IPMA GPM Level D/C Kapitel A

Nach internen und externen Projekten:
• Interne Projekte (Projekte im eigenen Unternehmen)
• Externe Projekte (Projekte außerhalb des eigenen Unternehmens)
Nach dem Projektobjekt:
• Investitionsprojekte
• Organisationsprojekte
• F&E Projekte
Weitere Möglichkeiten der Klassifizierung sind:
• Projektklassifikation nach MCFarlan und Sizemore House
• Unterscheidung nach Größenklassen
• Beteiligten Kulturkreisen

Sie unterscheiden sich nach dem Zweck, Ziel und Inhalt: Bei Investitionsprojekten ist die
Messung des Projektfortschritts durch Zählen, Messen und Wiegen relativ einfach. Bei
den F&E sowie Organisationsprojekten ist sie i.d.R. mit Probleme behaftet.

Eine schlüssige Unterscheidung erleichtert den Überblick über die Projektlandschaft im
Unternehmen erheblich. Sie hilft den Entscheidungsträgern dabei, Projektmanagement
zielgerichtet und auf die jeweils vorliegende Projektart zugeschnitten einzusetzen. So ist
es möglich je nach Projektklasse die anzuwendenden Methoden anzupassen. (z.B.
Kleine / Große Projekte)

Es ist das Capability Maturity Modell. CMM war das erste Reifegradmodell für das
Durchführen von Projekte. Inzwischen ist zu CMMI weiterentwickelt worden. Das Modell
unterscheidet fünf Reifegradstufen des Projektmanagements.

Das wesentliche Merkmal ist der Projektinhalt: der Bau oder die Beschaffung von
Sachanlagen, z.B. Gebäude, Großmaschinen.

Organisationsprojekte betreffen die Schaffung oder Verbesserung von Aufbau- und
Ablauforganisationsstrukturen.

In F&E Projekte sollen neue Kenntnisse und Fertigkeiten entwickelt werden. Beispiele
sind neue Funktionen, verbesserte Designqualität, höhere Wirtschaftlichkeit.
Das Verhältnis von Input für das Projekt und Output aus dem Projekt ist vorher nicht
exakt bestimmbar.

Nach der ICB sind Stakeholder Personen oder Personengruppen, „die am Projekt
beteiligt, am Projektablauf interessiert oder von den Auswirkungen des Projekts
betroffen sind. Sie haben ein begründetes Interesse am Projekterfolg und am Nutzen für
das Projektumfeld“. Nutzen kann dabei von positiver wie auch negativer Art sein.

Stakeholder haben häufig unterschiedliche Erwartungen in ein und dasselbe Projekt.
Stakeholder können ein Projekt gefährden aber auch zum Erfolg beitragen. Daher ist die
Einstellung des Stakeholders zum Projekt von großem Interesse für den
Projektmanager, um Chancen und Probleme frühzeitig erkennen zu können.

• Die Stakeholder sind identifiziert.
• Die Erwartungen der Stakeholder sind analysiert.
• Die Betroffenheitsanalyse ist durchgeführt. Die Art und der Grad der
Betroffenheit sind also bekannt.
• Die Machtpositionen der einzelnen Stakeholder sind ermittelt.
• Es sind Maßnahmen zur positiven Beeinflussung der Stakeholder definiert.
Entweder, um die in der Analyse identifizierten Risiken zu minimieren bzw. zu
beseitigen oder um die positive Einstellung von Stakeholdern für das Projekt
unterstützend zu nutzen.

1. Identifikation der Stakeholder
2. Analyse der Stakeholdererwartungen
3. Betroffenheitsanalyse (Grad & Art positiv / negativ)
4. Priorisierung der Stakeholder (Bedeutung & Macht)
5. Einteilung der Stakeholder nach deren Einstellung zum Projekt (positiv / negativ)
6. Erarbeitung von Strategien und Massnahmen
7. Regelmäßige Überprüfung des Zyklus (1 – 6) nach dem Erreichen von Meilensteinen

Ein wesentliches Problem, mit dem Stakeholderanalyse zu kämpfen hat, ist die fehlende
Offenheit der internen Stakeholder aufgrund
• befürchteter Karrierenachteile bei offen gezeigter Ablehnung des Projekts.
• einer Unternehmenskultur, die da Offenlegen der eigenen Ziele nicht gutheißt.
• der Sicherung des eigenen Handlungsspielraums durch Geheimhaltung der
eigenen Pläne und Vorstellungen.
Dadurch wird Widerstand oft nur verdeckt ausgeübt und es finden Diskussionen über
unwichtige Details statt. Dies zeigt sich daran, dass gute Vorschläge zerredet werden,
Führungskräfte & Entscheidungsträger in Meetings fehlen und dass Dienst nach
Vorschrift gemacht wird.

Das Projektumfeld ist die Umgebung, in der das Projekt formuliert, bewertet und
durchgeführt wird. Es beeinflusst das Projekt direkt und indirekt und / oder ist von
dessen Auswirkungen betroffen.

Für jeden Stakeholder wie die Art und der Grad seiner Betroffenheit durch das Projekt
ermittelt. Sie dient dazu, die Interessenslage der verschiedenen Stakeholder zu
analysieren und bildet somit die Basis für Maßnahmen zur Unterstützung des Projekts.
Ermittelt wird:
• die Interessen des Stakeholders bezogen auf das Projekt,
• die Einstellung ggü. dem Projekt (positiv, negativ),
• die Art und der Grad der Betroffenheit durch das Projekt,
• die Bedeutung des Stakeholders und seine Macht.

Die Stakeholderanalyse bezieht sich auf Menschen (einzeln oder Organisationen)
während eine Risikoanalyse im Wesentlichen auf zähl- bzw. messbaren Fakten beruht.

Beide dienen dazu Chancen und Gefahren im Projekt zu identifizieren und durch die
Ergreifung von geeigneten Maßnahmen zu managen.
Ihr wesentlicher Unterschied ist, dass die Risikoanalyse Fakten bzgl. potenzieller
Schäden liefert und diese in Kosten umrechnet. Bei der Stakeholderanalyse erhält man
i.d.R. keine quantifizierbaren Auswirkungen der Stakeholder Einstellung zu Projekt.
Daher kann die Risikoanalyse keine quantifizierbare Bewertung aus den Ergebnissen
der Stakeholderanalyse vornehmen.

§ 433 BGB Kaufrecht
• Der Verkäufer ist verpflichtet, die Sache zu übergeben und dem Käufer das
Eigentum an dieser zu verschaffen. Sie muss frei von Sach- und Rechtsmängeln
sein. Der Käufer ist verpflichtet,dem Verkäufer den Kaufpreis zu zahlen und die
gekaufte Sache abzunehmen.
§ 611 Dienstvertrag
• Der Dienstverpflichtete ist bei einem Dienstvertrag zur Leistung der
versprochenen Dienste, der Dienstberechtigte zur Gewährung der vereinbarten
Vergütung verpflichtet. Abgerechnet wird nach Zeit, etwa beim Training von
Personal. Eine Erfolgsverpflichtung übernimmt der Auftragnehmer nicht.
§ 631 BGB Werksvertrag
• Der Werkvertrag verpflichtet den Auftragnehmer zur Herstellung des
versprochenen Werks, den Auftraggeber zur Entrichtung der vereinbarten
Vergütung. Der Auftragnehmer schuldet dem Auftragnehmer einen genau
festgelegten Erfolg. Er muss die Anlage mangelfrei nach den vertraglichen
Bestimmungen erstellen. Erst dann ist der Auftraggeber zur Abnahme, also zur
Bestätigung der Vertragserfüllung, verpflichtet (§640 BGB)

Ein Vertrag kommt wirksam zustande durch:
• die Unterzeichnung einer Vertragsurkunde durch alle Parteien bzw. Vertreter
oder
• sich deckende Willenserklärungen wie z.B. ein schriftliches oder mündliches
Angebot durch eine Parte

Die Vertragsparteien müssen die geltenden Gesetze und guten Sitten beachten.
Verträge, die dagegen verstoßen, sind unwirksam.

Bei internationalen Verträgen sind zusätzliche Probleme zu berücksichtigen:
• Rechtswahl
• der Ort der Rechtsauseinandersetzung
• sowie lokale Vorschriften

Projektverträge stellen oft eine Kombination von Werksvertrag, Dienstleistungsvertrag
und Kaufvertrag dar. Daher ist darauf zu achten, dass die jeweiligen Spezifika der
Vertragstypen berücksichtigt werden.
ZB. macht Werkvertragsrecht bei Schulungen keinen Sinn, da die Vertragserfüllung nicht
im alleinigen Vermögen des AN liegt.
Weitere im Buch genannte Punkte:
• Abnahme
• Garantie
• Haftungsausschluss
• Verjährung der Mängelansprüche
• Bauverträge nach VOB/B

• Vertragsstrafe
• Leistungsverweigerung (=Zurückbehaltungsrecht)
• Nacherfüllung
• Selbstvornahme
• Minderung und Rücktritt
• Schadensersatz (bei Verschulden des Auftraggebers)
• Kündigung aus wichtigem Grund

1. Leistungsverweigerung (=Zurückbehaltungsrecht)
2. Geltendmachung von Verzugszinsen
3. Rücktritt
4. Schadensersatz (bei Verschulden des Auftraggebers)
5. Kündigung aus wichtigem Grund

Alle drei Arten von Verträgen regeln die Zusammenarbeit mit Fremdfirmen (= Dritte).
Auftragnehmer-Vertrag:
• Vergabe von Unterverträgen; Der (Haupt) Auftragnehmer hat direkte vertragliche
Beziehungen zum Auftraggeber.
Konsortialvertrag:
• Beim Außenkonsortium (=Konsortialvertrag) schließt das Konsortium (=
Auftragnehmer) als solches einen Vertrag mit dem Auftraggeber ab. Es handelt
sich um einen einzigen Vertrag nach außen.
• Beim Innenkonsortium schließt der Konsortialführer (= Auftragnehmer den
Vertrag mit dem Auftraggeber. Intern erfolgt der Vertragsschluss auf Rechnung
des Konsortiums.

Arbeitsgemeinschaft (ARGE):
• Ausgestaltet als Innen- / Außenkonsortium. Die ARGE hat das
Gesellschaftsvermögen.

Entsprechend den Projektphasen:
• Angebots- und Abschlussphase (Abschluss des Vertrags)
• Abwicklungsphase bis Abnahme
• Abnahme und
• Mängelhaftungsphase nach Abnahme

Des Weiteren hängen die Risikobereiche von den einzelnen Projektarten ab:
• Industrieanlagenvertrag (gemischter Vertrag)
• Forschung und Entwicklung (werksvertragliche Erfolgsverpflichtung ohne
vorherige Zieldefinition)
• Bauvertrag nach BGB (Unwirksamkeit unangemessener Klauseln in
Formularverträgen)
• Bauvertrag nach VOB/B (Änderung von Klauseln)
• Architekten- und Ingenieurvertrag (Auftraggeber haftet nicht Auftragsvergabe und
Rechungsfreigabe durch den Architekten)
• Vertrag mit Projektsteuerern (werksvertragliche Haftung des Projektsteuerers)
• Vertrag mit Bau-Arbeitsgemeinschaft (Insolvenz oder Ausfall eines Partners)
• Vertrag mit öffentlich-rechtlichen Auftraggebern (keine Abweichung vom Text der
Ausschreibung erlaubt)

Das Vertragsmanagement dient zur Steuerung und Gestaltung des Abschlusses, der
Fortschreibung und der Abwicklung von Verträgen zur Erreichung der Projektziele.
Die Instrumente sind:
• Verträge
• Sonstige Vereinbarungen und Änderungsprotokolle
• Korrespondenz, Baustellenberichte, Bautagebücher, Fotos
• Lieferscheine, Zollbestätigungen, behördliche Genehmigungen
• Sonstige Mittel der Beweissicherung
• Moderne Kommunikationsmittel (EDV)
• Formulare und Checklisten

Für das Vertragsmanagement Verantwortliche sollten interdisziplinäre Kenntnisse
haben. Gefragt sind also Techniker mit kaufmännischem, oder Kaufleute mit
technischem Wissen. Beide Personenkreise benötigen juristische Grundkenntnisse.

Das Nachforderungsmanagement (=Claim Management) ist ein Aufgabengebiet
innerhalb des Projektmanagements zur Überwachung und Beurteilung von
Abweichungen bzw. Änderungen und deren wirtschaftlichen Folgen zwecks Ermittlung
und Durchsetzung von Ansprüchen.
Ein Claim (=Forderung, Beanstandung, Anspruch) ist auf eine Nachforderung aufgrund
eines Vertrags an die Vertragspartei. Beispiele für Nachforderungen sind:
• Änderungsvereinbarungen liegen vor.
• Es wurden Zusatzleistungen aufgrund mündlicher Anordnung erbracht.
• Die andere Vertragspartei erfüllt ihre vertraglichen Pflichten nicht oder nur
mangelhaft.
• Die Vertragsabwicklung wurde nachweislich behindert bzw. unterbrochen.

• Konfigurationsmanagement (was hat sich an der Referenzkonfiguration geändert
/ Lastenheft)
• Änderungsmanagement
• Vertragsmanagement

In einem Projekt kann sowohl der Auftraggeber als auch der Auftragnehmer Änderungen
vorschlagen bzw. beantragen. Sind sie gemäß dem vereinbarten Änderungsprocedere
akzeptiert, werden sie vertragswirksam und stellen gleichzeitig eine Vertragsänderung
dar. D.h. das Änderungsmanagement, identifiziert, beschreibt, klassifiziert, bewertet, gibt
frei, setzt um und prüft/verifiziert die Änderungen.
Dem Vertragsmanagement obliegt die Aufgabe, die Verträge nach den Vorgaben des
Änderungsmanagements anzupassen und zu ergänzen. Liegen Änderungen vor, die
nicht durch die Verträge abgedeckt werden oder sind Vertragsverletzungen entstanden,
greift das Nachforderungsmanagement, um entsprechende Forderungen aus diesen
nicht vertraglich vereinbarten Änderungen bzw. Vertragsverletzungen durchzusetzen.

Projekterfolg nach den Kriterien des magischen Dreiecks:
• Leistung / Qualität: Projekt hat die Spezifikationen des Auftraggebers erfüllt oder
überfüllt
• Zeit: Die Terminvorgabe wurde erreicht oder unterschritten
• Kosten: Die geplanten Kosten wurden eingehalten oder unterboten.
Diesen Kriterien fehlt die Zufriedenheit der Projektinteressenten. Daher scheint folgende
Definition geeigneter:
„Ein Projekt ist erfolgreich, wenn die Beteiligten zufrieden sind und die Qualität
der technischen Lösung und die Termin- und Kostenziele insgesamt positiv
bewerten.“

• Termine
• Kosten
• Leistung / Qualität
• Zufriedenheit des Kunden / der Beteiligten
• Abwicklungserfolg (= Erfolg der Projektabwicklung)
• Anwendungserfolg (= ökonomischer Erfolg des Projektergebnisses)
• Zielprioritäten
• Zeitpunkt der Erfolgsmessung

Dimensionen des Projekterfolgs
• Zufriedenheit der Beteiligten
• Leistung bzw. Qualität der technischen Lösung
• Kosten
• Termine

Der Abwicklungserfolg bezieht sich darauf, wie das betreffende Projekt abgeschlossen
wurde. Kerndimensionen sind hier:
• Einhaltung der Projekttermine
• Einhaltung Budget
• Leistung / Qualität des Projektergebnisses
• Zufriedenheit des Kunden
Der Anwendungserfolg sagt etwas darüber aus, inwieweit das Projektergebnis dem
Unternehmen echte Vorteile bringt (Gewinn, Marktanteile, Kosteneinsparungen usw.)
Der Abwicklungserfolg wird zum Projektabschluss ermittelt, während Aussagen über den
Anwendungserfolg oft erst einige Jahre nach Abschluss des Projekts möglich sind.

• Topmanagement hat einen besonders starken Einfluss auf das Projektergebnis.
• PL muss eine starke formale Stellung mit erheblichen (Entscheidungs-)
Befugnissen erhalten.
• PL benötigt Managementfähigkeiten.
• Fachliche Kompetenz des Projektteams.
• Soziale Fähigkeiten und die Fähigkeiten zur Selbstorganisation des Teams
spielen eine entscheidende Rolle.
• Partizipativer Führungsstil des PL.
• Gute formale Kommunikation durch PL.
• Planungs- und Kontrollinstrumente sind ein wichtiger Erfolgsfaktor.
• Konflikte erkennen und lösen; vorbeugendes Konfliktmanagement.
• Detaillierte Zielplanung.

• Projektgesellschaften:
o Arbeitsgemeinschaft ARGE (Bauvorhaben)
o Konsortium (mit einer beteiligten Firma als Hauptauftragnehmer) [gilt als
beste Lösung]
• Integriertes Projektteam (IPT)
• Einflussprojektorganisation (Stabsfunktion des Projektmanagers)
• Reine (autonome) Projektorganisation
• Matrixorganisation (schwach, ausgewogen, stark)