FEP03 2.1.3.2 Ablauf einer Potenzialanalyse
2 Maßnahmen und Instrumente der Personalentwicklung 2.1 Informationsbezogene Personalentwicklung
2 Maßnahmen und Instrumente der Personalentwicklung 2.1 Informationsbezogene Personalentwicklung
Set of flashcards Details
| Flashcards | 12 |
|---|---|
| Language | Deutsch |
| Category | Medical science/Pharmaceutics |
| Level | University |
| Created / Updated | 24.03.2014 / 19.07.2021 |
| Weblink |
https://card2brain.ch/box/fep03_2_1_3_2_ablauf_einer_potenzialanalyse
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| Embed |
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Vor der eigentlichen Potenzialanalyse müssen
Mitarbeiter wie Vorgesetzte über das Verfahren, seine Ziele, das Vorgehen der Potenzialerfassung, den Umgang mit den erhobenen Daten und über mögliche Konsequenzen umfassend informiert werden.
Die Führungskräfte erhalten ausführliche Informationen zu den Potenzialkriterien, insbesondere zur verwendeten Skalierung (siehe oben), um das Ergebnis verfälschende Beurteilungsfehler wie die Tendenz zur Mitte, die Tendenz zur Milde bzw. Härte möglichst auszuschalten. Bei Bedarf
sind deshalb zusätzlich Beurteilerschulungen vorzusehen.
An der Erstellung der Potenzialbeurteilung wirken der
Vorgesetzte sowie die nächsthöhere Führungskraft mit. Die erste Beurteilung selbst ist möglichst von dem direkten Vorgesetzten vorzunehmen, der den betroffenen Mitarbeiter am besten kennt. Dies gilt ebenso für die spätere Rückmeldung an den Mitarbeiter.
Der nächsthöhere Vorgesetzte wird über die Potenzialeinschätzung informiert, damit er diese sowie die empfohlenen Fördermaßnahmen überprüfen kann. Dazu gehört auch die
Sicherstellung eines Quervergleichs, d. h., es ist darauf zu achten, dass die Mitarbeiter vergleichbar beurteilt werden. Die höhere Führungskraft hat aufgrund des größeren Verantwortungsbereichs einen besseren Überblick, der als Korrektiv zu den angeführten Beurteilungsfehlern einzusetzen ist.
Gelegentlich werden auch Instrumente, wie das bereits weiter oben angesprochene Assessment-Center oder Management Audits, zum Zweck der Potenzialanalyse eingesetzt. Das Management eines Unternehmens wird
einer Überprüfung durch externe, unabhängige Auditoren (Gutachter) unterzogen, um das Leistungsprofil dann mit dem ebenfalls zu erhebenden Anforderungsprofil abzugleichen. Mögliche Kriterien sind oben aufgeführt, sie müssen jedoch unternehmensspezifisch er- bzw. überarbeitet werden. Die fachliche Qualifikation wird ergänzt durch das Persönlichkeitsprofil.
Bei der Planung einer Potenzialanalyse stehen der
Bedarf des Unternehmens und das Entwicklungspotenzial des Mitarbeiters im Vordergrund
Besteht z. B. kein konkreter Bedarf seitens des Unternehmens, so würde die Durchführung einer systematischen Potenzialanalyse statt positiver Effekte nur enttäuschte Erwartungen und Frustration erzeugen. In solchen Fällen verbleibt die Verantwortung vielmehr bei dem
Einzelnen, sich in der Freizeit und auf eigene Kosten („eigenverantwortliches Lernen”) weiterzuqualifizieren, um im eigenen oder einem anderen Unternehmen neue berufliche Chancen zu erhalten.
Konkret werden meist Mitarbeiter in eine Potenzialanalyse einbezogen.
•
mit mehreren Jahren Berufserfahrung
•
bis zum Alter von 45 Jahren
•
mit besonderer Qualifikation
•
im außertariflichen Bereich und ggf. den oberen Tarifgruppen
Als Zweites ist das Entwicklungspotenzial zu betrachten. Für Mitarbeiter, die an der Grenze ihrer Leistungsfähigkeit angekommen sind – ganz egal auf welcher hierarchischen Ebene sie sich befinden –, macht ein solches Verfahren keinen Sinn. Hier ginge es ggf. ausschließlich darum, bestehende Schwächen zu identifizieren und zu bearbeiten. Aus diesem Grunde interessieren im Rahmen der Potenzialanalyse auch weniger die oberen Führungskräfte als vielmehr der Nachwuchs, also diejenigen, die
aufgrund ihrer Ausbildung, ihrer bisherigen Leistungsbeurteilungen, ihrer beruflichen Erfahrungen und ihres Alters für weiterführende Fach- und Führungspositionen infrage kommen.
Da sich Potenziale nicht in kurzer Zeit grundsätzlich ändern dürften, kann zwischen einzelnen Potenzialbeurteilungen ein Zeitraum von mehreren Jahren vorgesehen werden. Der zeitliche Abstand sollte bei jüngeren Mitarbeitern kürzer sein, i. d. R. wird man sich für zwei bis max. drei Jahre entscheiden, da in der frühen Berufsphase die Entwicklung besonders aufmerksam verfolgt werden muss. Durch die in größeren Abständen durchgeführte Wiederholung einer Potenzialanalyse erhalten auch Mitarbeiter, die
zunächst unzufrieden mit ihrer Beurteilung sind und sich als „gescheitert” betrachten, in einem überschaubaren Zeitraum eine nächste Chance. Weitere Beurteilungsanlässe sind der Abschluss anspruchsvoller Projekte, eine anstehende Entscheidung für eine Jobrotation oder die Zeit nach Übernahme weiterer Aufgaben.
Da ein Mitarbeiter, der über viele Jahre im selben Bereich tätig ist, kaum mehr anderweitig vermittelt werden kann, sollte auch, wenn die im Unternehmen übliche maximale Verweildauer an einer Position erreicht ist (je nach Unternehmenskultur werden dies drei bis sechs Jahre sein), eine Potenzialbeurteilung vorgenommen werden, um zu vermeiden, dass
bestehende Talente nicht genutzt werden.
Das heißt, dass im Regelfall die erste Auswahlentscheidung bei dem direkten Vorgesetzten liegt. Er nennt diejenigen, die als besondere Potenzialträger erscheinen. Gute Erfahrungen werden damit gemacht, zusätzlich – als Korrektiv
auch Selbstmeldungen bzw. Nennungen vonseiten des Betriebsrates zuzulassen. D. h., wenn sich ein Mitarbeiter von der direkten Führungskraft übergangen fühlt, hat er das Recht, den Anspruch bei der höheren Führungskraft oder der koordinierenden Personalstelle anzumelden.
