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Corporate Development

1) Grundlagen der Unternehmensführung

1) Grundlagen der Unternehmensführung

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Kartei Details

Karten 19
Sprache Deutsch
Kategorie BWL
Stufe Universität
Erstellt / Aktualisiert 16.06.2016 / 11.09.2018
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Begriff der Unternehmensführung / Management

Synonyme Verwendung der Begriffe Unternehmensführung und Managment

"Gesamtheit derjenigen Handlungen der verantwortlichen Akteure, welche die Gestaltung und Abstimmung (Koordination) der Unternehmens-Umwelt-Interaktion im Rahmen des Wertschöpfungsprozesses zum Gegenstand habenund diesen grundlegend beeinflussen." (Macharzina)

Zwei Perspektiven der Unternehmensführung

1) Institution: Gruppe von Personen auf verschiedenen Führungsebenen mit Anweisungsbefugnis

2) Funktion: Steuerungsaufgaben zur Leistungserstellung und -sicherung

Funktionen der Unternehmensführung

  1. Planung: Entwurf einer Soll-Ordnung
  2. Durchführung:
    1. Organisation: Schaffung eines Handlungsgefüges
    2. Personaleinsatz
    3. Führung: Konkrete Veranlassung
  3. Kontrolle: Soll / Ist-Vergleich

Ökonomische Sichtweise zu Zielen von Unternehmen

  • Organisationen haben selbst keine direkten Interessen und Ziele (sondern Individuen!)
  • Die Struktur von Organisationen und die gewählten Handlungen werden von Präferenzen der beteiligten Individuen determiniert
  • Transaktionen werden ausgeführt, wenn sich die Beteiligten strikt besser stellen

Transaktionen / "Gains from Trade"

  • ermöglichen beiden Transaktionspartnern das eigene Wohlergehen zu erhöhen
  • Produktionskosten des Verkäufers sind geringer als Nutzen des Käufers
  • => WERTSCHÖPFUNG

(Neo-)klassische Ökonomik

  • Individuen wollen ihren Nutzen maximieren
  • sind am eigenen materiellen Vorteil interessiert (Homo Oeconomicus)
  • Rücksichtnahme auf Andere aus rein extrinsischen und strategischen Motiven
  • KEIN intrinsisches Interesse am Wohlergehen Anderer und keine Missgunst, Neid etc.

Moderne Verhaltensökonomik / "Behavioral Economics"

  • Substantielle Zahl von Individuen handelt egoistisch
  • Aber auch Individuen mit sozialen Präferenzen
    • reziprokes Verhalten: streben danach freundlich zu handeln gegenüber dem, der selbst freundlich zu einem war
    • soziale Vergleiche: Dabei stärkeres Leiden unter für einen selbst nachteiliger Ungleichheit
    • = INSTRINSISCHES VERHALTEN
    • = weg vom Homo Oeconomicus

 

Rolle des Eigentümers

Der Unternehmer

  • schließt bilaterale Verträge mit anderen Mitgleidern, mit vertraglich klar definierten Zahlungen
  • hat ein Recht auf alle residualen Erträge (=Teamerträge abzgl. vertraglichen Zahlungen)
  • hat das Recht über sein Eigentum zu entscheiden in den Grenzen, die durch die Rechtsordnung und Vertragsregeln determiniert sind

Konsequenz:

  • Unternehmer behält Eträge aus der Vermeidung von Trittbrettfahrerproblemen
  • Kombi aus residualen Einkommens und Verfügungsrechten schafft
    • hohe Anreize zu Koordination und Motivation
    • hohe Anreize in das Unternehmen zu investieren

Shareholder Value

  • Shareholder / Aktionäre geben dem Unternehmen Kapital
  • Wertanteil anderer Stakeholder oft vertraglich oder durch Gesetze geregelt
  • Shareholder haben residuale Einkommensrechte:
    • bekommen verbleibenden Überschuss
    • Auszahlungen sind nicht feste einklagbare Beträge
  • Manager, der kein Eigentümer ist, hat evtl. zu geringe Anreize diese Auszahlungen zu steigern
  • Wenn Zahlungen an andere Stakeholder genau fixiert: Dann ist die Entscheidung, die Shareholder Value maximiert, nahe der Entscheidung, die gesamten Wert maximiert

Corporate Governance

 

  • oft synonym zu "Unternehmensverfassung
  • keine klare Definition und Abgrenzung

"Unter der Unternehmensverfassung kann die Gesamtheit der grundlegenden und langfristig gültigen Strukturregelungen der Unternehmung verstanden werden" (Chmielewicz)

 

Gründe für Corporate Governance

  • erwirtschaftete Mengen sind begrenzt, daher können nicht alle Ansprüche der Beteiligten gleichermaßen befriedigt werden
  • Gefahr opportunistischen Verhaltens aufgrund unvollständiger Veträge (Klassische Prinzipal-Agent-Beziehung)

Funktionen von Corporate Governance

  • regelt Größe und Einfluss der Interessengruppen sowie deren unternehmerische Leistungs- und Kontrolkompetenzen auf die Zielsetzung und Politik des Unternehmens
  • regelt Einrichtung und Besetzung von Entscheidungsgremien

Ziele von Corporate Governance

  • Herstellung eines Interessenausgleichs zwischen beteiligten Anspruchsgruppen
  • Verhinderung von Machtdominanzen
  • Sicherstellung einer effizienten Unternehmensführung

Instrumente von Corporate Governance

  • Summe kodifizierter Rechtsnormen
  • Summer aller bindenden Übereinkünfte wie Satzungen, Geschäftsordnungen, Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen

Stärken und Schwächen des Vereinigungsmodells (USA)

Stärken:

  • hohe Flexibilität bei der Aufgabenverteilung in Bezug auf Leitungs- und Kontrollkompetenzen
  • Machtposition des CEO ermöglicht schnelle und effiziente Entscheidungsstrukturen
  • Anpassung des Board an Unternehmensgröße und Fähigkeiten der agierenden Direktoren flexibel möglich

Schwächen:

  • Kraftverhältnisse im Board sind für dritte schwer vorstellbar
  • Neutralität der Kontrolle ist eingeschränkt, da Outside-Direktoren bei maßgebl. Entscheidungen einbezogen werden
  • Machtmonopol des CEO schwer kontrollierbar, da CEO über Stimmrechtsvollmachten die Wahl des Board beeinflussen kann

Stärken und Schwächen des Trennungsmodells (DE)

Stärken:

  • Autonome Entscheidungskompetenz des Vorstands
  • Entscheidungsferne des Aufsichtsrates führt zu unabhängiger Kontrolle
  • Vermeidung der Personalabhängigkeit des Vorstandes durch Gleichheit der Vorstandsmitglieder

Schwächen:

  • schlecht informierte Aufsichtsräte durch gerine Sitzungsfrequenz des Aufsichtsrates (im Vergleich zur Boardsitzung)
  • Aufsichtsratvorsitzender entwickelt ein unkontrolliertes Machtpotential
  • Taktieren in mitbestimmten Aufsichtsräten weicht Kontrollfunktion auf

Drittelbeteiligungsgesetz (2004)

  • Schwächste Form der Interessenvertretungskompetenz der AN auf Unternehmensebene (Unterparität)
  • Keine Arbeitnehmerrepräsentanz im Vorstand (vgl. Folie 35)

Mitbestimmungsgesetz (1976)

  • Interessenvertretungskompetenz in Kontroll- und Leitungsorganen
  • Vermeidung von Pattsituationen durch "doppeltes Stimmrecht" des Aufsichtsratsvorsitzenden bei einer Stichwahl (Scheinparität) vgl. Folie 35

Montanmitbestimmungsgesetz (1951)

  • Stärkste Form der Interessenvertretungskompetenz der AN (echte Parität)
  • AN-einfluss in Vorstand und Aufsichtsrat in Unternehmen der Montanindustrie (Kohle, Eisen und Stahl) mit mehr als 1000 AN vgl Folie 35

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