Corporate Development

1) Institution: Gruppe von Personen auf verschiedenen Führungsebenen mit Anweisungsbefugnis

2) Funktion: Steuerungsaufgaben zur Leistungserstellung und -sicherung

1. Planung: Entwurf einer Soll-Ordnung
2. Durchführung:
   1. Organisation: Schaffung eines Handlungsgefüges
   2. Personaleinsatz
   3. Führung: Konkrete Veranlassung
3. Kontrolle: Soll / Ist-Vergleich

• Organisationen haben selbst keine direkten Interessen und Ziele (sondern Individuen!)
• Die Struktur von Organisationen und die gewählten Handlungen werden von Präferenzen der beteiligten Individuen determiniert
• Transaktionen werden ausgeführt, wenn sich die Beteiligten strikt besser stellen

• ermöglichen beiden Transaktionspartnern das eigene Wohlergehen zu erhöhen
• Produktionskosten des Verkäufers sind geringer als Nutzen des Käufers
• => WERTSCHÖPFUNG

• Individuen wollen ihren Nutzen maximieren
• sind am eigenen materiellen Vorteil interessiert (Homo Oeconomicus)
• Rücksichtnahme auf Andere aus rein extrinsischen und strategischen Motiven
• KEIN intrinsisches Interesse am Wohlergehen Anderer und keine Missgunst, Neid etc.

• Substantielle Zahl von Individuen handelt egoistisch
• Aber auch Individuen mit sozialen Präferenzen
  • reziprokes Verhalten: streben danach freundlich zu handeln gegenüber dem, der selbst freundlich zu einem war
  • soziale Vergleiche: Dabei stärkeres Leiden unter für einen selbst nachteiliger Ungleichheit
  • = INSTRINSISCHES VERHALTEN
  • = weg vom Homo Oeconomicus

Der Unternehmer

• schließt bilaterale Verträge mit anderen Mitgleidern, mit vertraglich klar definierten Zahlungen
• hat ein Recht auf alle residualen Erträge (=Teamerträge abzgl. vertraglichen Zahlungen)
• hat das Recht über sein Eigentum zu entscheiden in den Grenzen, die durch die Rechtsordnung und Vertragsregeln determiniert sind

Konsequenz:

• Unternehmer behält Eträge aus der Vermeidung von Trittbrettfahrerproblemen
• Kombi aus residualen Einkommens und Verfügungsrechten schafft
  • hohe Anreize zu Koordination und Motivation
  • hohe Anreize in das Unternehmen zu investieren

• Shareholder / Aktionäre geben dem Unternehmen Kapital
• Wertanteil anderer Stakeholder oft vertraglich oder durch Gesetze geregelt
• Shareholder haben residuale Einkommensrechte:
  • bekommen verbleibenden Überschuss
  • Auszahlungen sind nicht feste einklagbare Beträge
• Manager, der kein Eigentümer ist, hat evtl. zu geringe Anreize diese Auszahlungen zu steigern
• Wenn Zahlungen an andere Stakeholder genau fixiert: Dann ist die Entscheidung, die Shareholder Value maximiert, nahe der Entscheidung, die gesamten Wert maximiert

• oft synonym zu "Unternehmensverfassung
• keine klare Definition und Abgrenzung

"Unter der Unternehmensverfassung kann die Gesamtheit der grundlegenden und langfristig gültigen Strukturregelungen der Unternehmung verstanden werden" (Chmielewicz)

• erwirtschaftete Mengen sind begrenzt, daher können nicht alle Ansprüche der Beteiligten gleichermaßen befriedigt werden
• Gefahr opportunistischen Verhaltens aufgrund unvollständiger Veträge (Klassische Prinzipal-Agent-Beziehung)

• regelt Größe und Einfluss der Interessengruppen sowie deren unternehmerische Leistungs- und Kontrolkompetenzen auf die Zielsetzung und Politik des Unternehmens
• regelt Einrichtung und Besetzung von Entscheidungsgremien

• Herstellung eines Interessenausgleichs zwischen beteiligten Anspruchsgruppen
• Verhinderung von Machtdominanzen
• Sicherstellung einer effizienten Unternehmensführung

• Summe kodifizierter Rechtsnormen
• Summer aller bindenden Übereinkünfte wie Satzungen, Geschäftsordnungen, Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen

Stärken:

• hohe Flexibilität bei der Aufgabenverteilung in Bezug auf Leitungs- und Kontrollkompetenzen
• Machtposition des CEO ermöglicht schnelle und effiziente Entscheidungsstrukturen
• Anpassung des Board an Unternehmensgröße und Fähigkeiten der agierenden Direktoren flexibel möglich

Schwächen:

• Kraftverhältnisse im Board sind für dritte schwer vorstellbar
• Neutralität der Kontrolle ist eingeschränkt, da Outside-Direktoren bei maßgebl. Entscheidungen einbezogen werden
• Machtmonopol des CEO schwer kontrollierbar, da CEO über Stimmrechtsvollmachten die Wahl des Board beeinflussen kann

Stärken:

• Autonome Entscheidungskompetenz des Vorstands
• Entscheidungsferne des Aufsichtsrates führt zu unabhängiger Kontrolle
• Vermeidung der Personalabhängigkeit des Vorstandes durch Gleichheit der Vorstandsmitglieder

Schwächen:

• schlecht informierte Aufsichtsräte durch gerine Sitzungsfrequenz des Aufsichtsrates (im Vergleich zur Boardsitzung)
• Aufsichtsratvorsitzender entwickelt ein unkontrolliertes Machtpotential
• Taktieren in mitbestimmten Aufsichtsräten weicht Kontrollfunktion auf

• Schwächste Form der Interessenvertretungskompetenz der AN auf Unternehmensebene (Unterparität)
• Keine Arbeitnehmerrepräsentanz im Vorstand (vgl. Folie 35)

• Interessenvertretungskompetenz in Kontroll- und Leitungsorganen
• Vermeidung von Pattsituationen durch "doppeltes Stimmrecht" des Aufsichtsratsvorsitzenden bei einer Stichwahl (Scheinparität) vgl. Folie 35

• Stärkste Form der Interessenvertretungskompetenz der AN (echte Parität)
• AN-einfluss in Vorstand und Aufsichtsrat in Unternehmen der Montanindustrie (Kohle, Eisen und Stahl) mit mehr als 1000 AN vgl Folie 35