Corporate Development
1) Grundlagen der Unternehmensführung
1) Grundlagen der Unternehmensführung
Fichier Détails
| Cartes-fiches | 19 |
|---|---|
| Langue | Deutsch |
| Catégorie | Gestion d'entreprise |
| Niveau | Université |
| Crée / Actualisé | 16.06.2016 / 11.09.2018 |
| Lien de web |
https://card2brain.ch/box/corporate_development
|
| Intégrer |
<iframe src="https://card2brain.ch/box/corporate_development/embed" width="780" height="150" scrolling="no" frameborder="0"></iframe>
|
Begriff der Unternehmensführung / Management
Synonyme Verwendung der Begriffe Unternehmensführung und Managment
"Gesamtheit derjenigen Handlungen der verantwortlichen Akteure, welche die Gestaltung und Abstimmung (Koordination) der Unternehmens-Umwelt-Interaktion im Rahmen des Wertschöpfungsprozesses zum Gegenstand habenund diesen grundlegend beeinflussen." (Macharzina)
Zwei Perspektiven der Unternehmensführung
1) Institution: Gruppe von Personen auf verschiedenen Führungsebenen mit Anweisungsbefugnis
2) Funktion: Steuerungsaufgaben zur Leistungserstellung und -sicherung
Funktionen der Unternehmensführung
- Planung: Entwurf einer Soll-Ordnung
- Durchführung:
- Organisation: Schaffung eines Handlungsgefüges
- Personaleinsatz
- Führung: Konkrete Veranlassung
- Kontrolle: Soll / Ist-Vergleich
Ökonomische Sichtweise zu Zielen von Unternehmen
- Organisationen haben selbst keine direkten Interessen und Ziele (sondern Individuen!)
- Die Struktur von Organisationen und die gewählten Handlungen werden von Präferenzen der beteiligten Individuen determiniert
- Transaktionen werden ausgeführt, wenn sich die Beteiligten strikt besser stellen
Transaktionen / "Gains from Trade"
- ermöglichen beiden Transaktionspartnern das eigene Wohlergehen zu erhöhen
- Produktionskosten des Verkäufers sind geringer als Nutzen des Käufers
- => WERTSCHÖPFUNG
(Neo-)klassische Ökonomik
- Individuen wollen ihren Nutzen maximieren
- sind am eigenen materiellen Vorteil interessiert (Homo Oeconomicus)
- Rücksichtnahme auf Andere aus rein extrinsischen und strategischen Motiven
- KEIN intrinsisches Interesse am Wohlergehen Anderer und keine Missgunst, Neid etc.
Moderne Verhaltensökonomik / "Behavioral Economics"
- Substantielle Zahl von Individuen handelt egoistisch
- Aber auch Individuen mit sozialen Präferenzen
- reziprokes Verhalten: streben danach freundlich zu handeln gegenüber dem, der selbst freundlich zu einem war
- soziale Vergleiche: Dabei stärkeres Leiden unter für einen selbst nachteiliger Ungleichheit
- = INSTRINSISCHES VERHALTEN
- = weg vom Homo Oeconomicus
Rolle des Eigentümers
Der Unternehmer
- schließt bilaterale Verträge mit anderen Mitgleidern, mit vertraglich klar definierten Zahlungen
- hat ein Recht auf alle residualen Erträge (=Teamerträge abzgl. vertraglichen Zahlungen)
- hat das Recht über sein Eigentum zu entscheiden in den Grenzen, die durch die Rechtsordnung und Vertragsregeln determiniert sind
Konsequenz:
- Unternehmer behält Eträge aus der Vermeidung von Trittbrettfahrerproblemen
- Kombi aus residualen Einkommens und Verfügungsrechten schafft
- hohe Anreize zu Koordination und Motivation
- hohe Anreize in das Unternehmen zu investieren
Shareholder Value
- Shareholder / Aktionäre geben dem Unternehmen Kapital
- Wertanteil anderer Stakeholder oft vertraglich oder durch Gesetze geregelt
- Shareholder haben residuale Einkommensrechte:
- bekommen verbleibenden Überschuss
- Auszahlungen sind nicht feste einklagbare Beträge
- Manager, der kein Eigentümer ist, hat evtl. zu geringe Anreize diese Auszahlungen zu steigern
- Wenn Zahlungen an andere Stakeholder genau fixiert: Dann ist die Entscheidung, die Shareholder Value maximiert, nahe der Entscheidung, die gesamten Wert maximiert
Corporate Governance
- oft synonym zu "Unternehmensverfassung
- keine klare Definition und Abgrenzung
"Unter der Unternehmensverfassung kann die Gesamtheit der grundlegenden und langfristig gültigen Strukturregelungen der Unternehmung verstanden werden" (Chmielewicz)
Gründe für Corporate Governance
- erwirtschaftete Mengen sind begrenzt, daher können nicht alle Ansprüche der Beteiligten gleichermaßen befriedigt werden
- Gefahr opportunistischen Verhaltens aufgrund unvollständiger Veträge (Klassische Prinzipal-Agent-Beziehung)
Funktionen von Corporate Governance
- regelt Größe und Einfluss der Interessengruppen sowie deren unternehmerische Leistungs- und Kontrolkompetenzen auf die Zielsetzung und Politik des Unternehmens
- regelt Einrichtung und Besetzung von Entscheidungsgremien
Ziele von Corporate Governance
- Herstellung eines Interessenausgleichs zwischen beteiligten Anspruchsgruppen
- Verhinderung von Machtdominanzen
- Sicherstellung einer effizienten Unternehmensführung
Instrumente von Corporate Governance
- Summe kodifizierter Rechtsnormen
- Summer aller bindenden Übereinkünfte wie Satzungen, Geschäftsordnungen, Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen
Stärken und Schwächen des Vereinigungsmodells (USA)
Stärken:
- hohe Flexibilität bei der Aufgabenverteilung in Bezug auf Leitungs- und Kontrollkompetenzen
- Machtposition des CEO ermöglicht schnelle und effiziente Entscheidungsstrukturen
- Anpassung des Board an Unternehmensgröße und Fähigkeiten der agierenden Direktoren flexibel möglich
Schwächen:
- Kraftverhältnisse im Board sind für dritte schwer vorstellbar
- Neutralität der Kontrolle ist eingeschränkt, da Outside-Direktoren bei maßgebl. Entscheidungen einbezogen werden
- Machtmonopol des CEO schwer kontrollierbar, da CEO über Stimmrechtsvollmachten die Wahl des Board beeinflussen kann
Stärken und Schwächen des Trennungsmodells (DE)
Stärken:
- Autonome Entscheidungskompetenz des Vorstands
- Entscheidungsferne des Aufsichtsrates führt zu unabhängiger Kontrolle
- Vermeidung der Personalabhängigkeit des Vorstandes durch Gleichheit der Vorstandsmitglieder
Schwächen:
- schlecht informierte Aufsichtsräte durch gerine Sitzungsfrequenz des Aufsichtsrates (im Vergleich zur Boardsitzung)
- Aufsichtsratvorsitzender entwickelt ein unkontrolliertes Machtpotential
- Taktieren in mitbestimmten Aufsichtsräten weicht Kontrollfunktion auf
Drittelbeteiligungsgesetz (2004)
- Schwächste Form der Interessenvertretungskompetenz der AN auf Unternehmensebene (Unterparität)
- Keine Arbeitnehmerrepräsentanz im Vorstand (vgl. Folie 35)
Mitbestimmungsgesetz (1976)
- Interessenvertretungskompetenz in Kontroll- und Leitungsorganen
- Vermeidung von Pattsituationen durch "doppeltes Stimmrecht" des Aufsichtsratsvorsitzenden bei einer Stichwahl (Scheinparität) vgl. Folie 35
Montanmitbestimmungsgesetz (1951)
- Stärkste Form der Interessenvertretungskompetenz der AN (echte Parität)
- AN-einfluss in Vorstand und Aufsichtsrat in Unternehmen der Montanindustrie (Kohle, Eisen und Stahl) mit mehr als 1000 AN vgl Folie 35
