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Ab einer bestimmten Grösse sind Unternehmen vielfach in strategische 
Geschäftseinheiten (strategic business units) aufgeteilt, die nachfolgend als 
Geschäftseinheiten bezeichnet werden.

weitgehend eigenständige Organisation, die aus einem oder mehreren strategischen Geschäftsfeldern  (Produkt-Markt-
Kombination) besteht.

Grosse Unternehmen fassen häufig mehrere Geschäftseinheiten in 
Geschäftsbereiche (Divisionen, Sparten) zusammen.

• Spezifische Geschäftsstrategie
• Herstellung und Vermarktung einer definierten Gruppe von Produkten und/
  oder Dienstleistungen
• Spezifische Kernkompetenzen und Ressourcenstrategien
• Eigenständige Führungsverantwortung für Planung und Umsetzung der 
  Geschäftsstrategie

Primäre Geschäftsprozesse erfordern eine relativ homogene strategische 
Ausgangsbasis, d.h. relativ homogene Kundengruppen, Kundenleistungen und 
Wettbewerbsstrategien. Diese Voraussetzungen sind im Allgemeinen auf der 
Ebene der Geschäftseinheiten, aber nicht auf der Ebene der Geschäftsbereiche 
oder des Unternehmens erfüllt.

Bei sekundären Geschäftsprozessen besteht die Notwendigkeit einer 
Anbindung an Geschäftseinheiten zumeist nicht. Sie können deshalb 
unterschiedlichen Unternehmensebenen zugeordnet sein.

• Typ – I = Know-how-intensive Geschäftsprozesse
• Typ – II = eine Kombination der Merkmalausprägungen  von  Typ-I und Typ-III
• Typ – III = Routineprozesse

• stiften hohen Kundennutzen,
• basieren auf spezifischen Kenntnissen, Fähigkeiten und Erfahrungen,
• sind nicht auf dem Markt verfügbar, nur schwer imitierbar und substituierbar,
• generieren neue oder verbesserte Produkte, Leistungen oder Anwendungen,
• erschliessen neue Märkte.

• agil auf dem Markt zu reagieren und sich auf Veränderungen schnell einzustellen

Das strategische Geschäftsprozessmanagement hat im Rahmen der Kernkompetenzen folgende Fragen zu beantworten:

• Welche Beziehungen bestehen zwischen Kernkompetenzen und Geschäftsprozessen?
• Von welchen Kernkompetenzen hängt die gegenwärtige und zukünftige Wettbewerbsfähigkeit ab?

Wenn Geschäftsprozesse Kernkompetenzen repräsentieren oder massgeblich zum Aufbau und Ausbau von Kernkompetenzen beitragen, werden sie Kernprozesse genannt.

Kandidaten für Kernprozesse sind in der Regel die primären Geschäftsprozesse.

Nachfolgend die wichtigsten Fragen, welche das strategische Prozessmanagement 
beantworten sollte:

• Wie ist das Geschäftsprozessmanagement langfristig auszurichten?
• Wie könne Geschäftsprozesse auf die Schaffung, Bewahrung und Stärkung von Erfolgspotentialen sowie die Erfüllung strategischer Erfolgsfaktoren einwirken?
• Welche Geschäftsprozesse stellen Kernkompetenzen dar oder sind am Aufbau von Kernkompetenzen beteiligt
• Welche Kernkompetenzen in Geschäftsprozessen müssen um wie viel verbessert  werden, um die strategischen Prozessziele zu erreichen?
• Welche Leistungen sollen in Geschäftsprozessen erzeugt werden (Eigenleistungstiefe) und welche über Process Outsourcing oder Shared Services ausgelagert werden?
• Welchen Beitrag soll Process Governance zur Steuerung des Unternehmens leisten?

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Am Anfang des Geschäftsprozessmanagements steht die Identifizierung der Geschäftsprozesse. Die Prozessidentifizierung beantwortet die Frage,welche Geschäftsprozesse eine Geschäftseinheit benötigt, um die 
Bedürfnisse der Kunden bzw. Interessengruppen zu erfüllen und die Geschäftsziele zu erreichen.

Ausgangslage:
Unternehmensstrategie, Kernkompetenzen, strategische Erfolgsfaktoren

Ziel: 
Kernprozess-Kandidaten identifizieren, unternehmerische Supportprozesse  identifizieren, Aufzeigen von Abhängigkeiten 
zwischen den relevanten Prozessen

Konzepte / Methoden:
Workshops, Wertschöpfungskettendiagramm, Prozesslandkarte

Ausgangsbasis:
Geschäftsstrategie (Geschäftsfelder, Kundengruppen, Leistungsangebot etc.)

Vorgehen:
Identifikation von Kernprozessen und Supportprozessen, die weitere Aufteilung in Teilprozesse erfolgt später.

Beurteilung:
Vorgehen ist gekennzeichnet durch:

• Strategieorientierung
• Kundenorientierung
• Unabhängig von Eigeninteressen
• keine Vergangenheitsorientierung

Ausgangsbasis:
Bestehende Aufbauorganisation

Vorgehen:
Die Aktivitäten auf der unterersten Prozessebene werden nach ablauf-,informations- und kostenrechnungstechnischen Gesichtspunkten gebündelt und zu Teil- und Gesamtprozessen aggregiert.

Beurteilung:
Vorgehen ist gekennzeichnet u.a. durch:

• erheblicher Zeit- und Kostenaufwand für die Modellierung der Ist-Prozesse
• Prozesse orientieren sich an Abteilungs- und Organisationsgrenze
  
• Redundanzen zu anderen vergleichbaren Prozessen werden nicht 
  aufgedeckt
• Kreativität wird gehemmt
• das funktionale Denken wird konserviert
  

Eine mögliches Hilfsmittel zum Aufzeigen der Wirkungszusammenhänge und Nahtstellen zwischen Geschäftsprozessen ist die Prozesslandkarte. Zeigt auf:

• die Verbindung zwischen Leistungsforderungen der Kunden und Geschäftsprozessen
• die Wechselwirkungen zwischen den Geschäftsprozessen
  
• die Beziehungen zwischen Geschäftsprozessen und Leistungen für die Kunden auf.
  

Neben Kunden können auch externe Partner aufgeführt werden, wie z.B. Lieferanten wichtiger Prozessinputs.

Ausgangslage:
Prozesse aus der Prozesslandkarte (1. Entwurf)

Ziel:
Ermittlung der strategischen Relevanz eines Prozesses

Methoden:

• Nutzwertanalyse (z.B. Grösse des Einflusses eines Prozesses auf KEF’s)
• Prozessportfolio
  
• Prozess-Erfolgsfaktoren-Matrix (PE-Matrix

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Ausgangslage:
Gewichtete Prozesse und Prozesslandkarte (1. Entwurf)

Ziele:
Unternehmensprozessmodell, bestehend aus
- Prozesslandkarte (modifiziert auf Basis Prozessgewichtung)
- erste Ebene Teilprozess

Grundsätzliche Organisationsform
- Einbettung in die Aufbauorganisation
- Entscheid für BPO-Kandidaten
- Entscheid bzgl. Aufbau von Shared Service Centers (SCC’s)

Grundlegende Rollen- und Verantwortlichkeitsstrukturen

Methoden:

• BPO-Analyse
• Referenzmodelle
• Best Practice Governance
  

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Shared Service Center
- Bündelung von Supportprozessen in 
unternehmenseigene DL-Zentren

Business Process Outsourcing
- Verlagerung von Prozessaufgaben 
auf externe Dienstleister

Shared Services Center (SSC) sind unternehmenseigene Dienstleistungszentren  mit wirtschaftlicher und/oder rechtlicher 
Selbstständigkeit, die Unterstützungsaufgaben für interne Kunden ausführen.

Günstige Voraussetzungen für SCC bieten unterstützende Prozesse

• mit einem hohen Transaktionsaufkommen
• einem hohen Standardisierungsgrad
• einem hohen Wiederholungsgrad

• Finanzen und Rechnungswesen
• IT
• interne Beschaffung
• Reisemanagement

• Skaleneffekt ermöglicht niedrige Kosten
• Personal- und Sachkosteneinsparungen
• Verbessertes Risikomanagement
• Professionelle Bearbeitung der Prozessschritte
• Konzentration der Geschäftseinheiten auf das KerngeschäftVerkürzung der Durchlaufzeiten bei Standardprozessen
• Erhöhte DL-Orientierung durch SLAs
• Basis für späteres externes Outsourcing
• Erhöhtes Kostenbewusstsein 
• Nutzung von Standortvorteilen

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• Zusätzlicher Aufwand auf Kunden-Seite für Kontroll- und Koordinationstätigkeiten
• Erhöhter Aufwand für Nachbesserungen
• Heterogene Systemlandschaften führen zu Medienbrüchen und Ineffizienzen
• Höherer Abstimmungsbedarf zwischen Schnittstellen und Prozessen 
• Standardisierung verhindert flexible Reaktionen auf spezielle Kundenwünsche oder auf veränderte Rahmenbedingungen
• Akzeptanzprobleme bei Mitarbeitern, z.B. wg. Ortswechsel oder Gehaltseinbussen
• Standardisierung und Distanz führt zu mangelnder Berücksichtigung lokaler Gegebenheiten
• Erhöhte Abhängigkeit und mangelnder Einfluss, wenn die SLA’s erst einmal unterschrieben sind
• Mitarbeiter und SSC-Institution sind emotional weit weg von der Basis (den Kunden)

• Unter Business Process Outsourcing (BPO) wird die Verlagerung von Prozessaufgaben auf externe Dienstleister verstanden. Ziel von BPO ist es, sich stärker auf Kernkompetenzen zu konzentrieren.
• Kandidaten für BPO sind Geschäftsprozesse, die keine hohe strategische Bedeutung haben. Verbreitet ist BPO bei sekundären Geschäftsprozessen.
• BPO-Entscheidungen müssen sorgfältig geplant werden und mit entsprechenden Methoden unterstützt werden (BPO-Kontextraster, BPO-Portfolio).
  
  

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