InfoManag.

Folge von Daten zusammen mit einer Semantik.

Information wird von einem Sender in einem gegebenen Kontext ausgesandt.

Wissen ist in den eigenen Erfahrungshorizont integrierte Information.

Der Begriff der Weisheit ist sehr vielschichtig. Vielen Deutungen gemeinsam ist:
• reich an Wissen und Erfahrung
• fähig das eigene Wissen zum eigenen Wohl und sozialverträglich einzusetzen
• beinhaltet ein an der Erfahrung gereiftes Urteilsvermögen
• wird oft eher als Ziel denn als Zustand gesehen

- zu verschiedenen Arten von Informationen im Unternehmen
- zu deren Verwendung
- zu Quellen und Zielen von Informationen

Weitergabe von Informationen.

gedacht, gesagt, gehört, verstanden, einverstanden, angewendet, beibehalten

Was ist das Grüne in der Suppe:

Sachebene: Da ist was Grünes

Selbstoffenbarung: Mir schmeckt das nicht.

Beziehung: Du bist eine miese Köchin.

Appell: Lass nächstes Mal das Grüne weg!

Wieviele Störungen und Fehler dürfen während der Übertragung in die Daten hinein kommen, damit sie noch erkennbar sind?

Strategie und IM

Organisation des IM

Personal des IM

Informationsverarbeitungs-Controlling

Angebot, Nachfrage, Verwendung

Daten Prozesse, Anwendungslebenszyklus

Speicherung, Verarbeitung, Kommunikation, Technikbündel

ist ein dynamisches Modell, welches den Wissensübergang vom impliziten (=tazite!) auf das explizite Wissen darstellt und dadurch den Prozess der Wissensbeschaffung in Unternehmen zu verdeutlichen sucht.

Weitergabe von Wissen kann auf individueller oder organisationaler Ebene erfolgen.

Den Schlüssel zum Erwerb von implizitem (tazitem) Wissen bildet die Erfahrung. Ein Mensch kann auch ohne Sprache implizites Wissen von anderen erwerben. Durch Beobachtung, Nachahmung und Praxis.

Implizites Wissen tut sich durch Erfahrungsaustausch in verändertes implizites Wissen verwandeln.

Implizites Wissen = stilles Wissen, Ein Beispiel dafür ist die Fähigkeit, auf dem Fahrrad das Gleichgewicht zu halten. Wer das vermag, kennt – aber eben nur implizit

Implizites Wissen, welches bereits durch eine Sozialisierung er- worben wurde, wird hier in explizites Wissen umgewandelt.

Es werden Metaphern gesucht und anschließend mit dem bereits bekannten Wissen verglichen.

Explizites Wissen: ausführliches Wissen

Verschiedene Bereiche von explizitem Wissen sollen miteinander verbunden werden, um so neues explizites Wissen zu schaffen. Wissen wird in- nerhalb und außerhalb eines Unternehmens gesammelt und anschließend kombi- niert, editiert oder verarbeitet.

Explizites Wissen wird in implizites Wissen umgewandelt.

Durch eine ständige Anwendung des expliziten Wissens geht dieses sozusagen in die täglichen Handlungen ein und wird so zur Gewohn- heit. Am Ende des Prozesses steht somit wieder implizites Wissen. Diesmal je- doch in einer neuen verbesserten Form und der Wissensgenerierungsprozess be- ginnt von Neuem.

bezeichnet eine praxisbezogene Gemeinschaft von Personen, die informell miteinander verbunden sind und ähnlichen Aufgaben gegenüberstehen.

Vereint im Interesse an Lösungen oder auch gegeneinander, agieren sie weitgehend selbstorganisiert miteinander.

Mitglieder nehmen an einem gemeinsamen Unterfangen teil, sie bauen gemeinsam an einem Werkzeugpool, sie 'verhandeln' Normen und sie nehmen an einer gemeinsamen Praxis teil.

Aufgaben für die Weiterentwicklung der Gruppe aber auch jedes einzelnen wahrgenommen, der sich dieser Gemeinschaft aus einem spezifischen Grund heraus angeschlossen hat (z. B. Austausch über die Reparaturtricks von Kopiergeräten, die so nicht in Handbüchern zu finden sind, Austausch über Beziehungsgeflechte, etc.).

besitzt in der Regel eine Struktur, in der Personen nicht via Festlegung eine bestimmte Rolle erhalten, sondern aufgrund ihrer Tätigkeit und der Akzeptanz oder Ablehnung durch andere Mitglieder eine Rolle erwerben.

Sie sprechen von ‚Identität‘, die sich ausbildet, und von Aufgabenverteilungen, die untereinander ausgehandelt werden. So entwickeln sich auf Basis der Kommunikationsprozesse aktive und weniger aktive Mitglieder, Moderatoren und Experten.

1. Die erste Phase (Potential / Potenzial) ist durch eine oder mehrere Personen gekennzeichnet, die sich einer bestimmten Thematik annehmen.

2. Die zweite Phase (Coalescing / Vereinigung) ist geprägt durch die Bildung einer Grundstruktur, in der Ziele, Aufgaben und Kommunikationswege umrissen werden.

3. In der dritten Phase (Maturing / Reifung) beginnt die eigentliche Arbeit der Gemeinschaft: Wissensaufbau und Austausch. Mit zunehmender Aktivität steigt i. d. R. auch die Zahl der Mitglieder. Fortlaufend werden Ziele, Aufgaben und Kommunikationswegebewertet und an die Bedürfnisse der Mitglieder durch die Mitglieder selbst angepasst.

4. Als vierte Phase (Stewardship / Verantwortung) kann bezeichnet werden, wenn ein für die Mehrzahl der Mitglieder akzeptabler Stand erreicht ist und kein Bedarf für weitere Aktivitäten gesehen wird. In diesem Fall sinkt die Anzahl der eingepflegten Informationen im Vergleich zu jener der entnommenen Informationen.

5. In der fünften und letzten Phase (Transformation / Umwandlung) verliert die Gemeinschaft zunehmend an Gewicht als zentraler Informationsknotenpunkt, weil auf andere Quellen ausgewichen wird oder die Thematik selbst an Bedeutung verloren hat.

Es bildet einen Leitfaden, der Vorschläge enthält, welche Aspekte aus welchen Perspektiven Berücksichtigung fnden sollten, um die IT-Architektur einer Unternehmung erfolgreich aufzustellen.
Mit Hilfe dieser Modellierung kann sowohl die Dokumentation als auch die Pla- nung eines solchen Projekts unterstützt werden, wenn bspw. nachvollzogen wer- den soll, welche Entscheidungen welche technischen Umsetzungen nach sich ge- zogen haben.

Das Zachman Framework stellt dadurch ein Hilfsmittel dar, um bei der System- planung und Entwicklung alle relevanten Aspekte aus allen zu betrachtenden Per- spektiven umfassend zu berücksichtigen.

• Planer
• Besitzer
• Designer
• Builder
• Programmierer
• Nutzer

• Was (Daten)
• Wie (Funktion)
• Wo (Netzwerk)
• Wer (Personen)
• Wann (Zeit)
• Warum (Motivation)

• Personen oder Gruppen, denen etwas mitgeteilt/vermittelt werden soll, dies nicht wahrnehmen,
• die Adressaten nicht von der Relevanz oder Richtigkeit der gemachten Aussa- gen überzeugt sind,
• der Informationssender nicht bevorzugt berücksichtigt wird und sich so nicht von der Konkurrenz abheben kann,
• der Sender, die mit ihm verknüpfte Marke oder die Produkte kein angemesse- nes Ansehen haben.
Man spricht in diesem Fall von Aufmerksamkeits-, Akzeptanz-, Präferenz- oder
Ansehensproblemen. Häufg kommen auch Kombinationen vor.

• Aufmerksamkeit
• Akzeptanz
• Präferenz
• Ansehen/Image

Ein Autohersteller bringt ein neues Modell auf den Markt, mit dem er sein Anse- hen steigern und somit Marktanteile zurückerobern will. Da man in der Vergan- genheit bei einigen Modellen mit mehr oder weniger gravierenden technischen Mängeln zu kämpfen hatte, wurde das neue Modell unter strenger Qualitätskon- trolle entwickelt und hergestellt. Dieser Autobauer muss sich drei Problemen stel- len. Erstens muss er die Aufmerksamkeit für das neue Modell erreichen, zweitens muss er glaubhaft machen, dass die Zeit der Probleme vorbei ist (Ansehen) und drittens muss er Präferenz zurück gewinnen.

Um Kommunikationsaufgaben gezielt, effektiv und effizient anzugehen hat sich ein stufenweises Vorgehen bewährt, dass in dem dargestellten Kommunikations- konzept beschrieben ist.
Dieses Kommunikationskonzept kann als Checkliste für die Durchführung von Kommunikationsaufgaben benutzt werden.

Ebene Unternehmensstrategie

Ebene Kommunikations-Strategie

Ebene operative Umsetzung

1. Startegie und Ausgangssituation

2. Aufgaben festhalten

3. Lösungswege skizzieren, abwägen, bewilligen

4. Strategische Kommunikationsaufgaben operationalisieren

5. Dialoggruppen definieren

6. Positionierung zu den Dialoggruppen

7. Festlegen eines Gesamthandlungskonzeptes

8. Erstellen der Instrumente

9. Handlungsplan

10. Evalution

KuZu durch qualitative und technologische hochwertige Produkte

KuZu durch guten Support

Haben wir punkto Kundensupport ein Imageproblem?

Sind die Supportdienstleistungen genügend bekannt?

Wir konzipieren den Supportbereich von Grund auf neu

Wir bauen die bestehende Supportstruktur aus

Wir bessern das Image unseres Supports

Wir machen unsere Supportdienstleistungen vermehrt bekannt

Solche Überlegungen sind strategischer Natur und gehören auf die Ebene Unternehmensstartegie.

Aufgrund dieser Überlegungen erhält der Kommunikationsbeauftragter seinen Auftrag

Die Überlegungen betreffen keine konkrete Kommunikation

Setzte folgenden Lösungsweg um:

Image unseres an sich guten Supports verbessern

Nun muss der Kommunikationsbeauftragter überlegen, mit welchen Massnahmen er sein Ziel erreicht..

Ein Kommunikationsprojekt muss zunächst geplant werden, auch hier braucht es wieder eine Strategie aber keine Unternehmens- sondern eben ein Kommunikationsstrategie

Wie kriege ich das Image des Supportes wieder hin?

Wie kann ich unsere Supportqualität von gleichwertigen unternehmen auf dem Markt abgrenzen?

Wie kann ich die Supportleistungen bekannter machen?