Controlling (Teil: Unternehmensplanung)

1. Benchmarkingobjekt: Auswahl des Objektes
2. Partner: Auswahl des Vergleichsunternehmens
3. Benchmarking-Gap: Datengewinnung, Feststellung von Leistungslücken und ihrer Ursachen
4. Ziele: Festlegung der Verbesserungsschritte
5. Umsetzung: Durchführung der Verbesserungsschritte
6. Review/Controlling

• Internes Benchmarking
  - Unternehmensbezogen
  - Konzernbezogen
   
• Externes Benchmarking
  - Wettbewerbsorientiert
  - Funktional
  - Generisch (Statistiken)

Es handelt sich um die 80/20-Regel. 20% der Menge macht 80% des Wertes aus.

1. Berechnung des Gesamtverbrauchswertes jeder Materialart pro Periode (Menge multipliziert mit dem Einstandspreis)
2. Ordnen der Materialarten in absteigender Reihenfolge in Bezug auf den Gesamtverbrauchswert
3. Berechnung des prozentualen Anteils an der Gesamtzahl aller verbrauchten Güter
4. Kumulieren der prozentualen Anteil am Gesamtverbrauch aller Güter
5. Berechnung des prozentualen Anteils am Gesamtverbrauchswert aller Materialarten
6. Kumulieren der prozentualen Anteile am Gesamtverbrauchswert aller Materialarten
7. Einteilung der Materialarten in A-, B- und C-Güter

• A-Güter: 70-80% des Gesamtverbrauchswert / 10-20% der gesamten Verbrauchsmenge
• B-Güter: 10-20% des Gesamtverbrauchswert / 20-30% der gesamten Verbrauchsmenge
• C-Güter: 5-10% des Gesamtverbrauchswert / 60-70% der gesamten Verbrauchsmenge

Die A-Güter stehen bei der ABC-Analyse am stärksten im Fokus, da hier die höchsten Kosteneinsparungen möglich sind. Folgende Massnahmen können dazu sinnvoll sein:

• Eingehende Beschaffungsmarktanalyse
• Instrumente des Beschschaffungsmarketings gezielt einsetzen
• Genaue Analysen der Kostenstrukturen vornehmen
• Optimale Bestellmenge berechnen
• Produktbewertung (Wertanalyse) durchführen
• Eisernen Lagerbestand und Meldebestand bestimmen

Bei den B-Gütern ist von Fall zu Fall individuell zu entscheiden, ob tendenziell Massnahmen für A- oder C-Güter umgesetzt werden sollen. In der Regel werden diese Güter aber wie A-Güter behandelt.

• Optimale Bestellmenge grob abschätzen
• Einen höheren Sicherheitsbestand festlegen damit der Lagerbestand seltener kontrolliert werden muss
• Beschaffungsmarketing kaum einsetzen (passive Preis-/Produktpolitik)

Die ABC-Analyse ist ein Instrument zur Identifikation der Güter, welche eine genaue und umfassende Planung bedürfen.

Ziel der durch McKinsey entwickelten Analyse ist es durch ein zeitlich begrenzte Kontrolle des Kosten-/Nutzenverhältnisses unnötige Leistungen abzuschaffen und erhaltenswerte Leistungen kostengünstiger zu machen. Oftmals steht dabei der Abbau von Personal im Vorderungrund, da dies der Hauptbestandteil der betrachteten Gemeinkosten ist (sogenannter Overhead).

Das Advanced Budgeting ist ein Kompromiss zwischen Better Budgeting und Beyond Budgeting. Es umfasst folgende Konzeptbausteine:

• Outputorientierte Planung (externorientierte Ziele)
• Stärkere Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie
• Globalbudgets
• Rollierende Planung
• Ganzheitliches Performance Measurement (finanzielle und nicht finanzielle Kennzahlen)
• Selbstadjustierende Ziele (Ziele definiert in Relation zu anderen Parametern)

Unter Better Budgeting versteht man punktuelle Verbesserungen an der gesamten Budgetierung:

• Effizienterer Budgetierungsprozess
• Ausrichtung auf Marktvorgaben
• Verschlankungsmassnahmen
• Fokus auf erfolgskritische Prozesse
• Dezentralisierung
• Benchmarkorientierte Zielvorgaben
• Stärkere Strategieorientierung
• etc.

Das Beyond Budgeting schafft grundsätzlich die traditionelle Budgetierung ab. Die Unternehmensführung wird dazu dezentralisiert und basiert in dieser Methode auf Grundsätzen und Zielen. Dazu ist eine Anpassungen in der Unternehmenskultur, der organisatorischen Struktur und dem Managementprozess notwendig. In der Regel kehren Unternehmen, die das Beyond Budgeting anwenden, nach 2 bis 3 Jahren zur traditionellen Budgetierung zurück.

Beim Zero Base Budgeting werden grundsätzlich alle Leistungen des Unternehmens zur Budgetierung der Gemeinkosten in Frage gestellt. Man beginnt "auf der grünen Wiese". Gemäss den Zielen des Unternehmens werden bestimmte Leistungspakte definiert. Diese Leistungspakte werden anschliessend priorisiert. Mittels der Grösse des Budgets und der Priorisierung wird entschieden welche Leistungspakete umgesetzt werden (z.B. Marketing Level 1, Controlling Level 3, etc.).

Aperiodische Ansätze:
- Gemeinkostenwertanalyse (GWA)
- Zero Base Budgeting

Neuere Ansätze:
- Better Budgeting
- Beyond Budgeting
- Advanced Budgeting

• Absicherung von Fremdwährungsströmen
• Transaktionen vorwiegend in lokaler Währung durchführen (z.B. Rechnungsstellung ins Ausland)
• Währungsklauseln in Verträgen berücksichtigen
• Temporäre statt festangestellte Mitarbeiter
• Kurzarbeitsprogramm entwerfen
• Fixkostenreduktion
• Produktivitätssteigerungs-Massnahmen
• Engere Autorisierungslimiten bei Ausgaben
• Sehr selektive Freigabe von Investitionen

Die Mehr- (Sicherheitsbestände) oder Minderkosten sind nicht zu berücksichtigen. Es ist nur zu berücksichtigen, was dem Absatz exakt zuteilbar ist.

Die strategische Lücke ergibt sich aus der Differenz zwischen dem erwarteten Marktwachstum und dem Wachstum des spezifischen Unternehmens.

1. Zielbildung (System von Handlungsnormen festlegen)
2. Problemanalyse (SOLL-/IST-Vergleich)
3. Alternativensuche (Analyse der Handlungsmöglichkeiten)
4. Prognose (Wahrscheinlichkeit zukünftiger Ereignisse untersuchen)
5. Bewertung und Entscheidung

• Ziele für die Zukunft (Was motiviert die Konkurrenten?)
• Gegenwärtige Strategie (Wie verhält sich der Konkurrent?)
• Annahmen zur Branche
• Fähigkeiten (Stärken / Schwächen)

Mit wertorientierter Führung ist die Ausrichtung auf Erhalt und kontinuierliche Verbesserung des Unternehmenswertes gemeint. Dies sichert die Existenz des Unternehmens, stärkt die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit, hält die Unternehmung attraktiv für Kapitalgeber und Investoren und ermöglicht die Beschaffung zusätzlicher finanzieller Mitel.

Kennzahlen:
- ROCE (Return on Capital employed)
- EVA (Economic Value Added)

Mit einer Eigner-Strategie legen die Eigentümer ihre Zielsetzungen und Grundsätze fest, nach denen ein Unternehmen ausgerichtet und geführt werden soll. Die Eigner-Strategie kann sich nach markt- und finanzwirtschaftlichen Kriterien oder nach Kompetenzen und Ressourcen orientieren und definiert den Kern einer Unternehmensstrategie.

Ziel: Kostenvorsprung vor der Konkurrenz

• Ausnützung von Kosteneinsparungspotenziale entlang der gesamten Wertschöpfungskette
• Niedrige Kosten schützen die Unternehmung vor allen Wettbewerbskräften (Monopolrente).

Ziel:

• Produkt und Dienstleistung ist in der ganzen Branche einzigartig
• Die Differenzierung muss vom Kunden wahrgenommen werden. Quellen dazu sind entweder marktorientierte (Qualität, Kundendienst, Technologie) oder zeitorientierte (Time to market, Anpassungsfähigkeit) Erfolgspositionen.

Massnahmen:

• Differenzierung erlaubt eine gefestigte Position in der Auseinandersetzung mit den 5 Wettbewerbskräften (Wettebewerbsvorteil)
• Die Differenzierung schirmt vom Wettbewerb ab, indem sie Abnehmer an die Marke / an das Produkt bindet und die Preisempfindlichkeit verringert (Kundenloyalität, Switching costs)

• Je höher der absolute und relative Marktanteil um so grösser der Gewinn und Cash Flow.
• Ein hohes Marktwachstum wirkt sich positiv auf den Gewinn aus, bedingt aber einen negativen Cash Flow aufgrund Investitionen in die Wettbewerbsstärke.
• Sofern der Kunde die Qualität beim Produkt wertschätzt kann durch Qualitätsverbesserung Gewinn und Cash Flow gesteigert werden.

• Gute Marketingfähigkeiten
• Produkt-Engineering
• Kreativität
• Stärken in der Grundlagenforschung
• Gutes Image bezüglich Qualität und Technologie
• Lange Branchentradition oder einmalige Kombination von Fähigkeiten, die aus anderen Branchen stammen
• Enge Kooperation mit Beschaffungs- und Vertriebskanälen

• Valuable customers: Welche Kunden werden angesprochen?
• Value proposition: Was bietet der Konkurrent?
• Value chain: Welche Vorteile hat der Konkurrent im Wertschöpfungsprozess?
• Value creation: Wie sieht die Profitabilität des Kunden aus?

Vorteile:

• Intuitiv, leicht verständlich sowie leicht handhabbar
• Einfache Messbarkeit der Erfolgsfaktoren

Nachteile:

• Andere Kriterien neben dem Markt gehen unter (Marktwachstum ist nicht immer gleichbedeutend mit hoher Marktattraktivität)
• Annahme des homogenen Marktes
  (Die Matrix kann nicht alle Spezialeigenschaften abdecken)
• Bezeichnung der Felder (Dogs, etc.)
• Praxis zeigt manche rentable Produkte im Dogs-Bereich (z.B. Immobilien am Ende des Lebenszyklus)

• Attraktive Branche (hohes Marktwachstum)
• Starke Wettbewerbsposition (hoher relativer Marktanteil)
• Hohe Rentabilität und hoher Mittelzufluss
• Hoher Investitionsbedarf zur Verteidigung der guten Wettbewerbsposition im wachsenden Markt.
• Die hohen Investition reduzieren den Cash Flow auf ein bescheidenes Niveau.

• Produktkosten im Verhältnis zu den Gesamtkosten
• Produktdifferenzierung
• Wettbewerb zwischen den Anbietern
• Grösse und Konzentration der Käufer im Verhältnis zu den Produzenten
• Wechselkosten der Käufer
• Käuferinformation
• Möglichkeit zur Rückwärtsintegration

• Verhältnis Produktkosten zu Gesamtkosten
• Produktdifferenzierung
• Wettbewerb zwischen den Lieferanten
• Grössenverhältnis und Konzentrationsverhältnis zwischen Lieferanten und Produzenten
• Wechselkosten
• Käuferinformationen
• Möglichkeit zur Vorwärtsintegration

• Skaleneffekte
• Absolute Kostenvorteile
• Kapitalanforderungen
• Produktdifferenzierung
• Zugang zu Vertriebskanälen
• Staatliche und rechtliche Barrieren
• Vergeltungsaktionen durch etablierte Unternehmen

• Käuferneigung zu Substituten
• Relative Preisposition und Leistung der Substitute

• Konzentrationsgrad
• Vielfalt der Wettbewerber
• Produktdifferenzierung
• Überkapazitäten und Austrittsbarrieren
• Kostenstrukturen und -bedingungen