

Keine Vorsorge aufgrund bewusster Akzeptanz des
Risikos

Unternehmenskultur: In einer solchen Kultur dürfen die Überbringer schlechter
Nachrichten nicht bestraft werden. Mitarbeiter müssen Risiken offen diskutieren
dürfen.

Analyse
Risikoidentifikation, Klassifikation und Bewertung der Risiken hinsichtlich ihrer
Schadensschwere und Eintrittswahrscheinlichkeit. Entwicklung von Maßnahmen zur
Risikobewältigung. Das Risiko ist noch nicht eingetreten.

Bewältigung
Das Risiko ist eingetreten und wird nun mittels der im Vorfeld definierten und
entwickelten Maßnahmen bewältigt.

• Checklisten basierend auf den Erfahrungen voriger Projekte; Einbezug des
Teams erforderlich.

• Risiko-Workshop, z.B. mittels Brainstorming, Methode 635 werden die
Risiken identifiziert.

Das Risikomanagement umfasst die Entwicklung und Durchführung der
Risikobewertung sowie Maßnahmen zur Risikobewältigung.
Risikoanalyse umfasst die Identifikation, Klassifikation und Bewertung von Risiken
und ist somit ein Teilbereich des Risikomanagements.

Risikovermeidung
• Eintrittswahrscheinlichkeit hoch
• Tragweite hoch

Risikoverminderung
• Eintrittswahrscheinlichkeit hoch
• Tragweite niedrig

Risikobegrenzung
• Eintrittswahrscheinlichkeit hoch
• Tragweite hoch

Risikoverlagerung
• Eintrittswahrscheinlichkeit niedrig
• Tragweite hoch

Risikoakzeptanz
• Eintrittswahrscheinlichkeit niedrig
• Tragweite niedrig

Mit der Erstellung eines PSP wird das Projekt gedanklich durchdrungen, analysiert:
• Gliederung eines Projektes nach seinen Arbeitsinhalten und –aufgaben ==>
Gliederung komplexer Sachverhalte in einfachere Sachverhalte.
• Zentrales Ordnungs- und Kommunikationsinstrument im Projekt.
• Grundlage für nachfolgende Ablauf-, und Terminplanung.
• Vereinfachte Kosten- und Aufwandsschätzung durch Zerlegung des Projektes
in Objekte, Funktionsbereiche, Teilaufgaben und Arbeitspakete.
• Bezugsbasis für die Verteilung von Aufgaben im Projekt, der projektinternen
Auftragssteuerung und Risiko.

• an Objekten: am zu erstellenden Produkt
• an Funktionen im Projekt (=Verrichtung)
• an Organisationseinheiten
• am Standort, an dem eine Aufgabe ausgeführt wird
• an Projektphasen

Es haben sich die objektorientierte und funktionsorientierte Gliederung als Prinzipien
durchgesetzt.
Das objektorientierte Gliederungsprinzip hat den Nachteil, dass bestimmte Aufgaben,
z.B. Projektmanagement, nicht erfasst werden.
Das funktionsorientierte Gliederungsprinzip dagegen berücksichtigt nicht die
Objektstruktur.
Daher wird in der Praxis oft der gemischt gegliederte PSP verwendet, wobei darauf
zu achten ist, dass innerhalb einer Ebene im PSP nur ein Gliederungsprinzip
angewendet wird.

Mindestumfang:
• Name, Nummer, Version und Status (geplant, geprüft und freigegeben)

• Kurze inhaltliche Beschreibung

• Auftraggeber

• Geplante Ergebnisse, die zu erstellen sind

• Geplanter Anfang, geplantes Ende bzw. geplante Dauer

• Voraussetzungen für die Ausführung (z.B. notwendige Zulieferungen)

• Geplanter Aufwand (z.B. Personentage)

• Arbeitspaketverantwortlicher

• Bei hohem Neuigkeitsgrad kann die Erstellung nach dem Bottom-up Prinzip
hilfreich sein. Wurden bereits ähnliche Projekte durchgeführt, kann die
Erstellung Top-down erfolgen.
• Ein Verantwortlicher pro Arbeitspaket.
• Arbeitspaket sollte einer Phase zugeordnet werden.
• Extern vergebene Aufgaben sind als eigenständige Arbeitspakete
auszuweisen.
• Klare Spezifikation des Arbeitspakets, so dass Dritte später des
Fertigstellungsgrad bzw. die Fertigstellung beurteilen können.
• Das Arbeitspaket soll eine abgeschlossene Leistungseinheit mit klaren
Schnittstellen zu anderen Arbeitspaketen sein.
• Zeitbedarf pro AP sollte im Vergleich zur Projektdauer kurz genug sein.
• Kostenplanwert für ein AP muss ausreichend groß sein für eine
projektbegleitende Kostenkontrolle.

Mit der PSP-Erstellung soll die Vollständigkeit der Aufgaben garantiert werden.
Es gibt einige Teilaufgaben und Arbeitspakete, die nicht in die Termin- und
Ablaufplanung eingehen müssen wie z.B. wiederholende Aufgaben des
Projektmanagements wie Termin- und Kostenüberwachung. Sie beanspruchen
nichtsdestotrotz Ressourcen, die geplant werden müssen.

• Einheitlichkeit der Projektplanung
• Reduzierung des Planungsaufwands, da nicht bei jedem Projekt ein ganz
neuer Plan erstellt werden muss. Die Standardstrukturpläne brauchen nur
noch an den jeweiligen Einzelfall angepasst werden.
• Verwendung als Checkliste für die Vollständigkeit

Zuerst beginnt man mit der Ablaufplanung. Hier werden die Reihenfolge und die
Abhängigkeiten der Aufgaben festgelegt. Voraussetzung ist der Projektstrukturplan.
Der Ablaufplan wird dann in einen Terminplan überführt. Er liefert die Soll-Vorgaben
für die Projektdurchführung. Voraussetzung ist die Schätzung der Dauern für die
Aufgabenpakete bzw. Vorgänge.
Grobablauf:

1. Projektstrukturplan
2. Aufgabenplanung
3. Ablaufplanung
4. Terminplanung

Details:
1. PSP erstellen
2. Arbeitspakete detaillieren und Vorgänge ableiten
3. Abläufe festlegen und Ablaufplan erstellen -> Ablaufplan (Netzplan)
4. Ablaufplan in den Terminplan überführen ->Vorläufiger Terminplan
5. Ablauf- und Terminplan optimieren ->Optimierter Terminplan
6. Ausführungsplan verabschieden ->Terminplan „Soll“
7. Termincontrolling -> aktualisierter Terminplan

Der Netzplan ist eine grafische oder tabellarische Darstellung von Abläufen und
deren Abhängigkeiten.

Vorwärtsrechnung
(=progressive Rechnung)
Berechnung der frühesten Zeitpunkte bzw. Termine aller Ereignisse und Vorgänge
im Netzplan (frühester Start, frühestes Ende)
Dies ergibt den frühesten Endtermin.
Rückwärtsrechnung
(=retrograde Rechnung)
Berechnung der spätesten Zeitpunkte bzw. Termine aller Ereignisse und Vorgänge
(spätester Start, spätestes Ende).
Dies ergibt den spätestmöglichen Starttermin .

Gesamte Pufferzeit / Gesamtpuffer
Die Zeitspanne, um die ein Vorgang verschoben werden kann, ohne dass sich der
Projektendetermin verschiebt.
Die Zeitspanne zwischen frühester und spätester Lage eines Ereignisses / Vorgangs.

Definition Freie Pufferzeit / Freier Puffer
Zeitspanne, um die ein Ereignis / Vorgang gegenüber seiner frühesten Lage
verschoben werden kann, ohne die früheste Lage anderer Ereignisse / Vorgänge zu
beeinflussen.

Unabhängige Pufferzeit / Unabhängiger Puffer
Die Zeitspanne, um die ein Ereignis / Vorgang verschoben werden kann, wenn sich
seine Vorereignisse bzw. Vorgänger in spätester und seine Nachereignisse oder
Nachfolger in frühester Lage befinden.

Freie Rückwärtspufferzeit / Freier Rückwärtspuffer
Die Zeitspanne, um die ein Ereignis oder Vorgang gegenüber seiner spätesten Lage
verschoben werden kann, ohne dass die späteste Lage anderer Ereignisse bzw.
Vorgänge beeinflusst wird.

Schritte:
• Schrittweise Detaillierung
• Phasenorientierte Detaillierung
• Zielbestimmung des Netzplans
• Zweckbestimmung des Netzplans berücksichtigen
Techniken:
• Arbeitspaketbeschreibung
• Zusammenarbeit mit Projektbeteiligten
• Vorgangssammelliste
• Kartentechnik
• Entwurf als Balkenplan
• Softwareunterstützung

Grundsätzlich: so grob wie möglich – so fein wie notwendig.
Als wesentliche Kriterien sind:
• Kenntnisstand über das Projekt und über den Projektablauf
• Phasenorientierte Detaillierung
• Einfachheit und Handhabbarkeit
• Ziel- und die Zweckbestimmung des Netzplans genannt.

Definition: Ein Teilnetzplan umfasst nur einen Teil eines Projekts und steht mit
anderen Teilnetzplänen desselben Projektplans strukturell in Verbindung.
Die Anwendung erfolgt bei sehr komplexen Projekten.
Vorteile:
• Unabhängige und separate Erstellung
• Transparenzerhöhung durch Gliederung
• Bessere Informationsaufbereitung
• Leichterer Aufbau von Hierarchien
• Möglichkeit der Standardisierung

• Erstellung von Standardnetzplänen für wiederkehrende Abläufe
• Überführung der Standardnetzpläne, in projektbezogene individuelle
Teilnetzpläne
• Verknüpfung der Teilnetzpläne zum Gesamtnetzplan
Ziele sind:
• Reduzierung des Planungsaufwandes.
• Hilfe für unerfahrene Projektmitarbeiter.
• Sicherstellung, dass wesentliche Elemente nicht vergessen werden.